Шпора

составляющих.

Цепь создания издержек позволяет разделить полную с/с-ть на затраты,

создаваемые при разраб-ке, поставке ресурсов, изготовлении, маркетинге,

сбыте и обслуживании прод-ии у потребителя.

Цепь создания издержек явл инструментом, способствующим поним стр-ры з-т

предп-я и опред-ю решающих звеньев в их сниж-ии.

Конкурентосп-ть предп-я по уровню издержек зависит не только от собственной

цепи издержек, но и от затрат поставщиков и каналов распред-я прод-ии к

потребителю, образующих в сов-ти с/с цепей издержек.

Затраты и прибыли поставщ-ов явл частью цены, предъявляемой потреб-лю.

Предпр-е может повлиять на цепь издержек конечного потреб-ля оптимальными

каналами сбыта. Стратегич-ие действия, направленные на ликвидацию

неконкурентосп-ти по затратам, должны осущ-ся в той части цепи издержек,

где имеет место различие в затратах.

2.Методика проведения сегментации предп-ия по отраслям и его прод-ии по

СЗХ.

Отрасль промышленности – группа предп-ий прод-ия к-ых отлич-ся общим

назначением и потребит-ми св-вами и конкурирует на 1 рынке.

СЗХ- область сформировавшихся потребностей на рынке, к-ые предп-ие

удовлетворяет однородной прод-ей одного из своих СБЕ.

Процесс выделения СХЗ начинается с опред-ия потребностей рынка, на к-ые

направл-ся стратегия развития фирмы. Далее рассматр-ся ресурсные

возможности фирмы удовлетворить запросы рынка по масштабам пр-ва и обеспеч-

ю необх-го кач-ва товаров и услуг. Выделяется прод-ия предп-я, реализуемая

на рынках. Закрепляется каждый вид прод-ии за отраслью промышленности и

рынком ее реализации (СЗХ). Если предп-е планирует выйти на рынок с новой

прод-ей, нужно четко сегментировать его по отраслям и группам потреб-лей.

Билет 13

1.Факторы, хар-щие привлекательность отрасли. Какие стратегич действия

приводят к сниж-ю их негативного влияния на привлекат-ть отрасли.

Привлекательность отрасли –это интегральная оценка интенсивности

конкуренции и зрелости р-ка.

Факторы, хар-щие привлекательность отрасли: 1. Зрелость р-ка вкл. –темп и

потенциал роста; -стабильность и надежность спроса, лояльность потреб-лей;

-степень риска и неопределен-ти в долгосроч перспективе; -средняя норма

прибыли в отрасли и перспективы ее сниж-я (роста).

2. Острота и плотность конкуренции: -внутр соперничество м/д сущ-ми предп-

ями; -угроза появления новых конкурентов; -давление потребителей и

поставщиков; -угроза вытеснения с рынка товарами-заменителями; -факторы

внеш среды.

Отрасль счит-ся привлекательной, к-да все перечислен факторы стремятся

обеспеч роста отрасли и прибыльность.

Для непривлекательной отрасли хар-но: -высокая интесивность конкуренции;

-низкие барьеры для входа конкурентов; -рост конкуренции со стороны товаро-

заменителей; -мощная рыночная власть поставщиков и потребителей.

2. Центр прибыли и СБЕ. Разница м/у ними, как внутр-ми стр-рами предп-

я.Полномочия и ответ-ть.

Центр прибыли обладает правом формир-ия и распред-ия прибыли.

СБЕ-это стратегич независимая бизнес-ед-ца без права юр лица, наделяется

производств-ми мощностями необх для ее функционир-ия, имеет право самост-но

формир-ть численность, выходить на рынок потреб-ля, либо делигировать права

выхода на р-к внутрен стр-ре.

Полномичия СБЕ: -распоряжение закрепленными ресурсами; -использ-ие рез-тов

деят-ти после исполнения обяз-в перед предп-ем; - формир-ие какналов сбыта,

самост-ая работа с потреб-лями; -установление взаимоотнош-й с

поставщикамиресурсов.

Ответст-ть СБЕ: -фин рез-т; -конкурентосп-ть на рынке; -реализация

стратегии СБЕ, ее совместимость с корпоративной стратегией преп-я; -участие

в развитии собственного потенциала.

Билет 14

1. Стадии жизненного цикла. Движущие силы, опред-щие долгосрочные измен-я в

отрасли.

Участники рынка (поставщики, произв-ли, потреб-ли), а также окружающая

среда создают своими действиями долгосроч изменения, требующие от предп-ия

стратегич действий. Отрасли в своем развитии проходят эволюционные фазы

(стадии ЖЦ): зарождение, прогрессирующий рост, зрелость, старение.Анализ и

оценка ЖЦ отрасли, а также движущих сил, вызывающих долгосроч изменения в

ней, позволяет выработать адективную стратегия достижения конкурентосп-ти.

Классиф-ия движущих сил: -изменение долгосроч темпов роста отрасли; -

изменение стр-ры потреб-лей и потребит-их предпочтений; -появление новых

товаров; -техноголич-е изменения, появлкение ноу-хау; -измен-е затрат на

производ-ые ресурсы (сырье, труд); - действия гос-ых и административных

органов; -измен-е соц приоритетов, общественных взгляджов и стиля жизни.

Анализ движущих сил в отрасли предполагает выделение главных, опред-щих

развитие отрасли, и явл обязат-ым условием разраб-ки эф-ой стратегии.

2. Последовательность, основные этапы разраб-ки корпоративной стратегии.

Корпоративная стратегия – это спланир-ые стратегич действия, направленные

на достиж-е эф-ти портфеля различ видов бизнеса диверсифицированного предп-

ия.

Этапы разработки:

1. Стратегич анализ диверсифицированного предпр-я вкл: -хар-ка портфеля

бизнесов предп-я на основе матричного анализа; -выявление и сопоставление

привлекательности каждого вида бизнеса; - сопоставл-ие конкур-ых позиций

бизнес-ед-ц; -оценка эф-ти каждой бизнес-ед-цы и ее роли в рез-тах деят-ти

предп-я; -оценки совместимости деят-ти каждой бизнес-ед-цы со стратегией

предпр-я; -анализ текущ стратегии диверсифиц-го предп-я и его бизнес-ед-ц.

2. Разраб-ка корпоративной стратегии: - стратегич цели (рост рыночной доли,

прибыли, рентабельности инвестиций); -стратегич возмож-ти (по ресурсам и

рынкам); -разраб-ка планир-ых действий по повыш-ю эф-ти бизнес-портфеля и

долгосрочн конкурентосп-ти, напрвленных на достижение сбалансированности

портфеля по критериям привлекательности отрасли, конкурентосп-ти бизнес-ед-

ц, прибыльности, устойчивости поступления наличности, биржевой ст-ти акций

предп-ия.

3. Реализация стратегии: -формир-ие с-мы управл-я и оргстр-ры, соотв-щих

стратегич-м целям; - планир-ие и выделение ресурсов в стратегич-ки важные

виды деят-ти; -обеспеч-е функциональной поддержки; -создание мотивационных

механизмов, способств-щих реализации стратегии; -достиж-е мобилизации

персонала на реализацию стратегии.

4.Мониторинг, корректировка стратегии, контроль хода реализации.

Билет 15

1. Прогнозир-е стратегич действий конкурентов: последовательность действий

и содержание процесса

Для успешного прогнозир-ия действий конкурентов необх-мо систематизировать

текущую ситуацию, опред-ть сильные и слабые стороны, оценить стратегич

положение.

Последоват-ть действий: - выявить масштаб конкуренции (местная,

региональная, межрегион-ая, мировая); -опред-ть конкурентное положение

(прочное, борется за выживание, постоянно увелич-ет долю); -опред-ть

стратегич положение (наступательное, оборонительное, консервативное);

-установить стратегич намерения (быть доминрующим лидером, выйти в десятку

по рыночной доли, удержать позиции, выжить); - способы достижения целей на

рынке (расширение масштабов пр-ва, увелич-е доли за счет более эф-ой с-мы

сбыта, отказ от конкуренции и уход с рынка); -выявить конкурентную

стратегию (лидерство в издержках, концентрация на опред-ой нише, повыш-е

кач-ва потребит-х св-в, расширение ассортимента, совершенствование сбыта и

послепродажного сервиса).

2.Оперативные и стратегич-е фин-ые цели предп-ия . Наиб важные

диагностируемые показатели фин деят-ти предп-я.

Наиб диагностируемыми фин показ-ми деят-ти п/п-я явл: -выручка от реализ-

ии; -прибыль; -ден ср-ва на р/с и в классе.

Оперативные фин цели: -стремление к оптим-ой величине ден ср-в на р/с и в

кассе предпр-я, необх-х для покрытия текущих расходов;- стремление к

сокращению дебит-ой задолж-ти, недопущение возникновения сомнит-ой и

просроч-ой ДЗ; - повышение коэф-та текущ ликвид-ти.

Стратегические финансовые цели: -увеличение темпов роста оборота

наличности;-увелич-е темпов роста прибыли, повыш-е рентаб-ти; -повышение

дохода на инвестир-ый/акционер-ый капитал;- повышение дивидендов и цены

акций.

Билет 16

1.Факторы конкурентного успеха в отрасли

-технологические (способность к совершенствованию технологий и пр-ва,

наличие и кач-во собств-ого научного и инновационного потенциала);

-производственные (низкие затраты, обеспеч-е кач-ва, высокий потенциал

производств-х мощностей, гибкость пр-ва, высокая производительность труда);

-маркетинговые и сбытовые (широкий ассортимент и большой выбор прод-ии,

гарантии потреб-лям, эф-ая сеть оптовых и розничных продавцов, низкие

затраты на сбыт, благоприятный имидж и репутация у потребителя);

-организациооные (высокая скорость реакции на измен-я рыноч-х условий, опыт

работы в отрасли, эф-ть управленч-их решений, наличие эф-ой информац-ой с-

мы); -калификация персонала, эф-ые мотивации; -другие (доступ к источникам

капитала, патенциальная защищенность).

2. Источники образов-ия и направл-ия расходования ден ср-в, определ-щие

стратегич возмож-ти предп-я.

Основная деят-ть. Источники образования: -продажа товаров и услуг; -авансы

покуп-лей; -поступления от дебиторов; -перепродажа бартера. Источники

расходывания: -поставщикам за ТМЦ; -з/п, премиии; -страховка, аренда,

комунальные услуги; -субконтракты; -кредиторам за % и обяз-ва; -налоги,

пошлины, сбоы, акцизы, штрафные санкции; - отчисления на соц сферу.

Инвестиц-ая деят-ть. Источники образования: -продажа ОС и иной

собственности; - продажа цен бум; - возврат займов, предоставленных ранее

др предп-ям или лицам; - прибыль, дивиденды. Источники расход-ия: - покупка

ОС или иной собств-ти; -покупка цен бум с длительным сроком погашения;

-предоставление ден займов др предп-ям или лицам.

Фин деят-ть. Источники образования: -долгосроч займы; - выпуск и продажа за

наличные деньги акций и облигаций; -бюджетное или иное финансирование.

Источники расход-ия: -погашение векселей, облигаций и закладных; -выкуп

акций компании у акционеров; -выплата дивидендов акционерам.

Миним-ый V ден ср-в= совокуп-ый отткок ден ср-в с предп-я / (365 / (средний

возраст запасов от момента приобретения до момента реализации ГП / средний

период погашения деб зад-ти / ср период погашения кред-ой зад-ти)

Длит-ть интервала времени, в течен к-го предп-ие может обходится без

притока денег = (ден ср-ва + деб зад-ть)/среднедневные оперативные расходы;

или Длит-ть интервала времени, в течен к-го предп-ие может обходится без

притока денег= (ден ср-ва + деб зад-ть)/(годовая с/с-ть реализованной прод-

ии/365)

Билет 18

1.Выбор с/с управл-я п/п-ем. Типы реакций на состояние р-ов и внешней

среды.

Основ ф-ия СУ-создание условий для адекватного реагиров-я на изменения,

происходящие во внеш-ей (эк-ой и конкур-ой) среде п/п-я.

Выбор СУ п/п-ем опред-ся его стратег-ой ситуацией в конкур-ой среде и

требуемым типом реакции на ее изменения.

Два полярных подхода к с/с управ-я п/п-ми:-иерархич-ий тип упр-я (многоур-

ая «жесткая» стр-ра с централиз-ей принятия решений на Ур-не руков-ва п/п-

я);-управ-е, построенное по принципу самоорган-ии автоном-х элементов

(структ-х ед-ц).

Выбор с/с упр-я необх=мо проводить на основе анализа след-х параметров:

-емкость рынка;-потенциал роста;-конкуренция и положение на р-ке; -соц-но-

эк-ие и правовые факторы.И оценивая исходное состояние;-ожидаемость

изменений; -темп изменений.

Типы реакций:-производств-ая (эф-ое использ-е пр-го потенциала для

получения прибыли);-конкурентная(быстрая реакция на колебания спроса в

условиях конкуренции);-иновационная(адекватная реакция на необх-ть модерниз-

ии прод-ии и технологии);-стратегич-ая(реакция на измен-е стратег-ой

позиции п/п-я, угрозы и возмож-ть долгоср-го роста).

2.Основные факторы, опред-ие уровень конкурентосп-ти п/п-я.

Для оценки уровня конкурентосп-ти предп-я нужно количеств-но оценить ее

положение в сравнении с основ-ми конкур-ми по каждому их ключевых для

данной отрасли факторов успеха и по каждому из ключевых показателей

конкурентосп-ти.В качественной оценке конкурентосп-ти п/п-я основными

факторами явл:1.продуктово-рыночные:-потребит-ие св-ва прод-ии;-показатель

«цена-кач-во»;-доля на рынке.2.Ресурсные:-ОПФ и технологии;-иновационный

потенциал;-произв-ый потенциал;-квалификация персонала;-устойчивость мат-но-

технич-го и сырьевого обеспечения;-фин-ое состояние и инвестиц-ые возмож-

ти.3. С/с упр-я и организ-ая стр-ра.

К количественной оценке относятся все факторы успеха и показатели

конкретной силы имеющие равное значение. К ним относят:-Относит-ое

положение по изд-ам;-качество сервиса;-фин-ая устойчивость;-Произ-ые возмож-

ти;-репутация или имидж;-качество и хар-ки прод-ии;-технолог-ий уровень;-

дилерская сеть;-маркетинг и реклама.

Билет 19

1. Факторы, опред-щие конкур-ную силу и конкур-ую слабость предп-ия.

Факторы конкур-ной силы: доля р-ка превышает (=) доле основных конкурентов;

прод-ия пользуется на р-ке предпочтениями потреб-лей (известная торговая

марка); высокая компетентность (профессианолизм) руководства и персонала;

сильно индивидуализированная прод-ия; преимущ-во в затратах; прибыль выше

среднеотраслевого уровня; высокие технологические и инновационные возмож-

ти, наличие эф-ой стратегии.

Признаки конкур-ой слабости: доля на р-ке ниже среднего по основным

конкурентам в отрасли; затраты превышают затраты основных конкурентов;

норма прибыли (рентаб-ти) ниже среднеотраслевой; низкое кач-во прод-ии,

отставание от конкурентов в ее совершенствовании; недостаточная

квалификация руководства и персонала, низкая компетентность в ключевых

факторах; фин слабость и инвестиц-ая непривлекательность; угроза внеш

среды.

2. Базовые принципы организац-го проектиров-ия, опред-щие эф-ть орг стр-ры

предп-я.

Принципы: - реализация набора реакций, адекватных стратегич позиции предп-я

в эк-ой и конкурентной среде; - децентрализация полномичий и ответст-ти на

уровне непосредств-го управл-я пр-вом и продажами законченного потребит-го

товара или его самост-ых компанентов компанентов в автономных стр-рах предп-

ия (самост-ые виды деят-ти); -наделение автономных стр-р собствен-ми

ресурсами и правом их распред-я; - закрепление за автономными стр-рами

стратегич функций по повыш-ю конкурентных позиций в закрепленных за ними

СЗХ; - нейтрализация центробежных тенденция в управ-ии автономными стр-

рами, затрудняющих реализацию корпоративной стратегии предп-я; - создание

мотивационных механизмов, стимулирующих персонал к увелич-ю V продаж,

минимизации затрат, росту прибыльности.

Билет 20

1. Последовательность действий при проектировании орг стр-ры

Оптимальное сочетание централизации и децентрал-ии функций, полномочий и

ответ-ти в стр-ре предп-я – важное усл, опред-щие успех реализации его

стратегич действий.

Последовательность проетир-ия: 1. Анализ факторов, опред-щих эф-ть

действующей орг стр-ры. Постановка целей и задач. 2. Выбор оганизационно-

управленческой модели. 3.Выделение стр-рных ед-ц по основным видам деят-ти.

Опред-е их полномочий и уровня ответс-ти. Структуризация ресурсов. 4. Опред-

е необх-х функций поддержки основ-х видов бизнеса, структурирование

функциональных служб. 5. Распред-ие стратегич ответ-ти м/д управляющими

различ уровня. 6. Формиров-ие учетной политики и созд-ие центров учета з-т

и анализа фин деят-ти. 7. Разраб-ка административных проектов по реализации

орг стр-ры. Обеспечение их поддержки акционерами и персоналом фирмы. 8.

Реализация стр-ры. Анализ рез-тов и внесение корректив.

2. Основ-е типы конкур-ых стратегий

1.Стратегия лидерства на основе низких издержек, примен-ся при: -широком

охвате р-ка (массовы потребитель); -низкие издержки по сравнению с

конкурентами; -max-но стандартизир-ая прод-ия с приемлемым кач-ом.

Стратегия предполагает детальный анализ каждого элемента бизнеса и

внедрение эф-ой с-мы управл-ия з-тами.

2.Стратегия дифференциации прод-ии: -широта охвата р-ка; -индивид-ые

потребит-ие св-ва прод-ии; -развитый инновационный потенциал. Стратегия

ориентирует предп-ие на создание ценности товара для покуп-ля путем,

недоступным для конкурентов.

3.Стратегия концентрации на узком сегменте на основе низких издержек: -

узкая рыночная ниша со специфичными предпочтениями потребителей к прод-ии;

- опережение конкурентов за счет более низких цен.

4. Стратегия концентрации на узком сегменте на основе дифференциации:

-узкая рыночная ниша; - способ-ть предложить индивидуализированный товар,

отвечающий специфич-м запросам покуп-лей; -развитый инновационный

потенциал.

Стратегия концентрации на узком сегменте реализуется за счет удовлет-ия

специфич-х требований к прод-ии, определяемые региональными, эк-ми,

климатическими особенностями.

5. Стратегия эф-ой ст-ти: -достиж-е опимал-го соотнош-я цена-кач-во для

покуп-ля, ориентир-го на качественный товар; -выход на рынок с товарами

более ценными для потреб-ля, чем у конкурентов, при одной и тойже цене.

Направлена на обеспечение полного соот-ия достигнутому основными

конкурентами ур-ню по шкале «кач-во – потреб-ие св-ва- эксплуатац-ые хар-ки

– сервис» с более низкими издержками

Билет 21

1.Факторы, внешней среды, в наиб степени влияющие на конкурентосп-ть предп-

я.

Основные факторы: 1. Гос-но-правовые (налоговая политика и

законодательство, внешнеэкономич-ая политика и таможенное законодательство;

антимонопольное законодательство); 2.Макроэк-кие ( динамика ВВП; ур

инфляции; %-ая ставка, курс нац-ной валюты; ур-нь занятости); 3.Социально-

демографич-ие (ур-нь жизни; нац-ые обычаи и традиции; факторы природ

среды); 4. Технологич-ие (гос-ые приоритеты в развитии отраслей и сфер

народного хоз-ва, расходы гос бюджета на НИОКР, защита интеллектуальной

собственности).

В наиб влияние на конкурентосп-ть предп-я оказывают: -отрицательное влияние

макроэкономических параметров (V ден массы, высокий ссудный % заемного кап-

ла); - налоговая с-ма не стимулирует рост V продаж и достиж-е высокой нормы

прибыли; - неблагоприятный инвестиц-ый климат; -неблагоприятные факторы

спроса на промыш-ую прод-ию, сжатие емкости внутр-го р-ка.

2.Типы орг стр-р. Их преимущ-ва и недостатки.

Функциональная орг стр-ра. Преимущ-ва: -централизованный контроль стратегич

рез-тов; - стимулирует приобретение глубоких спец знаний; - подходит для

развития функциональных навыков и компетенции; - повыш-ет оперативную эф-ть

при рутинном повторении работы.

Недост-ки: -чрезмерное разделение стратегич важных процессов; -конфликт м/д

отделами; - централизованное принятие решений замедляет реакцию на внеш

среду; - ответ-ть за получ-е прибыли перемещается к руководителю высшего

звена; -низкая адаптация к переменам.

Децентрализованная орг стр-ра по видам бизнеса. Преим-ва: -Хоз-ая стратегия

формир-ся с учетом конкретных усл работы каждого предп-я; - каждая СБЕ

имеет возмож-ть опред-ть свою с-му формир-ия ст-ти, ключевые работы и

функциональные треб-ия; - позволяет главному должностному лицу заним-ся

стратегич-ми проблемами компании в целом; - возлагает ответ-ть за прибыль

на плечи менеджеров СБЕ. Недост-ки: -может привести к дорогостоящему

дублированию штабных функций на ур-не компании и ее СБЕ, что увеличит

наклодные расходы; -возникает проблема принятие каких решений

централизовать, а каких децентрализовать; -способно привести к чрезмерному

соперничеству вокруг ресурсов компании; -кук-во компании попадает в сильную

завис-ть от менеджеров СБЕ.

Матричная орг стр-ра. Преимущ-ва: обеспеч-ет внимание к каждому аспекту

стратегич приоритетов; -способ-ет принятию компромиссных решений с учетом

того, что больше всего отвечает интересам орг-ии в целом; - стимулирует

сотруд-во, единство подходов, разрешение конфликтов и координацию смежных

работ. Недост-ки: - крайне сложное управл-е; -чрезмерная степень разделения

полномочий может привести к задержкам и непропорц-но большим з-там времени

на согласование при выполнен функций; - невозможно действовать быстро и

решительно не получив одобрение со стороны многих лиц; -препятствует

творческим начинаниям.

Билет 22

1. Ключевые шаги процесса разраб-ки стратегич плана, напрвленного на достиж-

е стратегич и фин целей.

Ключевые шаги процесса разраб-ки стратегич плана: 1. Формир-ие стратегич

видения и формулир-ка миссии предпр-я. Опред-ет: - потреб-ть р-ка, к-ую

предп-ие намерено удовлетворить; -потребител-ие группы на к-ые напрвлена

деят-ть предпр-ия; -с помощью каких технологий и процессов достиж-е

поставленных целей произойдет с наиб эф-тью.

2.Установл-ие стратегич и фин-ых целей. Стратегич цели : - увелич-е

рыночной доли; - сниж-е з-т по сравнению с основными конкурентами; - повыш-

е кач-ва прод-ии и ее обслуж-ия; - освоение новой прод-ии и более

привлекательных р-ков; достиж-ие технологич-го лидерства. Фин-ые цели:

-увелич-е темпов роста оборота наличности; - увелич-е темпов роста прибыли,

повыш-е рентаб-ти; - повыш-е дохода на инвестированный кап-л; - повыш-е

дивидендов и цены акций. 3. Формир-ие стратегии достиж-я целей. Вкл: -

факторы, опред-щие стратегию; - иерархия формиров-ия стратегий; - синтез

стратегий в стратегич плане; -проверка стратегий на эф-ть.

2. Мобилизация персонала на проведение стратегич изменений: задачи, м-ды

проведения

Для успеха преобразования необ-ма постоянная и эф-ая мотивация персонала на

активное участие в этом процессе.

Задачи мотивации: -выявление и развитие лидеров стратегич изменений,

формиров-ие руководящей команды; - создание интерактивных

коммуникаций(общие собрания, неформальные встречи) с целью вовлечения в

процесс стратегич изменений наиб инициативных и опытных сотрудников предп-

я, разделяющих цели преобразования; формиров-ие из их числа штатной команды

по стратегич планир-ию; - подключение малых рабочих групп , к-ые создаются

на неосвобожденнной основе в рамках основных бизнес-процессов; штатные

сотрудники вкл-ся в малые рабочие группы и осущ-ют горизонтальную и вертик-

ую координацию и интеграцию усилий каждой командыв общих усилиях по осущ-ию

преобразований; - подготовка персонала к процессу преобразований

(восприимчивость будущихз изменений и желание адаптироваться к ним).

Ключом к успешной мобилизации явл достиж-е такого состояния, к-да наиб

активная часть персонала разделяет цели преобразований и готовы участвовать

в их реализации, а остальной персонал понимает их неизбежность и готовы к

сотруднич-ву.

Билет 17

1. Инструменты стратегич анализа портфеля бизнесов дмверсифиц-го предп-я,

их хар-ка.

М-д оценки – матричный анализ портфеля. Матрица портфеля – это двухмерный

график, иллюстрирующий позиции каждого вида деят-ти диверсифицир-ой

компании.

3 типа матриц: 1. Матрица «рост – доля» дает возмож-ть оценить движ-е

наличности и прибыльности различ-х видов деят-ти предп-ия и опред-ть

инвестиц-ые приоритеты, позволяющие оптимизировать эф-ть всего портфеля.

|Тем|Относит-ая доля |

|п |на р-ке |

|рос|Высокая >1,0 |

|та |Низкая <0,1 |

|отр| |

|асл| |

|и | |

|Низ| |

|к | |

|Выс| |

|ок | |

| | |

| |«Звезд|«проблем|

| |ы» |ные |

| | |дети» |

| |«дойны|«собаки»|

| |е | |

| |коровы| |

| |» | |

Преимущ-ва: позволяет оценить привлекательность видов деят-ти предп-я и

наметить напрвления в стратегии бизнес-ед-ц. Недостатки: -неопред-ть оценки

по показателю «высокий –низкий»; -матрица не явл надежным индикатором

собств-ых инвестиц-ых возможностей; -недостаточность сравнит-ой оценки

долгосроч привлекательности бизнес-ед-ц.

2.Матрица «привлекательности отрасли – сильные стороны предп-я»

[pic]

Факторы привлекательности отрасли (размер и темп роста рынка, отраслевая

норма прибыли, сезонности, острота конкуренции) и конкурентосп-ти (относит-

ая доля на р-ке, кач-во управл-я, норма прибыли в соответ-ии с

конкурентами) оценив-ся по взвешенному рейтингу: рейтинг отрасли (0…10)*

вес фактора (0..1,0); рейтинг бизнес-ед-цы(1..10)* вес фактора (0..1,0).

Приемущ-ва более объективная основа для распред-я бизнес-ед-ц по

приоритетам в распре-ии ресурсов. Недост-ки не учит-ся долгосрочное

положение бизнес-ед-ц при эволюции ЖЦ отрасли.

3.Матрица жизненного цикла отрасли. Приемущ-ва опред-ет конкурентное

положение бизнес-ед-ц с учетом стадии эволюции отрасли.

А – формирующийся лидер; С - потенциальный неудачник; Е – сложившийся

лидер; F – “дойная корова”; G – неудачник (“собака”).

Билет 23

1.М-ды анализа и оценки привлек-ти отрасли и зрелости рынка.

Привлекательность отрасли промышленности – это интегральная оценка

интенсивности конкуренции и зрелости рынка.

Дать оценку привлек-ти отрасли для конкретного п/п-я можно по ее позиции в

двухмерной матрице.

[pic]

Матрицы для анализа привлек-ти отрасли:

[pic]

[pic]

2. Ключевые компетенции. Пути повышения уровня ключевых компетенций п/п-я

К ключевым компетенциям относят: маркетин и сбыт, произв-во, технологию,

орган-ию.

Путями повышения ключевых компетенций явл:

1.Технология: совершенствование технологий и пр-ва, наличие и кач-во

собственного научного и инновационного потенциала.

2.Произв-во: снижение з-т, обеспечение кач-ва, повышение потенциала произв-

х мощностей.

3.Маркетинг и сбыт: увеличение ассортим-та и выбора прод-ии, гарантия

потреб-лям, низкие з-ты на сбыт.

4.Организация: скорость реакции на изменение рыночных условий, эф-ть управл-

х решений

Страницы: 1, 2