религия как форма культуры

В-пятых, одним из распространенных источников конфликтов в коллективах являются недостатки в индивидуальном стиле руководства, управления. В психологических исследованиях отмечается, что некоторые из стилей — директивный (авторитарный) и либеральный — являются потенциальными источниками конфликтов руководителя и подчиненных, если тот или иной стиль применяется длительное время. Например, если длительное время применяется только директивный стиль руководства, то возникает угроза создания псевдоавторитета, появляется грубость в обращении с подчиненными, негативное отношение к критике и др.

Могут возникать и другие ситуации, например, отсутствие иерархии связей. Если у одного руководителя много непосредственных подчиненных и при этом нет иерархии связей — структуры управления, — то с ростом численности коллектив как бы выходит из-под контроля, так как трудно знать с требуемой полнотой о работе каждого сотрудника. Очевидно, нужно как-то структурировать управление. Вопреки очевидности этой необходимости некоторые руководители стремятся удержать управление каждым сотрудником в своих руках. Это сделать трудно, потому часто возникает хаотический стиль управления: указания даются одним, а спрашивают с других, контроль неэффективен и т.д. Здесь заложено много источников конфликтов. В другом случае при так называемом полухаотическом стиле управления руководитель выделяет группу, как правило, это наиболее ответственные люди, и непосредственно с ней работает — дает задания, контролирует, а по отношению к другим осуществляет тот же хаотический стиль руководства.

В-шестых, неправильная оценка труда персонала может стать источником самых разнообразных конфликтов. При неправильной оценке труда, предвзятых отношениях возникает много обид, появляется утрата интереса к работе. Несправедливость всегда переживается очень тяжело. Все это, конечно, сказывается на эффективности работы, приводит к конфликтам. Обычно считается, что взаимоотношения «менеджер—специалист» в оценке труда последнего весьма индивидуальны. Однако ошибки, как ни странно, допускаются весьма типичные. К ним относят:

— Ошибку центральной тенденции. Суть ее состоит в том, что оценивающие избегают применять крайние деления на шкале, то есть давать низкие или высокие оценки. Они пользуются оценками средних значений, в итоге и получаются средние показатели независимо от конкретного вклада работника. Чаще всего оценивающие допускают эту ошибку, если недостаточно изучили условия или поверхностно знают людей и их деятельность. Эта ошибка приводит к уравниловке. В этом случае и хорошо, и плохо работающие сотрудники оцениваются примерно одинаково. Естественно, это вызывает негативную реакцию и может привести к конфликтам.

— Ошибку контраста и подобия. Ошибка контраста возникает в том случае, когда оценивающий стремится рассматривать качества подчиненного с противоположных, нежели свои собственные, позиций. Например, руководитель отличается пунктуальностью и гордится этим, у других же ее оценивает значительно ниже, чем она того заслуживает. В отличие от ошибки контраста, ошибка подобия возникает, когда оценивающий рассматривает это качество с той же меркой, что и собственное. Иными словами, он его приписывает другим.

— Галло-эффект. Эта ошибка встречается чаще других. Существует множество ее вариантов, однако суть везде одинакова: оценивающий, основываясь на общем мнении о работнике, оценивает его отдельные деловые качества. Может быть и наоборот: оценивающий по отдельным качествам формирует общее суждение.

— Ошибку снисходительности. Эта ошибка встречается чаще всего в тех случаях, когда завышается оценка, обычно это происходит из-за симпатии к оцениваемому, любимчику. Однако существует и другая ошибка, возникающая вследствие антипатии, тоже весьма распространенная.

— Ошибку близости. Она проявляется вследствие сравнения оцениваемого с кем-то другим. Чаще всего это происходит при аттестации сотрудников, подведении итогов и т.д. Данная ошибка чаще всего приводит к конфликтам, так как эталон, по которому оценивают конкретную личность, как правило, далек именно от эталонных качеств.

— Логическую ошибку. Она похожа на галло-эффект и появляется в том случае, когда качества человека оценивают исходя из некоторых логических построений. Например, дается высокая оценка какому-либо качеству только потому, что оно вроде бы логически связано с другими качествами.

Перечисленные ошибки весьма типичны и являются потенциальными источниками конфликтов. Часто конфликты возникают и вследствие достаточно распространенного социального явления — псевдоавторитета. Обычно он формируется под действием двух факторов — длительно применяемого директивного стиля управления и неадекватной компенсации своих недостатков. Директивность стиля управления, постоянное применение приказов, распоряжений может привести к формированию негативных личностных качеств. В этом случае у менеджера возникает чувство собственного превосходства, ослабляется способность критически оценивать свои действия и поступки. Псевдоавторитет побуждает искусственно увеличивать дистанцию с членами коллектива. Часто это делается сознательно. Среди причин, порождающих псевдоавторитет, указывают следующие: — руководитель считает, что нецелесообразно советоваться с подчиненными, так как уровень их деловых качеств не достиг требуемого уровня; — руководитель считает, что подчиненные должны его бояться. Здесь уместно отметить, что, согласно проведенным исследованиям, в условиях постоянного нервного напряжения, вызванного страхом, производительность труда резко снижается — до 40%, а у лиц творческого труда — до 70%, развиваются сердечно-сосудистые и другие заболевания; — большое значение имеют отрицательные черты характера — грубость, чванливость и другие. Как бы то ни было, иметь псевдоавторитет легче и удобнее, чем завоевывать настоящий авторитет: меньше нужно требовать от себя.

Часто псевдоавторитет и отрицательные черты характера являются, по существу, средствами самозащиты; в ином случае нормальные отношения могут выявить некомпетентность, несостоятельность такого руководителя. Отсюда и болезненная нетерпимость к критике. Такое поведение обусловлено неадекватными формами компенсации своих недостатков, которые обычно проявляются в деятельности и общении. Среди них: — резонерство (звучные фразы, неуемное морализирование, демагогия, которые позволяют отвлечь внимание от неспособности компетентно и оперативно решить проблему); — скептицизм (неспособность понять чью-либо идею, зависть к достоинствам других могут проявляться в огульной критике, беспричинных сомнениях); — заострение внимания на мелочах, неспособность решить проблему при остром желании скрыть этот свой недостаток и в то же время понимание необходимости действовать конструктивно часто проявляются в концентрации внимания на понятных и маловажных проблемах, выдаваемых за самые главные; — натиск (вместо анализа и выбора конструктивных решений проблемы руководителю легче действовать прямолинейно, напролом, энергично). Такие действия создают первое время вокруг данного руководителя ореол требовательности, оперативности, однако в дальнейшем становится ясно, почему он действует именно так. Это вызывает недовольство и может приводить к конфликтам.

Применение методов неадекватной компенсации позволяет на какое-то время отвлечь внимание от имеющихся недостатков, но все же рано или поздно такие действия приводят к серьезным конфликтам. Эти средства компенсации не способствуют решению деловых вопросов, снижают инициативу, ухудшают настроение, порождают нервозность.

Методы управления конфликтами

Выделяют четыре основных методов управления конфликтами (сетка Томаса).

Конкуренция (принуждение, настойчивость) – заключается в навязывании своей воли оппоненту.

Требования: человек должен быть очень активным, энергичным, с развитой волей, уверенным в себе.

Ситуации: Вы обладаете большой реальной властью и уверены в том подходе, который отстаиваете. У вас дефицит времени, но понимаете, что ответственность только на вас. Нельзя использовать в личных отношениях.

Уклонение (избегание) – состоит в игнорировании конфликта, например, в прекращении общения с противоположной конфликтующей стороной.

Ситуации:

1. Проблема должна быть не очень важной.

2. Вы не заинтересованы в продолжении отношений с вашим оппонентом.

Приспособление – заключается в уступке, принятии чужого решения.

Ситуации:

1. Исход конфликта более значим для другого, чем для вас и вы безболезненно можете пойти на уступки,

2. Вы должны быть заинтересованы в продолжении отношений с оппонентом.

Сотрудничество — самый сложный стиль поведения в конфликте - умение выслушать оппонента, понять его; требуется наличие времени для разрешения конфликта. Рекомендуется использовать при решении проблемы, значимой для всех участников, и в случае, если у оппонентов тесные длительные взаимосвязи. В этом случае достигается решение равно приемлемое для обеих сторон, восстанавливается дух согласия.

Иногда выделяют пятый метод управления конфликтом – компромисс. Он заключается в урегулировании конфликта путем взаимных уступок. От метода сотрудничества отличается отсутствием глубокого взаимопонимания сторон. То есть, если сотрудничество – это решение, равно устраивающее обе стороны, то компромисс – решение, «равно не устраивающее обе стороны». Рекомендуется использовать в ситуации нехватки времени, когда невозможна длительная процедура согласования.

В случаях, когда менеджер не может определиться с выбором метода разрешения конфликта можно применить следующую процедуру:

1. Спрогнозировать, к какому наиболее вероятному исходу приведет тот или иной метод управления конфликтом.

2. Оценить желательность подобного исхода для вас по пятибалльной шкале (5 – наибольшая степень желательности; 1 – наименьшая).

3. Оценить по пятибалльной шкале степень вероятности подобного исхода – насколько вероятно, что выбранная тактика позволит получить спрогнозированный результат. При этом учитываются психологические характеристики сторон участвующих в конфликте (например, метод принуждения с высокой вероятностью даст результат при воздействии на слабую личность) и возможности арбитра (например, достаточен ли авторитет лица, пытающегося управлять конфликтом, для того чтобы склонить стороны к компромиссу).

4. Просуммировать оценку желательности и вероятности последствий выбранного метода.

Метод, получивший наивысшую суммарную оценку, является предпочтительным.

Таким образом, эта процедура позволяет не только оценить последствия применения того или иного метода, но и учесть степень его надежности и выполнимости.

Пример:

Из-за срыва графика работ возник конфликт между двумя отделами, каждый из которых обвиняет другой в случившемся. Руководитель пытается разрешить конфликт.

Метод Последствия Желатель. последств. Вероятн. последс. Сум-ма

1. Принуждение: в резкой форме потребовать от руководителей отделов прекратить конфликт.

2. Уклонение: руководитель никак не реагирует на конфликт.

3. Приспособление.

4. Компромисс: убедить стороны в том, что продолжение конфликта вредит всем его участникам и следует отказаться от претензий.

5. Сотрудничество: тщательно разобраться в ситуации, выявив ошибки обеих сторон, совместно разработать комплекс мероприятий по недопущению подобной ситуации в дальнейшем. Избегание открытой конфронтации (особенно в присутствии руководителя) при сохранении скрытой враждебности.

Продолжение конфликта.

-

Восстановление нормальной деятельности, однако оппоненты сохраняют убежденность в неправоте противника, что может способствовать развитию конфликтов в дальнейшем.

Оздоровление обстановки в коллективе, улучшение условий рабочего процесса.

2

1

-

4

5 5

5

-

3

4 7

6

-

7

9

Вывод: в данном случае предпочтительна тактика сотрудничества.

Примечание: в реальном случае оценки вероятности могут сильно колебаться в зависимости от характеристик руководителя и коллектива.

Общие рекомендации по управлению конфликтами.

Психологами разработаны общие рекомендации, которые следует использовать менеджерам по управлению конфликтами.

1. Необходимо вовремя распознать конфликт. Индикаторами конфликта являются, например:

• Недовольный или повышенный тон голоса.

• Выражение отвращения на лицах.

• Скрещенные руки или жесткий язык жестов.

• Уменьшение полезного выхода.

• Прогулы или опоздания.

• Недостаток личного участия.

• Сарказм.

• Избегание других членов группы.

• Скрытие информации.

• Формирование подгрупп или клик.

2. Рассмотрение проблемы.

- Выяснение скрытых и явных причин конфликта, определение, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

- Определение проблемы в категориях целей, а не решений. Нужно проанализировать не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

- Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы — это наши желания и заботы. Именно в них — ключ к решению проблемы.

3. Общение - приватные беседы с теми, кто прямо вовлечен в конфликт, открытое обсуждение ситуации и возможного плана действий с рабочей группой. При этом:

- Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.

Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

4. Вовлечение сотрудников - просьба предложить другие возможные решения, выяснение вопроса, желает ли группа дать рекомендации независимо от вас.

5. Определение коренной причины - является ли это личностным конфликтом? Есть ли здесь дисфункциональный сотрудник? Какие факторы рабочего места влияют на ситуацию?

При обсуждении конфликта важно избежать следующих серьезных ошибок: — партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;

— поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;

— партнер укрывается за «производственной необходимостью»;

— партнер настаивает на признании его власти;

— используются самые уязвимые места партнера;

— припоминаются старые обиды;

— в конце концов выявляются победитель и побежденный.

Выделим и другие ошибки, допускаемые собеседниками:

— отключение внимания: отвлечь внимание может все, что действует необычно или раздражает. Например, наружность говорящего, его голос или произношение;

— высокая скорость умственной деятельности. Мы думаем в четыре раза быстрее, чем говорим. Поэтому, когда кто-либо говорит, наш мозг большую часть времени свободен и отвлекается от речи говорящего;

— антипатия к чужим мыслям. Мы больше ценим свои мысли, для нас приятнее и легче следовать этим мыслям, нежели заставить себя следить за тем, что говорит другой;

— избирательность внимания. С детских лет мы привыкли слушать одновременно многое, не уделяя всему предельного внимания. Попытка внимательно слушать все была бы непосильным занятием. В порядке самозащиты мы приучаемся попеременно выбирать то, что представляет интерес сейчас. Эта привычка переключаться затрудняет фиксирование внимания на чем-то одном;

— потребность реплики. Слова другого могут вызвать у нас потребность ответить. Если это происходит, то мы уже не слушаем, что нам говорят. Мысли заняты формулированием «разгромных» аргументов и комментариев.

Ниже в таблице приведены некоторые действия, которые следует или, напротив, не следует предпринимать участнику конфликта.

Что делать.

Чего не делать

Пытаться успокоить оппонента. Позволять оппоненту полностью управлять встречей.

Позволять одновременно говорить одному человеку. Позволять эмоциональным вопросам долго быть в центре внимания.

Дать время эмоциям остыть. Верить, что все проблемы можно разрешить за один разговор.

Спрашивать о других точках зрения или мнениях. Исключать отклики от других членов группы.

Делать упор на положительное. Критиковать мешающую персону.

В заключение раздела приведем совет Дейла Карнеги -

Двенадцать правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения:

1. Единственный способ одержать верх в споре – это уклониться от него.

2. Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника. Никогда не говорите человеку, что он не прав.

3. Если вы не правы, признайте это быстро и решительно.

4. С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.

5. Заставьте собеседника сразу же ответить вам «да».

6. Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник.

7. Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему.

8. Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника.

9. Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других.

10. Взывайте к более благородным мотивам.

11. Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно.

12. Бросайте вызов, задевайте за живое.

Профилактика конфликтов

Банальная фраза «предупредить проще, чем разрешить» в применении к конфликту не срабатывает. Не срабатывает преимущественно по двум причинам:

1. Не все конфликты надо предупреждать (и нельзя жить вообще без конфликта, свои негативные импульсы мы должны отреагировать).

2. Даже те конфликты, которые вам необходимо предупредить, очень сложно спрогнозировать, сложно предсказать их развитие и найти способы предупреждения.

Предупреждение конфликта входит в понятие управление конфликтом.

№

Этап конфликта Содержание управления

1 Предконфликт Прогнозирование

Предупреждение /стимулирование

2 Осознание конфликтной ситуации хотя бы одной из сторон Предупреждение /стимулирование

3 Начало открытого конфликтного взаимодействия Регулирование

4 Эскалация конфликта Регулирование

5 Разрешение или затухание конфликта Разрешение

В существующих условиях прогнозирование конфликта возможно лишь на короткий срок и с небольшой долей вероятности. Для того чтобы прогнозирование было осуществимо, необходимо, чтобы конфликтология сформировала четкие объяснительные модели конфликтов. Но мы с вами знаем, что любому конфликту предшествует предконфликтная ситуация. Без этого конфликт почти невозможен. Иногда такая ситуация бывает молниеносной, и мы уже не в состоянии ничего сделать по предупреждению конфликта. Но чаще предконфликтная ситуация имеет достаточную для предупреждения продолжительность.

Мероприятия для предупреждения конфликта делятся на управленческо-организационные и социально-психологические. Управленческие мероприятия сводятся к такой организации труда на предприятии, при котором возникало бы наименьшее количество причин для конфликта (см. выше – Конфликты, связанные с неправильным управлением): четкое разделение прав и обязанностей, соответствие ответственности и полномочий, соответствие требований к работнику и ресурсов предоставляемых ему, четкая система управления, рациональный режим труда и отдыха и т.д. Рассмотрим более подробно меры профилактики психологических конфликтов.

Прогнозирование конфликта на основе теории взаимодействия соционических типов.

Соционика базируется на типологии, разработанной Карлом Густавом Юнгом. Именно он выделил 16 психотипов, к которым можно в той или иной степени отнести всех людей. Существуют тесты, состоящие из более чем 70-ти вопросов, включающие 4 возможных варианта ответа на каждый. Но существует и более легкий тест, состоящий всего лишь из 8 утверждений. Этот тест абсолютно достоверен, поскольку полностью подтверждается самыми сложными тестами. Но этот тест имеет преимущества. Чтобы определить психотип вашего оппонента или родственника или друга с помощью других тестов, нужно заставить человека отвечать на вопросы, а это не всегда удается. Особенно в конфликтных ситуациях. Этот тест составлен так, что вы сами можете за человека ответить на все вопросы и получить его психотип без согласия этого человека. Такие знания, конечно же, помогут в конфликте. Психотипы различаются на основе таких противопоставленных пар как:

Экстраверсия – интраверсия;

Мыслительность – эмоциональность;

Сенсорность – интуитивность;

Рациональность – иррациональность.

Для определения соционического типа воспользуйтесь цифровым тестом (в парах высказываний определите 1, которое, по вашему мнению, более точно вас характеризует). В итоге у вас получится четырехзначная цифра.

1. Ваша работоспособность равномерна, а если меняется, то только по известной вам причине. Вы не любите откладывать дела «на потом», предпочитая готовиться ко всему заранее, и не склонны менять свои планы или решения. Вас тяготит неопределенность, поэтому вы предпочитаете иметь четкий временной график работы.

2. Ваша работоспособность характеризуется подъемами и спадами активности, которые часто бывают у вас без определенных причин. Обычно вы не составляете планы наперед, предпочитая действовать по ситуации. Чаще всего принимаете решения и совершаете «прорыв» в последний момент. Вам трудно укладываться в сроки, подчиняться определенному графику или распорядку.

3. Вы не придаете большого значения эмоциональным разногласиям между людьми, пока они не задевают ваших принципов. В деловых отношениях профессионализм ставите выше других личных качеств и не идете на поводу у своих симпатий и антипатий. Предпочитаете не обсуждать темы личной жизни. Вас больше интересуют другие вопросы. Считаете, что важнее быть правым, чем приятным.

4. Вы хорошо разбираетесь в скрытых чувствах, побуждениях и взаимоотношениях людей. Охотно участвуете в обсуждении и решении их личных проблем. Долго помните и переживаете обиды. Склонны к компромиссам в делах ради сохранения хороших отношений. Ваша дипломатичность позволяет найти правильный подход к каждому.

5. Вы реалистичны, практичны и деятельны. Уверены в своих потребностях и умеете отстаивать свои интересы. Ваши высказывания конкретны, и вы не любите выслушивать длинные и абстрактные ответы. С недоверием относитесь к теориям, не проверенным практикой и опытом других. Всегда проверяете результаты сделанного.

6. Вы человек с развитым воображением, хорошо предвидите развитие событий, но можете проявлять рассеянность или медлить с внедрением своих планов. Часто уступаете свои позиции более активным и напористым партнерам. Вы любите экспериментировать, интерес к новому так велик, что может превалировать над пользой.

7. Вам обычно свойственны сдержанность и осторожность в высказываниях. Вы предпочитаете скрывать свое внутреннее состояние и стараетесь не выделяться среди других. Редко проявляете инициативу в знакомствах, предпочитаете привычный круг людей.

8. Вам присущи смелость, импульсивность, решительность. Вы не боитесь риска. Открыты и доверчивы. Вы охотно проявляете инициативу в новых делах и знакомствах. В работе часто отдаете сил больше, чем нужно, так что Вам трудно вовремя остановиться.

Соционические типы:

2368 – Дон Кихот – искатель;

2457 – Дюма – посредник;

1458 – Гюго – энтузиаст;

1367 – Робеспьер – аналитик;

1468 – Гамлет – артист;

1357 – Максим – систематик;

2358 – Жуков – организатор;

2467 – Есенин – лирик;

2458 – Наполеон – лидер;

2367 – Бальзак – критик;

1368 – Джек – предприниматель;

1457 – Драйзер – хранитель;

1358 – Штирлиц – администратор;

1467 – Достоевский – гуманист;

2468 – Гексли – инициатор;

2357 – Габен – мастер.

Условно все эти типы можно разделить на 4 группы:

Практики: Штирлиц, Габен, Жуков, Максим

Исследователи: Джек, Бальзак, Дон Кихот, Робеспьер

Социалы: Гюго, Дюма, Наполеон, Драйзер

Гуманитарии: Гамлет, Есенин, Гексли, Достоевский

Различные соционические типы отличаются деловыми качествами, склонностью к занятию определенной деятельностью, а главное взаимодействуют между собой определенным, достаточно прогнозируемым образом (см. Приложение 1). Следовательно, определив психотип сотрудников, мы сможем прогнозировать вероятность конфликтов между ними и принимать меры для их предотвращения, например путем разделения несовместимых сотрудников во времени (разные смены) или в пространстве (разные отделы).

Типы конфликтных личностей.

Помимо того, что уровень конфликта можно определить на основе теории взаимодействия соционических типов, существует еще и классификация конфликтных личностей, которую также необходимо учитывать:

Тип конфликтной личности. Поведенческие характеристики.

Демонстративный.

Ригидный.

Неуправляемый.

Сверхточный.

«Бесконфликтный». Хочет быть в центре внимания.

Любит хорошо выглядеть в глазах других.

Его отношение к людям определяется тем, как они относятся к нему.

Ему легко даются поверхностные конфликты.

Любуется, подчеркивает свои страдания.

Эмоциональное поведение преобладает над рациональным.

Планирование деятельности осуществляется ситуативно и слабо воплощается в жизнь.

Избегает систематической, кропотливой работы.

В ситуации конфликта чувствует себя неплохо.

Подозрителен.

Обладает завышенной самооценкой.

Постоянно требует подтверждения собственной значимости.

Часто не учитывает изменение обстоятельств.

Прямолинеен, негибок.

С трудом принимает точку зрения окружающих.

Уважение окружающих воспринимает как должное, а критику как обиду.

Болезненно обидчив, повышенно чувствителен.

Импульсивен, недостаточно контролирует себя.

Ведет себя вызывающе, агрессивно.

Игнорирует нормы общения.

Высокий уровень притязаний.

Несамокритичен.

Недостаточно развита способность соотнести свои поступки с целями и обстоятельствами.

Не способен опираться на прошлый опыт.

Скрупулезно относится к работе.

Предъявляет повышенные требования к себе.

Обладает повышенной тревожностью.

Чрезмерно чувствителен к деталям.

Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих.

Мнителен.

Неврастеничен.

Сдержан во внешних (особенно эмоциональных) проявлениях.

Не чувствует реальные взаимоотношения в группе.

Неустойчив в оценках и мнениях.

Обладает легкой внушаемостью.

Внутренне противоречив.

Характерна некоторая непоследовательность поведения.

Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях.

Недостаточно хорошо видит перспективу.

Зависит от мнения окружающих.

Излишне стремится к компромиссу.

Не обладает достаточной силой воли.

Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих.

Принципы профилактики конфликта:

1. Не стоит пытаться прогнозировать и предупреждать те конфликты, которые не имеют к вам непосредственного отношения. Это должен делать специалист.

2. Не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его.

Технология предупреждения конфликтов.

Предупреждать конфликт можно двумя формами поведения: влияя на свое поведение и воздействуя на психику оппонента.

Что можете лично вы:

1. Уметь оценивать ситуацию как предконфликтную.

С этой целью составляется карта потенциального конфликта, т.е. карта, отражающая устремления сторон в конфликтной ситуации: предмет конфликта, чего хочет и чего опасается каждая из сторон.

2. После такого анализа необходимо принять решение о принципиальном участии или неучастии в конфликте.

Необходимо следовать следующим принципам:

1. Не идти на конфликт, если не уверены, что оппонентом правильно поняты ваши мотивы.

2. Снижать по возможности личный фон устойчивой тревожности и агрессии (многочисленные тренинги).

3. Избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении и перевозбуждении (суточные колебания).

4. Чаще практиковать в конфликтных ситуациях сотрудничество, компромисс, избегание и уступку. Сначала это трудно, но со временем ваше Я начнет воспринимать это поведение как естественное.

5. Не давать предварительных оценок и не ожидать единственно желаемого результата.

Конфликты и социально-психологический климат коллектива

Социально-психологический климат (СПК) – это психологический настрой в коллективе, формирующийся под воздействием специфической для данного коллектива совокупностью социально – экономических и психологических факторов.

Дадим характеристику основных элементов СПК:

1. Социальные установки – характеризуют наиболее глубокое и устойчивое отношение человека к своим статусам и ролям.

2. Групповая совместимость:

3. Нормы поведения:

1 – коллективные;

2 – индивидуальные;

3 – общественные;

4 – групповые;

A – полная идентификация;

В – индивиды подчиняются лишь тогда, когда они являются участниками группы;

С - нормы не принятые коллективом;

С`- негативные нормы, принятые в некоторых группах, которые общественно и коллективно не поощряются, но индивиды им подчиняются, если дорожат членством этой группы;

D – нормы, усвоенные всем коллективом и отдельными членами, но не ставшие групповыми;

E - общественные нормы, принятые индивидом;

E` - негативные нормы, порицаемые общественностью к индивиду;

F – общественные нормы, которые не усвоены ни отдельными людьми, ни группой в целом;

G - негативные нормы, порицаемые обществом к коллективу;

H – нормы, декларируемые государством, но не усвоенные ни группой, ни отдельными личностями.

4. Уровень идентификации:

Эмоциональный уровень – переживания, чувства;

Ценностно-мировозренческий уровень – взгляды;

Поведенческий уровень – поведение.

Социально-психологический климат – важнейший фактор, влияющий на частоту и направленность конфликтов в коллективе. Здоровый СПК позволяет коллективу самостоятельно гасить дисфункциональные конфликты, в то же время его нарушения приводят к увеличению конфликтогенности.

В формировании нормального СПК важную роль играют такие действия руководителя как:

1. Личный пример руководителя. Ценности, декларируемые руководством, плохо воспринимаются сотрудниками, если руководитель сам не следует им. В первую очередь для создания благоприятной атмосферы важны такие качества руководителя как объективность и беспристрастность, вежливость и ровное отношение к окружающим и др.

2. Справедливость поощрений.

3. Вовлечение работников в управленческие процессы.

4. Процесс научения работника. Суть его в том, что «правильные» действия неизменно поощряются, а «неправильные» так же неизменно наталкиваются на неодобрительную реакцию. Существует несколько типов стимуляции: - награда; - наказание; - отсутствие одобрения.

5. Создание корпоративной культуры, т.е. системы ценностей, принимаемых членами организации и отличающей их от окружающего мира. Элементами корпоративной культуры могут являться самые различные объекты – от манеры одеваться, принятой в организации до стиля общения руководителей и подчиненных. Весь комплекс элементов позволяет сотрудникам идентифицировать себя именно с этой организацией, ощутить себя ее полноправным членом, ощутить ответственность за общее дело, что, в конечном счете, способствует сплочению коллектива и созданию в нем обстановки, благоприятствующей труду.

Приложение 1. Взаимоотношения между соционическими типами.

Дуальные отношения.

Это – наиболее благоприятное сочетание психотипов. Это отношения полного дополнения. Они образуют и пары, и четверки.

1. Дюма и Дон Кихот; Робеспьер и Гюго.

2. Есенин и Жуков; Гамлет и Максим.

3. Наполеон и Бальзак; Драйзер и Джек.

4. Габен и Гексли; Штирлиц и Достоевский.

Полудуальные отношения.

Все идет прекрасно, пока люди знакомятся. Строят планы, договариваются о делах. Но когда они начинают осуществлять задуманное, оказывается, что у обоих есть одна и та же сфера, где и тот, и другой не сильны. Стало быть, по этим функциям они не могут эффективно помогать друг другу. При достаточном сближении может возникнуть разочарование.

Робеспьер и Гамлет.

Дон Кихот и Габен.

Есенин и Наполеон.

Джек и Достоевский.

Миражные отношения.

Партнеры ладят друг с другом, но им легче поддерживать связи в делах не очень серьезных, - например, где-нибудь на совместном отдыхе. В общем, эти отношения бывают приятными, но не более того.

Дон Кихот и Есенин.

Штирлиц и Робеспьер.

Гексли и Бальзак.

Отношения полной противоположности.

У партнеров нет ни одной значительной области, в которой было бы достигнуто взаимопонимание, и присутствовали одинаковые взгляды на проблему. Там, где один уделяет внимание внешним процессам, другой ориентируется на внутреннюю установку и наоборот. В результате партнерам трудно понять друг друга и договориться.

Случается, что при знакомстве такие партнеры привлекают друг друга своей «загадочностью», но союзы их недолговечны.

Есенин и Гексли.

Гюго и Драйзер.

Дон Кихот и Бальзак.

Наполеон и Дюма.

Джек и Робеспьер.

Зеркальные отношения.

В этих отношениях партнеры довольно схожи по всем признакам, но один – интроверт, а другой – экстраверт. То, что говорит один, с легкостью реализует другой. Им есть чему поучиться друг у друга. Правда иногда это приводит к искушению поучать партнера.

Робеспьер и Дон Кихот.

Достоевский и Гексли.

Дюма и Гюго.

Жуков и Максим.

Отношения конфликта.

Партнеры, находящиеся в таких отношениях, могут симпатизировать друг другу только тогда, когда находятся на значительном расстоянии. Каждого привлекает сильная функция партнера, поскольку он сам, в сфере действия этой функции, наиболее раним и неуверен в себе. Но при сближении партнеры рано или поздно ощущают давление на свои слабые точки, и чтобы избежать дискомфорта, увеличивают дистанцию.

Максим и Гексли.

Дюма и Джек.

Есенин и Штирлиц.

Наполеон и Робеспьер.

Достоевский и Жуков.

Отношения ревизии.

В этом случае функции партнеров расположены так, что самая сильная функция одного (ревизор) давит на самую слабую функцию другого (ревизуемый). Но в свою очередь ревизуемый не имеет выхода на слабую функцию ревизора. Особенность отношений такого рода – в их асимметричности, в том, что ревизор, не ощущая давления на себя, может приближаться к ревизуемому на опасно близкое расстояние. Конечно, он бы вряд ли решился бы на это, если бы находился с ним в отношении конфликта.

В общении людей получаются так называемые кольца ревизии:

В данном случае ситуация характеризуется тем, что самое безобидное слово ревизора ревизуемый сочтет за обиду и непременно произойдет ссора.

Отношения тождества.

Здесь партнерами оказываются люди одинакового соционического типа. В их информационных каналах действуют функции, взаимно идентичные. Информация поэтому легко передается от одного партнера к другому.

Такие отношения исключительно продуктивны в контактах «учитель-ученик». Но как только знания выравниваются, люди становятся неинтересны друг другу, ибо ничего не в состоянии друг другу сообщить. На одинаковый раздражитель у них одна и та же реакция. Оба сильны и оба слабы в одних и тех же областях, так что не могут ожидать поддержки друг от друга по своим слабым функциям. Бывает и так, что им не о чем даже беседовать друг с другом.

Отношения суперэго.

Может оказаться так, что один партнер помогает другому там, где второй чувствует себя неуверенно. В целом эти отношения вполне комфортны. Но может оказаться и так, что будет нанесен внезапный сильный удар по слабым точкам человека.

Робеспьер и Драйзер.

Габен и Есенин.

Дон Кихот и Наполеон.

Достоевский и Максим.

Деловые отношения.

Отношения могут быть стабильными только в сфере совместной деятельности. Во всех других жизненных ситуациях есть риск непонимания и взаимной усталости.

Робеспьер и Достоевский.

Дон Кихот и Жуков.

Есенин и Дюма.

Отношения активации.

Утомление друг от друга может наступить в связи с разными темпами жизни, поскольку один партнер рационален, другой иррационален.

Есенин и Максим.

Гексли и Штирлиц.

Отношения квазитождества.

Их объединяет общность интересов. Но каждому из них кажется, что другой ему в чем-то уступает, и они этим втайне гордятся. Конфликты в этих отношениях редки. Если в дальнейшем сотрудничестве нет смысла, партнеры легко расстаются. Если есть смысл – так же легко находят контакт.

Бальзак и Робеспьер.

Гексли и Гамлет.

Отношения социального заказа.

Эти отношения асимметричны. Хорошей обратной связи здесь нет. Этим и определяется характер отношений: все, что говорит и делает подзаказный, заказчику кажется не слишком важным и значимым. Заказчик наоборот воспринимается подзаказным как весьма значимая фигура.

Здесь также можно построить «кольцо социального заказа»:

Литература

1. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Рыбинск: «Рыбинский дом печати», 1997

2. Конфликтология. //conflictologiy.narod.ru

3. Кричевский Р.Л. Если ты – руководитель. М.: Дело, 1993

4. Лузина Л. Способы эффективного разрешения конфликта. //www.wilmark.ru

5. Основные приемы аттракции. Найм и устройство на работу. Конфликты: динамика, управление. //gamgam.boom.ru

6. Поздняков В. Управление конфликтами. //www.mamba.ru

7. Скотт Дж. Г. Способы разрешения конфликтов. Киев: Верзилин и Ко Лтд, 1991

8. Социально-психологический климат коллектива. //www.dvgups.ru

9. Уткин Э. А. Конфликтология. М.: «Тандем», 2000

10. Шерстнев К. В., Сапцин Н. В. Управление конфликтом в бизнесе. //www.uis.ssu.samara.ru

Страницы: 1, 2