Шпора

Шпора

Билет 1

1.Основ-е этапы, хар-щие эволюцию с/с управл-я предпр-ем в рыноч среде.

Основные этапы, характериз-ие эволюцию с/с управл-я:

– управ-ие на основе контроля;

– упр-ие на основе экстраполяции, когда темп планируемых изменений

прогнозируется путем переноса тенденций прошлого на модель будущего периода

(долгосрочное планирование);

– упр-ие на основе предвидения изменений (стратегическое планирование);

– упр-ие на основе гибких экстренных решений (стратегическое

управление).

Требования эк-кой среды:

- 1900: Удовлетв-ие основного

спроса; Ускорение роста.

- 1930: Учет предпочтений потребителя;Замедление роста.

- 1950: Интернационализация; Распространение технологии; Возможности роста

исчерпаны.

- 1980: Глобальная конкуренция;

Макроэкономическая нестабильность;Социально-политические требования.

2. Цели разраб-ки корпоративной стратегии. Различия м/д корпорат стратег и

стратег отдельного бизнеса.

Корпоративная стратегия - спланирован-ые стратег-ие действия, направ-ые на

достиж-е эф-ти портфеля различ-х видов бизнеса диверсифиц-го пред-я.

Цели:- осущ-е диверсиф-ии (опред-е портфеля видов бизнеса); -достижение

долгосроч-х конкурент-х преимущ-в и прибыльн-ти видов бизнеса; -достижен-е

синергетическ-го эф-та путем сложения усилий родственных видов бизнеса

(использ-щих общие технологии, пр-ые мощ-ти, каналы сбыта, квалификацию

персонала); -поддержка приоритетных видов деят-ти (по уровню долгосроч-ой

конкурентосп-ти и прибыльности).

Стратегия отдельного бизнеса явл управленческим планом 1-го вида бизнеса

диверсифиц-го предпр-я или монопродуктовой и монорыночной компании и

направлена на создание или укрепл-ие долгосрочной конкурентной позиции на

конкретном р-ке

Билет 2

1. Содерж-е процесса стратег-го планир-ия, последов-ть его проведения на

предп-ии.

Стратегич планир-ие – это процесс позволяющий определить и связать воедино

ключевые направл-ия деят-ти пред-я, разбить их на отдельные задачи,

распределить ответст-ть и контролировать выполнение.

Содерж-е процесса вкл:-анализ исходного состояния ресурсов и бизнес-

процессов, р-ков и внеш среды; -выявл-ие стратегич проблем и осознание

необх-ти в стратегич действиях; выработка видения перспективы (стратегич

видение); -постановка целей , исследование возможных стратегич-их

альтернатив, их оценка по критериям эф-ти; -разраб-ка стратегич-го плана,

формир-е стратегич-х программ. Краткосрочных планов, бюджетов.

Последоват-ть проведения стратегич планир-ия на предп-ии:

[pic]

2. Виды диверсификации бизнеса, их приемущ-ва и недостатки.

1Стратегии родственной диверсификации предпол-ют внедрение в бизнесы,

обладающие стратег-им соотв-ем, предполагающим наличие родств-х произв-х

циклов.

Это позволяет перенести квалификацию и опыт с одного бизнеса на др,

совместить родственные стр-ры с целью сниж-я изд-ек.

Наиб часто использ-ые варианты:

• вход в бизнес, где возможно использование имеющегося персонала по

сбыту рекламе и маркетингу

• использов-е близких технологий

• перенос ноу-хау и опыта, торговой марки и репутации у потреб-ля из

одного бизнеса в другой

• приобретение бизнеса, улучшающего положение предпр-ия в действующем

бизнесе.

2Стратегии неродственной диверсификации предполагают диверсификацию в любую

отрасль, обещающую получ-е прибыли.

Преимущ-ва: - распред-ие предпринимательского риска;- эф-ые фин вложения

в прибыльные отрасли;

-стабильность фин-ого состояния; -повыш-е биржевой ст-ти акций.

Недостатки:

• трудности компетентного руководства неродственным бизнесом

• отсут-ие доп источника конкурентного преимущ-ва в виде страт-ого соотв-

ия.

3Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля бизнесов.

- Стратегия перестройки - превращение убыточных бизнесов в прибыльные

(проблемные бизнесы находятся в привлекательных отраслях)

- Стратегия сокращения - сужение диапазона диверсификации

(концентрация усилий на неск-их основных видах бизнеса)

-Стратегия реструктуризации портфеля - радикальный пересмотр состава

бизнеса предп-я путем продаж и приобретений

.

Билет 3

1. М-ды проведения стратегич-х изменений.

В основе теории и практики проведения стратегич изменении лежат следующие

подходы:

• м-д организационного развития как целенаправленное фундаментальное

изменение корпоративной (организационной) культуры с целью адаптации

организации к меняющимся условиям внешней среды (социальная подсистема

организации бизнеса);

• м-д реинжиниринга бизнес-процессов как их фундаментальное и радикальное

перепланир-е для достижения существ-х улучшений ключевых

показателей, таких как издержки, кач-во, уровень сервиса {технологическая

подсистема организации бизнеса);

• системный метод - синтез организационного развития и реинжиниринга, в

основу которого положена теория жизненных циклов организации (представление

о предприятии как о биологической системе).

2. Элементы корпоративной стратегии

К элементам корпоративной стратегии относятся:

-вид диверсификации; -широта диверсификации; -создание конкурентного

преимущества предприятия путем дальнейшей диверсификации в привлекательные

отрасли; -укрепление конкурентных позиций и прибыльности существующих видов

бизнеса; -отказ от слабых бизнесов или бизнесов в непривлекательных

отраслей; -распределение инвестиций среди видов бизнеса.

Билет 5

1.Этапы стратегич-го планир-ия, их содержание

Важным элементом стратегич-го планир-ия явл многовариантность стратегич-х

решений, их оценка, конструктивных вариантов, расчет необх-ых

капиталовложений и их сопоставление с ожидаемым фин рез-том.

Этапы стретегич-го планир-ия:

- Анализ и оценка стратегич-ой позиции (бизнес-диагностика); -постановка

стратегич целей; -стратег планир-е на уровне бизнес ед-ц; -стратег планир-е

функциональных процессов(маркетинг и сбыт, инновации, закупки, персонал,

финансы); - корпоративная стратегия; -планир-ие реализации стратегии;

-мониторинг; - календарное планир-ие текущей деят-ти (оперативное планир-

ие)

2. Продуктово-рыночная классиф-ия предпр-ия: назначение и м-д проведения

Продуктово-рыночная классиф-ия - распределение прод-ии по рынкам продаж

позволяет произвести ее группировку по рыночной ориентации.

|Продукция |

| …….|……… |……. |…… |

| |

|……а |…….б|…….в|……г |

|Рынки (отрасли |

|народного хоз-ва, |

|сформировавиеся гр |

|потреб-лей |

Билет 4

1.Направления стратегич-их изменений, их краткая х-ка.

Сущ-ет 4 важных направл-я методологического подхода к проведению стратегич

изменений:

• рефрейминг - преобразование корпоративного сознания предп-я в

направлении осознания исходной ситуации, наполн-ия корпоративного сознания

новым видением перспективы и решимостью к переменам.

•реструктуризация – достиж-е минимально достаточного ур-ня эф-ти и

конкурентосп-сти предп-я, позволяющего ему удерж-ся на р-ке.

• оживление (ревитализация) - вхождение в стадию роста посредством достиж-я

эф-ой связи с рыноч средой.

•обновление - приобретение устойч-го рефлекса адаптации к изменениям

окружающей среды, что позволяет предп-ию достичь устойчивого кач-ого

развития.

Стратегич изменения, направленные на преобразование бизнеса, достигаются в

рез-те одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по представленным

четырем направл-ям.

2. Бизнес-диагностика предприятия: место в процессе стратегич-го планир-я;

анализируемой сферы деят-ти, ресурсы, элементы внеш среды.

Бизнес - диагностика - это инструмент для проведения кач-го анализа

текущего состояния предп-ия и внеш среды, в к-ой оно функционирует. Роль

бизнес - диагностики предпр-я закл в формир-ии необх-ой базы данных для

планир-ия стратегич-х решений. Не менее важное назначение бизнес -

диагностики закл в том, что данные проводимого анализа явл основой с-мы

«раннего предупреждения» критических ситуаций на предпр-ии и р-ке продаж

его прод-ии, что позволяет своевременно осущ-ть корректировку фин-вой,

производств-ой и сбытовой деят-ти.

Диагностика предп-ия проводится по всем составляющим его ресурсного

потенциала и основным видам линейной и функциональной деят-ти. Под

ресурсным потенциалом в данном случае поним-ся основ-е и оборотные ср-ва,

финансы, персонал, потенциал развития (инвестиционные возможности).

Элементы внешней среды: -гос-но-правовые факторы (налог-ая политика,

внешнеэк-ая политика);- макроэкономич-ие (динамика ВВП, ур-нь инфляции, V

ден массы в обращении); -социально-демографич-ие (стр-ра населения, ур-нь

жизни, факторы природной среды); -технологические факторы (инновационные

приоритеты, расходы гос бюджета на НИОКР и др источники фин-ия НТП).

Анализир-ые сферы деят-ти вкл:-Анализ исходного пред-я: собственники и их

ожидание, продукция и рынки, продуктово-рыночная классификация,

конкурентоспособность ресурсного потенциала, закупки, произв-во, иновации и

инвенстиции, персонал, анализ издержек, финансы,с/с управл-я и

оргструктуры, конкурентосп-ть; - анализ макроэкономических и гос-но-

правовых факторов внешней среды;-анализ и оценка стратегич-ой позиции.

Билет 6

1. Цели стратегич-го планир-я, его иерархические уровни для

диверсифицированного предп-я

Стратегич планир-ие д/б направлено на достиж-е конкретных стратег-их целей.

Наиб важными целями, достиж-е к-х обеспеч-ет долгосрочные конкурентные

преим-ва предпр-ю, явл:

-сохранение и расширение р-ка продаж, максимизация прибыли;

-обеспечение фин устойч-ти и ликвидности активов;

-достиж-е внутренней гибкости и устойчив-ти в усл нестабильных р-ков;

-создание и развитие инновационного потенциала;-повыш-е эф-ти использования

ресурсов предпр-ия и

его произв-ых возможностей;

-формир-ие эф-ых мотивационных механизмов, интегрирующих интересы

персонала, собственников и менеджмента в направлении реализации как

текущих, так и долгосрочных интересов предприятия и ожиданий потреб-лей.

Достиж-е стратегич целей осущ-ся путем удовлетв-ия запросов потреб-

ля .

Стратегия охватывает все стороны деят-ти предп-ия в достиж-ии поставл-ых

целей.

На диверсифицированных предп-ях стратегии формир-ся на 4 организационных

уровнях:

• I уровень - стратегия для функциональных служб внутри каждого бизнеса

(маркетинговая, производственная, финансовая и др. стратегии)

• II уровень - стратегия для каждого отдельного бизнеса (стратегия СБЕ)

• III уровень - стратегии функциональной деятельности общефирменного

уровня (организационная, портфельная, инновационная, кадровая, управления

мотивациями)

• IV уровень - стратегия для предп-я в целом с входящими в него отдел-ми

бизнесами (корпоративная стратегия)

На предпр-ях с одной сферой деят-ти (одним бизнесом) иерархия имеет 2

уровня: стратегия бизнеса и функциональные стратегии, вкл стратегии

общефирменного уровня.

2. Оператив-е реструктурирование:цели и основ содерж процесса.

Реструктуризация – это процесс преобразований, к-ый несет в себе сущ-ые

потери и неизбежные побочные эф-ты (сокращ персонала, ликвидация неэф-ых

видов бизнеса, сокращ-е инвестиций в соц программы).

Если предп-е находится в кризисе, то параллельно с разраб-ой долгосрочной

стратегии необ-мо проведение оперативного реструктурирования,

обеспечивающего выживание в краткосрочной перспективе.

Цели и содерж-е реструктуризации: 1.улучш-е текущих рез-ов деят-ти вкл:-

сокращ-е издержек, формирующ-х с/с-ть прод-ии; -достиж-е объема продаж,

обеспечив-го миним-ую рентабельность; -реорганизация с/с управ-я и орг стр-

ры, напрвленная на сокращ-е издержек и увелич-е продаж; -достиж-е миним-го

ур конкурентосп-ти на р-ке.

2.обеспеч-е ликвидности активов: -достиж-е платежесп-ти по внеш обязат-вам;

-миним-ая дебит-ая зад-ть; -уменьшение запасов на складах, повыш-е оборачив-

ти ТМЦ; -вывод и продажа неэф-но использ-х активов; - сокращ-е инвестиций.

Билет 7

1. Организационные подходы к разработке стратегий.

Предп-ия и их руков-ли испол-ют различные организац-ые подходы к формир-ию

стратегии:

• Подход «главного стратега» - руководитель явл гл-ым «архитектором»

страт-ии и активно участ-ет в формир-ии всех ее осн-х частей.• Подход,

предусматривающий делегирование полномочий отделу или целевой группе

стратегич планир-ия (возмож-ть отбора стратегических идей, выработанных

специальной командой).

• Подход, основанный на сотрудничестве (привлечение руководителей

среднего и низшего звена к выработке стратегии, поддерживаемой всеми

ответственными за ее реализацию).

• Соревновательный подход, основанный на стимулировании персонала к

разработке, выбору и реализации сильных стратегий (эф-вен в

диверсифицированных компаниях).

Выбор того или иного подхода определяется личностью главного руководителя,

размерами предпр-я и степенью его диверсификации, развитостью стратегич-го

мышления у руковод-ей среднего и низшего звена управ-я, др факторами.

2. Конкурентосп-ть предп-ия. Оперативная и долгосрочная конкурентосп-ть,

опред-ие их факторы. Позиционир-ие предпр-я на рынке.

Для оценки ур конкурентосп-ти предп-я нужно колич-но оценить ее положение в

сравнении с основ-ми конкур-ми по каждому их ключевых для данной отрасли

факторов успеха и по каждому из ключевых показателей конкурентосп-ти.

Оценку конкурентосп-ти выполняет на основе анализа продуктово-рыночных и

ресурсных факторов, определяющ-х текущую и долгосрочную конкурентосп-ть с

учетом влияния внешней среды.

Текущая конкур-ть х-ся уровнем качества и конкурентосп-ти прод-ии. К ней

относят: -рыночные факторы;-динамика продаж;-доля на рынке;-ур конкурентосп-

ти по интегральному показателю «цена-кач-во».

Долгосрочная конкурентосп-ть х-ся уровнем кач-ва и конкурентосп-ти

ресурсного потенциала п/п-я. К ней относят:-эф-ть действ-ей с/с кач-ва;-

состояние и использов-е ОПФ;-ур технолог-ой оснащ-ти;-квалиф-ия персонала;-

кач-во иновац-го потенциала;-инвестиц-ая привлек-ть для внешних инвесторов;-

ур долгосроч-ой устойчив-ти фин состояния.

Позиции предп-ий на р-ке: -Явный лидер;-сильный;-средний;-обороняющийся;

-Слабый.

Билет 8

1.Стратегич-ая позиция п/п-я в конкур-ой среде. Факторы, опред-ие стратег-

ую позицию.

Под стратег-ой позицией п/п-я поним-ся его конкурентное положение и

результативноть финансово-хоз-ой деят-ти.

Конкурентные позиции п/п-я:

Явный лидер:-может варьировать выбор стратегии без опасения за свое

положение в будущем;-может удерживать свое долговрем-ое положение

независимо от любых действий конкурентов;-доля на р-ке по крайней мере в 2

раза больше, чем у ближ-го конкурента.

Сильный:-облад-т достат-м потенц-ом для провед-я своей стратегии;-имеет

свободу выбора;-имеет все шансы на уверенное положение в будущем.

Средний: -имеет достат-но сил для провед-я опред-х стратег-х инициатив;-

имеет неплохие шансы на укрепление положения в будущем.

Обороняющийся: -рез-т деят-ти достаточен для продолж-я присутст-я на рынке;-

сущ-ет только благодаря терпим-ти более сильных конкур-ов;-имеет средние

шансы удержать свое положение на рынке в будущем.

Слабый:-в краткосроч-ой перспективе может удержаться на рынке, но для

долгосроч-го присутствия нужна новая стратегия.

Факторы, опред-ие стратег-ую позицию:1.внешние факторы:-соц-ые, полит-ие,

правовые и гражданские факторы;-привлек-ть отрасли и условия конкуренции;-

рыночные возмож-ти и угрозы.

2.Внутренние факторы:-сильные и слабые стороны п/п-я, его конкур-ые возмож-

ти;-личные амбиции, деловые и этические принципы руковод-ей и собствен-ов;

-общие ценности и культура компании.

2.Продуктовые и процессные нововведения: их х-ка, роль и место в

инновационном процессе.

Нововведения на предп-ии опред-ся переходом к более высокому уровню произв-

х возмож-тей, и свидет-ует о развитии орг-ии.

Реализация каких-либо нововведений означает целенаправленное обновление

любого ее элемента. Нововведение - это появление новой с-мы (с новыми

элементами и связями, новыми значениями осн-х х-к, выходных параметров).

Продуктовые нововведения - изменения самого рез-та деят-ти предп-ия.

Билет 9

1. Понятие отрасли промышленности. Обобщенная схема анализа отрасли.

Под отраслью поним-ся группа предп-ий, продукция к-ых обладает общим

назначением и потребительскими св-вами и конкурирует на одном р-ке.

При анализе отрасли и конкуренции используется сов-ть показателей, хар-щих

условия измен-я отрасли, а также природу и интенсивность проявления

конкурентных сил. Анализ способ-ет поним стратегич ситуации в отрасли и

позволяет сделать вывод о степени привлекательности рассматр-ой отрасли для

орг-ии и ведения эф-го бизнеса.

[pic]

Обобщенная схема анализа отрасли и конкуренции.

2. Миссия, стратег-ое видение, стратег-ие цели предпр-я. Их роль и место в

процессе стратег-го планиров-я.

Стратег-ое видение (миссия)-это базирующаяся на потреб-ях р-ка

корпоративная идея, образ будущего состояния п/п-я, к-ый овладевает

персоналом и собсвен-ми и вокруг к-го концентрир-ся их усилия.

Стратег-ая цель – конкретное состояние отд-х составляющих бизнеса (видов

деят-ти п/п-я), совокуп-ть к-х позволяет реализ-ть сформиров-ый образ

будущего

[pic]

Основные этапы разработки страт-го видения и стратег-ой цели.

Билет 10

1.Показатели, хар-ие отрасль промыш-ти.

Основ показатели, характ-ие отрасль промышленности:

-размер рынка;- масштаб конкуренции (региональная, национальная, м/н-ая

или глобальная); -стадия роста р-ка и развития отрасли; -число конкурентов

в отрасли и их относительная величина;- кол-во покуп-лей; -степень

интеграции производителей

- барьеры на входе-выходе; -темп изменений прод-ии и технологии;- возмож-ть

использ-ия эф-та масштаба в ресурсном обеспечении, пр-ве, маркетинге;

-степень загрузки производств-х мощностей; -эф-ть пр-ва и продаж; -средняя

норма прибыли в отрасли; -капиталоемкость, требуемая для эф-ой работы в

отрасли.

2. Стратегия бизнеса и ее основные элементы. Этапы разработки, их

содержание.

Стратегия отд-го бизнеса явл-ся управ-им планом одного вида бизнеса

диверсифиц-го п/п-я или монопродуктовой и монорыночной компании и

направлена на создание или укрепление долгосрочной конкурентной позиции на

конкурентном рынке. Элементы стратегии: -пр-во и ведение хоз-ой деят-ти;-

маркетинг, стимулирование спроса и распределение;-научные исследования,

опытно-конструкторские разработки и технология;-трудовые ресурсы и труд-е

отношения;-финансовые подходы.

Этапы разработки:

1.выделение отрасли промышленности, стратег-ой зоны хоз-ия, закрепление за

ними СБЕ. Его содержание: -позиционирование п/п-я(СБЕ) по схеме:вид бизнеса-

отрасль промыш-ти-покупатели (СЗХ);-анализ и оценка по стратегически

значимым х-ам;-опред-е СБЕ, их отраслевой принадл-ти и СЗХ.

2. Анализ и оценкафакторов, определ-х стратегию бизнеса. Содержание:-соц-но-

полит-ие, правовые и гражд-ие факторы;-привлек-ть отрасли и условия

конкуренции;-рыночные возмож-ти и угрозы;-внутренние сильные и слабые

стороны п/п-я;-оценка конкурент--ти.

3.Выбор и разработка стратегии. Содержание:-выделение отрасли СЗХ;-

выделение СБЕ;-Разработка и выбор вариантов стратег-х решений.

4.Реализация стратегии. Содержание:-разработка плана действий;-мониторинг,

внесение изменений.

Билет 11

1.Конкурентные силы в отрасли и их влияние на конкурентную среду.

Позиционирование предп-я в отрасли.

Конкурентные силы в отрасли:

1. Соперничество м/д конкурирующими предп-ми отрасли. Интенсивность

конкуренции усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их

размеров и возможностей; в случае замедления роста или сниж-я спроса на

прод-ию; к-да конкуренты снижают цены, находят эф-ые пути сниж-я с/с-ти и

предпринимают меры по увелич-ю своей рыночной доли.

2.Конкурентное давление, создаваемое угрозой появления новых конкурентов.

Рост интенсивности конкуренции зависит от барьеров на входе в рынок и

реакции присутствующих на рынке предп-ий. Появление потенциальных

конкурентов тем вероятней, чем привлекательнее перспективы роста и получ-я

прибыли в отрасли.

3. Конкурентное давление со стороны предп-ий др отраслей, предлагающих

товары-заменители. Чем ниже ст-ть товара-заменителя, выше его кач-во и

потребительские св-ва, а также ниже ст-ть переключения, тем сильнее

конкурентное давление со стороны пред-й, входящих в рынок с замещение

товаром.

4.Конкур давление со стороны покуп-лей. Влияние покуп-лей на конкуренцию

зависит от V закупок потреб-лем прод-ии отрасли и ст-ти переключения на

прод-ию конкурентов или замещающую прод-ию.

5.Рыночная власть поставщиков. Поставщики обладают мощной конкурентной

силой, к-да имеют возможностью создавать невыгодные условия с помощью цен,

кач-ва, хар-ки прод-ии и надежности поставки.

Позиционирование предпр-я в отрасли производ-ся на основе сравнения

основных конкурентных основных конкурентных хар-к: цена продажи, кач-во, уд

издержки, ключевые компетенции (маркетинг, технологии, менеджмент),

территориальный охват рынка и рыночные доли, эф-ть использ-я каналов

распред-я. В кач-ве инструментов примен матрицы «цена-кач-во», «уд издержки

– ключевые компетенции», «цена и кач-во – охват рынков».

2. Персонал как стратегич-ий ресурс. М-ды анализа и оценки.

При диагностики персонала изучается: - численность и фонд оплаты труда

персонала;- квалификационный уровень и возрастной состав;

- кач-во мотивационных механизмов; - с-ма подготовки и переподготовки

персонала, затраты на ее функционирование;- социально-психологич-ий климат

на предп-и;

Необх-мо оценивать персонал, как составляющую ресурсного потенциала, с

позиций кач-ой и колич-ой достаточности для выполн-я текущих и стратегич-х

задач предпр-я.

Кач-ая оценка персонала позволяет выявить границы стратегич-х возможностей

предп-я по данному виду его ресурсов.

Билет 12

1. Анализ цепи создания издержек. Влияние на конкурентосп-ть элементов, ее

Страницы: 1, 2