Бизнес-план торгового центра

|2000-3000 | |21 |20 |11 |

|3000-4000 | |30 |21 | |

|Более 4000 |11 |11 | | |

|ИТОГО |31 |146 |146 |73 |

Представители этих пяти групп активности должны составить не менее 45-50

процентов от общего числа покупателей услуг нового магазина. Всего Компания

планирует продавать свои услуги 1400-1500 потребителям ежедневно, или

43.500 потребителям в месяц.

Таким образом, с учетом расчетов затрат различных потребительских групп,

изложенных в таблице 6, общий ежемесячный объем денежных поступлений

продовольственного магазина Компании имеет следующую структуру:

Таблица 8.

|Группа активности |Частота покупок в |Ежемесячные денежные |

| |месяц |поступления (рублей) |

|Первая |30 |368.415 |

|Вторая |12-14 |793.356 |

|Третья |4-5 |1.477.666 |

|Четвертая |3 |298.588 |

|Пятая |1 |522.252 |

|ИТОГО |3.460.277 |

Исследования, проведенные Компанией на территории города Самары, а также

информация, полученная от аналогичных супермаркетов, расположенных в других

городах, показывают, что население, с ежемесячными доходами не менее 1000

рублей на одного члена семьи является источниками 80-85% всех ежемесячных

денежных поступлений продовольственных магазинов. Все остальные поступления

– это продажи услуг населению с доходами ниже 1000 рублей.

Таким образом, Компания планирует, что номинальные ежемесячные

поступления продовольственного Универсама будут составлять сумму в

3.979.318 рублей.

4.4. План объемов продаж товаров и товарных групп.

В соответствии с тщательным анализом фактических результатов продаж в

Универсаме, общим снижением объемов продаж товарных групп в крупных

продовольственных магазинах, эффективностью информационного воздействия на

потребителей услуг магазина (см. п. Стратегия маркетинга) Компания

располагает следующими прогнозными данными по объемам продаж:

Таблица 9.

План продаж продуктов питания в продовольственном магазине

| | |Планируемый номинальный |

| |Товары и товарные группы |[3]объем продаж в месяц. |

| | |(рублей) |

| |Мясо и птица |47752 |

| |Колбасные изделия и копчености |175090 |

| |Рыба |151214 |

| |Масло животное |63669 |

| |Масло растительное |47752 |

| |Маргариновая продукция |95504 |

| |Молоко и молочная продукция |401911 |

| |Сыр |103462 |

| |Консервы мясные |3979 |

| |Консервы рыбные |31835 |

| |Консервы овощные |35814 |

| |Консервы фруктово-ягодные |27855 |

| |Яйца |39793 |

| |Сахар |19897 |

| |Кондитерские изделия |1094312 |

| |Варенье, джем |4500 |

| |Чай |107442 |

| |Соль |7959 |

| |Мука |15917 |

| |Хлеб и хлебобулочные изделия |338242 |

| |Крупа и бобовые |31835 |

| |Макаронные изделия |19897 |

| |Овощи |23876 |

| |Фрукты |51731 |

| |Вино-водочные изделия |517311 |

| |Безалкогольные напитки |194987 |

| |Мороженое |67648 |

| |Прочие продовольственные товары |11938 |

| |ИТОГО продовольственных товаров |3733122 |

| |Галантерея |23876 |

| |Бакалея |23876 |

| |Прочие непродовольственные товары |206925 |

| |ИТОГО Номинальная выручка |3987797 |

С учетом проектировок, изложенных в пункте 4.4. Маркетингового плана

Компании по проекту продовольственного универсального магазина

средневзвешенная плановая номинальная ежемесячная выручка составит сумму

3.800.000-3.850.000 рублей, включая непродовольственные товары. Эта

итоговая сумма использована в дальнейших финансовых проектировках с учетом

сезонных и циклических изменений в объемах продаж каждой товарной группы и

товара.

4.5. Конкуренция и другие внешние факторы

4.5.1. Основные конкуренты

В качестве основных конкурентов Компания рассматривает как мелкие и

средние продовольственные магазины, расположенные в непосредственной

близости от Компании, так и продовольственные рынки и крупные универсальные

магазины.

Первая группа: Мелкие и средние продовольственные магазины,

расположенные в непосредственной близости от Магазина:

магазины на автобусных остановках “ул. Ленина”, “Театр”.

Минимаркет “Карен”

Характер покупок в данных магазинах: повседневный. Днем покупки носят как

целенаправленный, так и случайный (во время ожидания автобуса) характер.

Эти магазины имеют круглосуточный режим работы, поэтому после 22-23 часов в

данном микрорайоне они остаются единственными, обслуживающими покупателей.

Ассортиментные возможности данных магазинов ограничены их площадями. Из-за

незначительной оборачиваемости у данных торговых точек отсутствует

возможность снижения цен.

При условии достаточного ассортимента и невысоких цен Универсам

Магазина будет иметь значительное конкурентное преимущество перед ними.

Другим весомым моментом, определяющим потенциальный успех универсама,

является удобство его расположения и наличие парковки в непосредственной

близости от магазина.

Вторая группа: Продовольственные рынки

Главный

Это ближайший к Магазину продовольственный рынок с широким набором

основных продуктов. Однако характер покупок здесь – периодический (в

среднем 1 раз в неделю) и целенаправленный. Ежедневные покупки потребители

предпочитают делать в магазинах. Кроме того, на рынке не всегда

гарантировано качество продукции и соблюдение условий ее хранения. Важно,

что ряд товарных групп (например, мясо) являются специализацией рынков, и

Магазин не может рассматриваться в данном случае как конкурент

продовольственным рынкам, однако дополнительный сервис, который может

предложить Магазин, в данном случае может существенно снизить стоимость

одной покупки посетителя продовольственного рынка. Т.е. потребитель,

ограничиваясь на рынке лишь покупкой специализированной продукции, другие

необходимые продукты будет стремиться приобрести в Магазине. Особенно важно

изменить поведение потребителей именно Главного продовольственного рынка.

Третья группа: Крупные универсальные магазины

Универсам “Жигулевский”

“Самарушка”

“Карен”

Гастроном “Купеческий”

“Матрешка”

Эти магазины являются конкурентами Универсама Компании по целевой

потребительской группе. И именно этим магазинам Компания уделяет и

планирует в дальнейшем уделять особое внимание.

Целесообразно представить оценку конкурентных преимуществ каждого из этих

магазинов в виде таблицы (((-Отлично, ((-хорошо, (( - Удовлетворительно, ((-

Плохо):

( - Универсам “Жигулевский”

( - Универмаг “Купеческий”

( - Универсам “Самарушка”

( - Супермаркет “Матрешка”

( - Супермаркет “Карен”

| |(( |(( |(( |(( | |

|Удачное |( |(( |(( | |Неудачное |

|местоположение | | | | |местоположение |

|Достаточный |( |((( | |( |Недостаточный |

|ассортимент | | | | |ассортимент |

|Низкий уровень цен | |((( | |(( |Высокий уровень |

| | | | | |цен |

|Доброжелательный | | |((((( | |Недоброжелательный|

|торговый персонал | | | | |торговый персонал |

|Удобный режим |((( |(( | | |Неудобный режим |

|работы | | | | |работы |

|Положительные |(( |( | ( |( |Отрицательные |

|физические | | | | |физические |

|характеристики | | | | |характеристики |

|Удачный “фэйсинг” |( |( |((( | |Неудачный |

| | | | | |“фэйсинг” |

Расшифровка факторов, используемых в анализе:

1. Местоположение.

В число важнейших компонентов оценки местоположения магазина входят:

характеристики площади (размеры, форма и т.д.)

простота парковки

интенсивность пешеходного потока

интенсивность транспортного потока

общественный транспорт

заметность, примечательность, окружение

соседство с аналогичными предприятиями

Принимая во внимание данные характеристики можно утверждать, что

расположение Универсама, как и всего Магазина, является уникальным. По

совокупности факторов, определяющих оценку местоположения, он превосходит

любой из анализируемых магазинов.

2. Характер и качество ассортимента.

При оценке данного фактора принимается во внимание глубина, широта и

качество ассортимента товаров, имеющихся в магазине.

К сожалению, в настоящий момент ассортимент товаров – наиболее слабая

сторона Универсама. Он не может составить конкуренцию ни одному из

вышеуказанных магазинов.

3. Уровень цен.

В сложившейся ситуации цена может стать одним из решающих факторов

конкуренции. Особенно это касается магазинов, позиционирующих себя как

“престижные” и устанавливающих неоправданно высокую торговую надбавку на

продукты неповседневного спроса.

4. Торговый персонал.

При оценке торгового персонала учитывается профессионализм,

компетентность и соответствие действий продавца ожиданиям покупателей.

Практически ни в одном из анализируемых магазинов уровень обслуживания

не соответствует уровню магазина. Наиболее часто встречающиеся недостатки –

медленное обслуживание (это касается в основном магазинов не использующих

систему самообслуживания) и плохая ориентация продавцов в ассортименте

собственного отдела, не говоря уже о соседних отделах.

На основе имеющейся информации, можно утверждать, что особое внимание

стоит уделять не только профессиональной подготовке торгового персонала,

которая обычно на достаточно хорошем уровне, но и разработке системы

заинтересованности продавцов в отличном обслуживании покупателей, то есть

подготовке компетентного и высокомотивированного персонала.

5. Режим работы.

Все магазины имеют практически одинаковый режим работы. Они начинают

работать с 9:00, работают без обеда и выходных. Заканчивают работу в

интервале с 22:00 до 24:00.

Существующий в настоящее время режим работы Универсама является

приемлемым. Решение об увеличении продолжительности работы до 24:00 можно

принимать только на основе анализа посещаемости магазина в вечерние часы.

6. Физические характеристики.

В понятие физических характеристик входят такие вещи, как внутренняя

планировка, ширина проходов и лестниц, освещение, кондиционеры и т.д., то

есть все то, что позволяет делать покупки с максимальным удобством.

Исследования показывают, что наличие в магазинах имеющих систему

самообслуживания с оплатой товаров на выходе, объем продаж выше, чем в тех,

где товары приходиться предварительно оплачивать.

7. “Фэйсинг[4]”.

Это понятие включает в себя качество представления товаров в магазине:

прилавки, витрины и т.д. Практика показывает, что правильное расположение

товара на полках и удачное оформление места продажи способствуют его выбору

потребителем. Именно поэтому Компания уделяет особое внимание данному

критерию оценки.

Краткие замечания по каждому из анализируемых магазинов:

Универсам “Жигулевский”

Магазин довольно удачно расположен и имеет удобную парковку.

Ассортимент товаров широк. Уровень цен – средний. Наличие рядом

хозяйственного магазина, а также планируемое открытие ярмарки по торговле

промышленными товарами может приблизить этот комплекс магазинов к уровню

Магазина.

В самом универсаме ощущается нехватка пространства. Отсутствие системы

самообслуживания также делает процесс совершения покупок не слишком

удобным. Следует обратить внимание на снижение качества обслуживания со

времени открытия магазина, так как это основная проблема персонала многих

магазинов – первоначально высокий уровень обслуживания постепенно

возвращается к обычному “гастрономовскому”. Поэтому с самого начала

Компания планирует разработать систему стимулирования персонала в качестве

реализуемых услуг.

“Самарушка”

Магазин расположен на магистрали с интенсивным транспортным потоком,

как пассажирским, так и личным. Однако парковка здесь менее удобна и не

рассчитана на большое количество машин. Сравнительно небольшие размеры

магазина ограничивают его ассортимент и возможности наилучшей демонстрации

товаров. Система самообслуживания не используется, а количества продавцов

недостаточно для быстрого обслуживания покупателей, отсюда – довольно

большие очереди в часы наиболее интенсивного посещения.

“Оша”

С точки зрения интенсивности пешеходного и транспортного потока магазин

расположен довольно неудачно, хотя имеет удобную стоянку, и проехать на

личном транспорте к нему достаточно просто, однако расположение в

непосредственной близости Спортивного сооружения достаточно часто создает

проблемы для владельцев личного автотранспорта. Магазин использует систему

самообслуживания и имеет самую удачную организацию торгового зала и

“фэйсинг” товаров. С точки зрения удобства совершения покупок, наряду с

гастрономом “Купеческий”, это лучший магазин. Однако здесь неоправданно

высокие цены, особенно на товары, не относящиеся к категории товаров

повседневного спроса. Кроме того, недостаточное количество кассовых

терминалов в часы активности покупателей приводит к снижению качества

обслуживания.

Гастроном “Жигулевский”

По характеристикам гастроном сравним с супермаркетом “Карен”, хотя

месторасположение его более удачно. Достаточно высокий уровень организации

торгового зала и “фэйсинга”, при этом уровень цен в гастрономе ниже уровня

цен аналогичных продуктов в супермаркете “Карен”.

“Матрешка”

По сравнению с “Купеческим” и супермаркетом “Карен”, магазин, также

использующий систему самообслуживания, выглядит явным аутсайдером. Здесь

практически нет парковки, узкий ассортимент товаров повседневного спроса,

неудобная организация торгового зала (изначально определена формой

помещения), неудачный “фэйсинг” даже престижных и дорогих товаров.

Можно определить, по каким факторам можно достичь преимущества перед

каждым из конкурентов:

Таблица 10.

|Конкуренты |Возможные конкурентные преимущества Универсама |

|Универсам |уровень цен |

|“Жигулевский” |торговый персонал |

| |физические характеристики |

|“Самарушка” |уровень цен |

| |торговый персонал |

| |физические характеристики |

|“Карен” |местоположение |

| |уровень цен |

| |торговый персонал |

|“Матрешка” |местоположение |

| |уровень цен |

| |торговый персонал |

| |физические характеристики |

|Конкуренты |Возможные конкурентные преимущества Универсама |

|“Купеческий” |местоположение |

| |уровень цен |

| |торговый персонал |

При планировании деятельности продовольственного универсама Компания

уделит особое внимание привлечению в качестве потребителей населения с

высокими доходами (от 3000 рублей ежемесячного дохода на одного члена

семьи), которые в настоящее время пользуются услугами Конкурентов, и среди

которых Универсам крайне непопулярен. Для этой группы особое значение имеет

наличие соответствующего ассортимента и качества обслуживания. И Компания

обладает возможностями обеспечить это.

4.5.2. Другие внешние факторы.

Компания, планируя свою деятельность, значительное внимание уделяет

условиям реализации проекта, которые значительно изменятся с течением

времени.

Финансовые проектировки, которые представлены в соответствующем разделе,

составлены с учетом инфляционных ожиданий, снижения общего объема

платежеспособного спроса, появления новых конкурентов.

Опыт работы компании на рынке розничных продаж продуктов питания

позволяет достаточно точно оценить сезонные и циклические колебания объемов

продаж по каждой товарной группе, которая будет представлена в

продовольственном универсаме, кроме того, тщательному анализу подвержены и

товарные запасы, которые будут максимально оптимизированы.

Компания учитывает в своих проектировках и потери, связанные с

транспортировкой, хранением и реализацией товаров. Как показывает практика

работы аналогичных магазинов в других регионах России, эти потери

составляют не более 0.5% от товарооборота.

Важно, что Компания учитывает возможность появления на рынке города

других универсальных магазинов, которые могут стать прямыми конкурентами

как новому магазину, так и Магазину вообще. Однако проект обладает рядом

конкурентных преимуществ, которые позволяют Компании быт уверенными, что

появление на рынке новых конкурентов незначительно скажется на объемах

продаж Универсама.

4.6. Конкурентные преимущества продовольственного универсального магазина.

15. Уникальное месторасположение здания магазина «Золотое кольцо», в

котором

будет располагаться магазин.

16. Относительно низкий уровень цен по сравнению с другими крупными

продовольственными магазинами города.

17. Квалифицированный и доброжелательный персонал

18. Минимальные временные потери на поиск и покупку товаров

19. Развитый дополнительный сервис

20. Более удобный режим работы по сравнению с рядом конкурентов

21. Широкий и демократичный ассортимент товаров, которые будут представлены

в торговом зале, рассчитанный для потребителей с различным уровнем

дохода.

22. Современное оборудование, обеспечивающее высокое качество оказываемых

услуг, а также соответствующее хранение и “фейсинг”

23. Реализация программ по стимулированию спроса

24. Наличие необходимого информационного обеспечения потребителей,

включающего в себя присутствие в торговом зале продавцов консультантов,

информационные таблички, ценники, рекламные материалы.

25. Просторный торговый зал

26. Наличие парковки для автотранспорта покупателей

4.7. Стратегия маркетинга

Компания намерена строить свою маркетинговую политику с учетом следующих

целей:

1. Реализация мероприятий по расширению и поддержанию ассортимента.

Налаживание и восстановление контактов с поставщиками.

2. В течение не более чем трех месяцев с момента открытия

продовольственного магазина запланирован выход на номинальный объем

продаж.

3. Стабилизация уровня продаж.

Выполнение первой цели уже ведется Компанией. Планируется, что к моменту

реализации проекта Компания будет располагать достаточными ресурсами, чтобы

открывшийся после реконструкции магазин смог предложить потребителям

максимально широкий, возможно уникальный ассортимент продовольственных

товаров.

Вторая цель представляет собой отдельную программу, выполнение которой

планируется в рамках следующих этапов.

Этап 1. Подготовка общественного мнения. Задача – формирование интереса

со стороны населения города к новому магазину до его открытия.

Для этого планируется:

Размещение интервью с руководством Компании, информационных материалов в

печатных и электронных СМИ, целью которых будет рассказ о новом проекте, о

его главной особенности – возможности предоставления услуг самого высокого

качества населению с практически любым уровнем доходов. Кроме того, как

показали исследования, население значительное внимание уделяет именно

качеству обслуживания в продовольственных магазинах. Для более чем 55%

населения именно квалифицированные и доброжелательные продавцы являются

фактором, определяющим решение о повторном посещении магазина. Таким

образом, главными тезисами, на которых будет акцентироваться внимание

населения в процессе подготовки общественного мнения это:

Новый продовольственный универсам – магазин для всех.

Широкий ассортимент – высокое качество обслуживания.

Кроме того, планируется в рамках реализации данного этапа информирование

поставщиков об открытии магазина с предложением дальнейшего сотрудничества.

Срок реализации этапа - с начала реконструкции до –10 дней до открытия

магазина после реконструкции.

Стоимость этапа – 8000 рублей.

Этап 2. Распространение рекламной информации об открытии магазина.

Задача этапа – привлечение в первую неделю работы магазина максимального

количества потребителей.

Особое внимание Компания уделяет факту создания интереса к

открывающемуся магазину. Важно, чтобы оно приобрело общегородской масштаб,

поскольку «Золотое кольцо» – крупнейший магазин города и в качестве

потребителя его услуг руководство видит каждого горожанина. Распространение

информации об открытии магазина с использованием электронных СМИ позволит

охватить все население города.

В рамках реализации этапа планируется изготовление рекламной видео- и

аудиопродукции.

В качестве носителей информации будут использованы телеканалы и

радиостанции.

Компания также в настоящее время рассматривает возможность размещения

наружной рекламы на территории центральной части города.

Планируется, что в дни открытия магазина в «Золотом Кольце» будут

открыты ярмарки и в ряде комплексов будут организованы распродажи.

В дальнейшем, после открытия магазина информационное воздействие будет

снижено, и в дальнейшем будет связано с продвижением Программы Создания

Спроса – третьего этапа работы.

Срок реализации этапа –7-0 дней до открытия магазина.

Стоимость этапа – 55000 рублей.

Инструментом реализации третьей цели маркетинговой политики является

специально разработанная Компанией Программа Стимулирования Спроса. Именно

реализация этой программы позволит сформировать круг постоянных покупателей

услуг – представителей различных групп активности.

Программа включает в себя работу в двух направлениях –

1. Поддержание высокого уровня посещаемости.

2. Стимулирование увеличения суммы покупки.

Высокий уровень посещаемости, который должен быть достигнут благодаря

реализации этапов, изложенных выше, будет поддерживаться следующим:

Неизменно широким ассортиментом и качеством предоставляемых услуг.

Практика работы других магазинов показывает, что покупатель в значительной

степени привязан к ассортименту, который предлагает тот или иной магазин, и

его изменение может привести к снижению покупательского интереса. Именно

поэтому Компания в своем постоянном рекламном воздействии будет

акцентировать внимание на неизменности ее высоких позиций в сфере

ассортимента и качества оказываемых услуг.

Уникальным набором дополнительных услуг, в том числе приему заказов по

телефону, обслуживанию покупателей с использованием пластиковых карт,

проведением распродаж и презентаций новых продуктов, доставкой заказов на

дом или в офис покупателей etc.

Особое внимание Компания намерена уделить потребительской группе со

средним ежемесячным доходом не ниже 1000 рублей, покупки которой могут

составить не менее 80% всех денежных поступлений продовольственного

магазина. Для этой группы компания разрабатывает постоянно действующую

систему скидок, при которой каждый покупатель, совершивший покупку на

определенную минимумом сумму, получает карточку, дающую в момент следующего

посещения Универсама возможность бесплатного получения товара на сумму в 5-

10 рублей[5]. Это позволит стимулировать покупателей совершать покупки на

большие суммы. Особенность этой системы - появившаяся у покупателя

возможность к определенному им самим дню собрать достаточное количество

карточек, для того, чтобы получить бесплатно товар на значительную сумму.

Кроме того, по данным карточкам планируются розыгрыши лотерей.

Компания уверена, что при соответствующей информационной поддержке эта

программа будет достаточно популярной и эффективной. Начало ее реализации

запланировано на четвертый месяц работы реконструированного универсама.

Примерные расходы на данную программу заложены в финансовые проектировки.

Общая сумма ежемесячных расходов на рекламу и продвижение услуг и

торговой марки Универсама составляет 1-2% от товарооборота магазина. Кроме

того, в финансовые проектировки заложены дополнительные ежеквартальные

расходы в размере 1% от валового объема продаж.

Таблица 11.

Календарный график мероприятий по рекламе и продвижению услуг

продовольственного магазина

|Мероприятие |-1 |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |9 |10 |11 |12 |

|1 | | | | | | | | | | | | | |

|2 | | | | | | | | | | | | | |

|3 | | | | | | | | | | | | | |

|4 | | | | | | | | | | | | | |

|5 | | | | | | | | | | | | | |

1- Мероприятия по формированию общественного мнения, включающая в себя

проведение пресс-конференции с участием руководства Компании,

интервью, рассылку пресс-релизов в печатные и электронные СМИ.

2- Изготовление и распространение рекламной информации об открытии

продовольственного магазина, оказывающего услуги на принципиально

новом уровне.

3- Проведение презентаций фирм-поставщиков и дегустаций и

распространение информации об этих мероприятиях

4- Распространение рекламной информации в рамках Программы

Стимулирования Спроса

5- Проведение лотерей и различных праздников

5. Управление и организация

5.1. Менеджмент

Администрация Компании возьмет на себя функции управления работой

продовольственного магазина, однако, планируется, что непосредственное

администрирование будет осуществляться заместителем директора Компании по

продовольственным товарам. Планируемая управленческая схема универсама

такова:

Схема 1.

| | | | Директор | | | |

| | | | | | | |

|Товаровед | |Товаровед | |Товаровед | |Товаровед | |Ст. Кассир |

| | | | | | | | |

|Заведующий | |Заведующий | |Заведующий | |Заведующий | |Заведующий | |

|секцией | |секцией | |секцией | |секцией | |секцией | |

| | | | | | | | |

При использовании этой схемы управления Директор совмещает функции

главного бухгалтера. Общий бухгалтерский учет деятельности магазина

осуществляет Компания, оплата этих услуг включается в арендные платежи.

Директор магазина выполняет работы по планированию деятельности магазина

на каждый календарный месяц, а также составляет перспективные

ежеквартальные и годовые планы, которые утверждаются руководством

Компании. Также на директора возлагаются следующие полномочия:

Заключение договоров на приобретение и поставку товаров и товарных групп

на сумму не выше установленного лимита. Договоры на сумму, превышающие

установленный лимит требуют согласования с администрацией Компании.

Утверждение ежемесячных планов денежных поступлений по каждой из секций,

предоставляемых товароведами.

Осуществление контроля за выполнением товароведами, заведующими секциями

своих обязательств, утвержденных ежемесячными планами и должностными

инструкциями.

Подготовка и предоставление отчетов о работе магазина в Администрацию

Магазина.

Осуществление премирования товароведов по итогам деятельности за

отчетный период.

Товароведы магазина осуществляют следующие основные функции:

Осуществляют учет движения товаров и товарных групп.

Производят расчет прибыльности планируемых к заключению договоров.

Осуществляют постоянный контроль над оборачиваемостью товаров

соответствующей товарной группы.

Обеспечивают сбор и обработку информации от продавцов и заведующих

секциями о конкретных товарах и товарных группах.

Планируют и осуществляют ассортиментную и ценовую политику по

закрепленным за ними товарам и товарным группам.

Осуществляют работы по расширению и поддержанию ассортимента.

Налаживают и поддерживают контакты с поставщиками продукции.

Осуществляют контроль за качеством поступающих на реализацию товаров.

Осуществляют контроль за работой вверенных им секций.

Осуществляют распределение вознаграждения среди заведующих вверенных им

секций торгового зала.

Другие функции в соответствии с должностной инструкцией.

Заведующие секциями выполняют следующие функции:

Осуществляют контроль за соблюдением правил торговли и работой

продавцов.

Подготавливают предложения по изменению, расширению ассортимента

товаров, представленных в секции.

Выполняют другие функции, в соответствии с должностной инструкцией.

Финансовые, бухгалтерские, кадровые, маркетинговые и другие функции

будут возложены на соответствующие подразделения Компании и сторонних

консультантов.

5.2. Организационная структура продовольственного магазина. Оплата труда и

вознаграждение.

С начала реализации проекта лизинга торгового оборудования Компания

намеревается изменить организационную структуру Универсама.

Компания в процессе реализации проекта планирует уделить особое внимание

системе оплаты труда сотрудников магазина, поскольку ее эффективность и

гибкость является основой высокого качества обслуживания потребителей.

Разрабатываемая система вознаграждения будет реализовываться до начала

технического переоснащения, это позволит избежать различных ошибок в период

реализации проекта. Однако полностью данная система будет использована

Компанией только после открытия магазина после реконструкции и окончании

мероприятий по ротации и набору кадров.

Особенностью системы вознаграждения является наличие у каждого работника

фиксированной и переменной части заработной платы. Переменная часть

представляет собой периодически, не реже чем 3 раза в год пересматриваемую,

процентную ставку от фактически полученной выручки (товарооборота)

соответствующей секции или товарной группы и (или) фактически полученной

прибыли магазина. Такой подход позволяет каждому сотруднику получать

вознаграждение в зависимости от эффективности выполнения возложенных на

него обязанностей. Кроме того, будет существовать специальный фонд у

каждого товароведа и заведующего секцией, а также у директора. Эти фонды

будут распределяться среди персонала магазина с учетом количества замечаний

по работе каждого сотрудника и отсутствием жалоб со стороны потребителей,

кроме того, с учетом прибыли, полученной Универсамом за соответствующий

период и ее соотношении с планируемыми результатами. Директор будет

формировать свой фонд, средствами из которого он может премировать

товароведов. Товароведы, распоряжаясь собственным фондом, вознаграждают

заведующих секциями.

Такая система позволит наиболее эффективно контролировать распределение

прибыли с учетом заслуг каждого работника магазина и выполнять один из

важнейших принципов организации работы продовольственного магазина и всей

Компании – жесткое определение функций каждого работника. Именно это

необходимо для оптимального использования трудовых ресурсов.

Важно, что у различных работников удельный вес в общем вознаграждении

фиксированной части также различен. Так, у директора и товароведов

фиксированная часть будет составлять не более 30-40% от вознаграждения, у

вспомогательных работников этот показатель 85-90%.

Ниже приводится перечень должностей с предполагаемой схемой начисления

заработной платы и вознаграждений:

Таблица 11.

|Должность |Кол-во |Фиксированный |Переменная часть з/п |

| | |оклад | |

|Директор |1 |1000 |1000 |% от полученной прибыли |

|Товаровед |4 |800 |3200 |% от выручки секций и % |

| | | | |от полученной прибыли от |

| | | | |совершенных сделок |

|Заведующий секцией |5 |700 |3500 |% от выручки секции |

|Продавец |12 |500 |6000 |% от выручки, полученной |

| | | | |с соответствующей |

| | | | |товарной группы |

|Продавец-консультан|8 |500 |4000 |% от выручки, полученной |

|т торгового зала | | | |с соответствующей |

| | | | |товарной группы |

|Старший кассир |2 |700 |1400 |% от выручки |

|Кассир |10 |600 |6000 |% от выручки |

|Контроллер-кассир |4 |600 |2400 |% от выручки |

|Вспомогательные |4 |800 |3200 |% от выручки |

|работники | | | | |

|ИТОГО |48 | |30700 | |

Такой подход полностью отражает степень ответственности и участия

каждого работника в финансовых результатах работы магазина.

Планируется, что ежемесячный фонд заработной платы работников не будет

превышать 1.6 % от товарооборота продовольственного магазина. Эта

проектировка используется в финансовом плане.

Важно, что такая система будет частично введена компанией в период

реализации подготовительного периода – с 1-го квартала 2000 года. Полная

реализация запланирована в декабре 2000 года.

Планируется двухсменная работа, у всех работников, кроме товароведов и

директора магазина.

6. Финансовый план проекта

Валюта проекта

Основная валюта проекта - Рубли (руб.)

Валюта для расчета на внешнем рынке - Доллар США (USD)

Курс на момент ввода : 1 $ US = 25.500 руб.

Темпы роста/падения курса доллара (%)

| | | | | | |

|1 год|2 год|3 год|4 год|5 год|6 год|

| | | | | | |

|25,00|25,00|25,00|25,00|25,00|25,00|

Ставка рефинансирования

| | | | | | | |

|Валюта |1 год|2 год|3 год|4 год|5 год|6 год|

| | | | | | | |

|Рубли |55,00|55,00|55,00|55,00|55,00|55,00|

Инфляция(Рубли)

| | | | | | | |

|Объект |1 год|2 год|3 год|4 год|5 год|6 год|

| | | | | | | |

|Сбыт |10,00|10,00|10,00|10,00|10,00|10,00|

|Прямые издержки |25,00|24,75|24,50|24,25|24,00|0,00 |

|Общие издержки |25,00|25,00|25,00|25,00|25,00|25,00|

|Зарплата |10,00|10,00|10,00|10,00|10,00|10,00|

|Недвижимость |25,00|24,75|24,50|24,25|24,00|0,00 |

Налоги

Учрежденное Компанией Общество с Ограниченной ответственностью

облагается единым налогом на вмененный доход в сумме 25767 рублей в месяц,

а также персонал Общества подоходным налогом по ставке 12% от Фонда оплаты

труда.

Кредиты

Запланированные проектом кредиты имеют стоимость 50% годовых в рублях.

Лизинг

Выплата лизинговых сумм начинается с момента поставки оборудования и

заканчивается через 40 месяцев, согласно условиям Лизинговой компании

поставщика.

Планируемая стоимость лизинга – 12-15% годовых в валюте.

-----------------------

[1] Без учета стоимости кассовых аппаратов и системы видеонаблюдения

[2] По состоянию на 01.09.99г.

[3] Без учета инфляции, сезонных и циклических изменений.

[4] То же, что и “выкладка”

[5] Критерии получения карточек будут уточнены в процессе работы

супермаркета на основе анализа совершенных покупок.

Страницы: 1, 2, 3