Інвестиційно-інноваційна діяльність спільних підприємств

звичним потреби споживачів ставити на перше місце. В результаті цього

висувається цілий ряд факторів, тенденції яких треба відслідковувати для

стабільного зростання фірми:

|№ п/п|Детермінанти попиту |Тенденція зміни |

| | |попиту |

|I |Внутрішні | |

|1 |Відповідність галузевим стандартам |пряма |

|2 |Відповідність тенденціям моди |пряма |

|3 |Висока якість нової продукції |пряма |

|4 |Забезпечення гарантійного і сервісного |пряма |

| |обслуговування нової продукції | |

|5 |Величина витрат на наукові дослідження |пряма |

|6 |Технічний рівень підприємства-виготівника |пряма |

| |нової продукції | |

|7 |Швидкість освоєння |пряма |

|8 |Транснаціональний рівень галузі |пряма |

|9 |Ціна |зворотна |

|10 |Авторитет покупця |пряма |

|11 |Сегмент ринку |специфічна |

|12 |Комунікація |пряма |

|13 |Витрати на рекламу |пряма |

|14 |Рівень професійної підготовки кадрів |пряма |

|II |Зовнішні | |

|1 |Стан економіки |пряма |

|2 |Політична обстановка |специфічна |

|3 |Правова база |пряма |

|4 |Екологічна обстановка |зворотна |

|5 |Технічний прогрес |пряма |

|6 |Співвідношення на ринку старої і нової |специфічна |

| |продукції | |

|7 |Підвищення ефективності роботи споживача |пряма |

|8 |Дієвість реклами |пряма |

|9 |Прибутки споживачів |пряма |

|10 |Наявність замінників |зворотна |

|11 |Невизначеність |зворотна |

Таблиця 2. Аналіз впливу факторів зовнішнього та внутрішнього

середовища на споживацький попит [ №24 , с.231].

2.2.Вибір інвестиційно-інноваційної стратегії діяльності спільних

підприємств.

Та сама мета може бути досягнута різними методами і способами. У

зв'язку з цим виникає природне запитання: як визначена мета може бути

практично реалізована і який спосіб її досягнення є найкращим. Намагаючися

дати на нього відповідь, підприємець розробляє кілька різних варіантів

стратегії і вибирає з-поміж них найбільш ефективний і придатний для

власного бізнесу.

Зазначимо, що під стратегією прийнято розуміти комплексну програму дій

(заходів), яка забезпечує здійснення місії (генеральної мети) фірми і

досягнення її множинних цілей. При цьому стратегія завжди є багато-

об'єктною. Зокрема, об'єктами стратегії можуть бути продукція, капітал,

максимізація прибутку, поведінка на ринку, конкурентоспроможність,

технологія та інші елементи ринкової системи господарювання [ №36, с. 53 ].

Стратегію від інших планів і програм відрізняють:

• комплексний характер;

• практична спрямованість;

• орієнтація на використання переваг фірми.

Процес стратегічного планування (далекоглядного передбачення) є досить

складним і трудомістким, але він забезпечує успіх підприємницької

діяльності, оскільки:

- привчає підприємця до чесного й активного ведення справ у власному

бізнесі;

- значно підвищує шанси підприємця не лише вижити, а й ефективно діяти

в конкретному середовищі;

- допомагає підприємцю чітко усвідомлювати місію своєї організації та

вірогідних конкурентів.

Загальна процедура формування підприємницької стратегіїї подана на

малюнку.

Діагностика стратегії фірми передбачає аналітичну оцінку її внутрішніх

можливостей щодо задоволення потреб ринку і досягнутого ступеня їх

використання. Дієздатність стратегії має визначатись за допомогою

відповідних критеріїв і умов. Основними з них є такі:

- наскільки стратегія фірми характеризується цілісністю; за яких

умов кожна з її складових може “працювати” на загальну стратегію;

- наскільки стратегія фірми “вписується” в навколишнє зовнішнє ринкове

середовище (відповідає принципу сумісності з ним) з огляду на його швидкі

зміни;

- наскільки збалансовані між собою стратегічні цілі і матеріально-

фінансові ресурси фірми;

- наскільки стратегія фірми враховує потенційну можливість комерційного

ризику і передбачає конкретні заходи для його мінімізації або повної"

нейтралізації;

- наскільки стратегія фірми відбиває обгрунтований горизонт ділового

планування і терміни реалізації; які містить у собі довго- та

короткострокові цілі;

- наскільки стратегія фірми спирається на дії її лінійних та

функціональних структур, їхні перспективні орієнтири і цінності.

Аналіз діючої стратегії фірми може засвідчити, що фірма:

а) перебуває у більш-менш повній відповідності з сучасною

інвестиційною, виробничою і комерційно-фінансовою політикою підприємництва;

б) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує коригування

стратегічних альтернатив;

в) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.

Внаслідок перегляду результатів діяльності фірми і виявлення

невідповідності між запланованими результатами та фактичними даними, може

висуватися пропозиція щодо перегляду діючоі стратегії фірми.

Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває фірма у

даний час, її керівництво може вибрати одну з наведених нижче базових

стратегій :

- стратегію виживання - вона є, по суті, захисною стратегією і

використовується за кризового стану економічної діяльності підприємства;

- стратегію стабілізації - стратегію діяльності підприємства з

урахуванням нестабільності (коливання) обсягу продажу своєї продукції і

отримуваної величини доходів;

Стратегію зростання (наступальну) – стратегію стабільного зростання

обсягів продажу, прибутку капіталу, зайняття вигідних положень (ніш) на

ринку (таб. 3).

| Базова | | |

|стратегія |Показники вибору |Можливі стратегічні |

| |альтернатив |альтернативи |

|1.Стратегія | 1.1.Собівартість продукції|1.1.Зміна стратегії |

|виживання | |маркетингу |

|(захисна) |1.2.Мінімальний рівень |1.2.Зміна товарної |

| |рентабельності |політики |

| |І.З.Частка фірми на ринку |1.3.Жорстка економія |

| |1.4. Чисельність персоналу |ресурсів |

| | |1 4.Удосконалення управ- |

| | |ління фірмою |

| | | |

|2.Стратегія |2.1 Дохід від продажу |2.1.Економія ресурсів |

|стабілізації |товарів |2.2.Ревізія витрат, |

|(наступально- |2.2Дохід на активи фірми |консолідація, пожвавлення |

|захисна) |2.3Дохід на акції та |2.З.Зменшення питомих |

| |облігації |витрат, відновлення рівня |

| |2.4.Швидкість оновлення |доходу |

| |продукції |2.4.Стабілізація и |

| | |економічної ситуації |

|3.Стратегія |3.1.Обсяг продажу |3.1.Інтенсифікація ринку |

|зростання |продукції |3.2Диверсифікація |

|(наступальна) |3.2.Величина |власного виробництва |

| |отримуваного доходу |З.З.МІжфірмове |

| | |ділове співробітництво |

Таблиця 3 . Можливі альтернативи стратегічної політики фірми

Вибір конкретного виду стратегії по великому рахунку здійснюється на

основі аналізу розміру фірми: малі та середні підприємства обирають

стратегії оборонного характеру ( стратегію виживання - малі фірми,

стратегію стабілізаціі - середні );

великі фірми можуть дозволити собі наступальну стратегію ( хоча,

звісно, бувають і виключення ).

Такий розподіл базується на тому, що фірми невеликих розмірів мають

обмежені матеріало-технічні, фінансові та інші види ресурсів і не мають

змоги проводити фундаментальні дослідження та науково-технічні розробки

паралельно з виробництвом. Внаслідок цього, підприємство може обирати

напрямок копіювання - дослідження товарів, що користуються попитом та мають

власну нішу, високу ціну, і організація виробництва аналогічних товарів,

але дешевших та нижчої якості.

Інші подібні варіанти передбачають стратегію обмеженого росту, участь у

виробництві великої фірми та франчайзинг ( метод здійснення підприємницької

діяльності, за якого достатньо потужна фірма делегує іншому підприємству

право використовувати своє ім’я та товарний знак в обмін на зобов’язання

виготовляти або продавати її продукцію. За праву діяти під торгівельною

маркою та від імені фірми-фрайчайзодавця інше підприємство -

фрайчайзоотримувач має виплачувати певний обумовлений відсоток свого доходу

).

Захисна стратегія передбачає здійснення наступних заходів:

1) у сфері маркетингу - перегляд товарної політики, системи

товаропросування, її більшу адаптацію до зовнішнього середовища і

кон'юнктури ринку; проведення гнучкішої цінової політики; внесення

необхідних змін в організацію виробництва;

2) у фінансовій діяльності - створення умов жорсткої економії витрат

матеріальних ресурсів, обмеження до виправданого мінімуму процесу

інвестування; залучення нових банківських кредитів (бажано на пільгових та

ощадливих умовах); централізацію фінансових операцій; аукціонний продаж чи

закриття збиткових виробництв;

3) у системі управління - перегляд методів управління,

співвідношення централізації і децентралізації управлінських рішень;

проведення необхідних кадрових змін.

При цьому варто наголосити, що стратегія виживання не може бути

довготривалою, оскільки не відповідає економічним інтересам підприємця і

всього персоналу. Її практична реалізація майже завжди потребує жорсткої

централізації управління виробництвом, граничної обачливості у прийнятті та

максимальної рішучості в проведенні управлінських рішень.

Стратегія стабілізації теж має свої особливості. Залежно від реальної

економічної ситуації на підприємстві рекомендується використовувати один з

трьох вірогідних підходів до практичного здійснення стратегії стабілізації:

1) економія та найбільш ощадливе використання всіх видів ресурсів з

активним наміром швидкої стабілізації системи господарювання;

2) позитивне зрушення в обсягах і ефективності виробництва з певною

надією на швидке пожвавлення підприємницької діяльності;

3) обгрунтована стабілізація економічної ситуації, за якої стають

необхідними довгострокові науково-технічні і соціально-економічні програми

для досягнення міцної ринкової позиції фірми.

1) cтратегія економії може бути використана у випадках, коли спад

виробництва передбачений і контролюється дирекцією фірми або йоли

починається непередбачений раптовий спад обсягу продажу і загальної

величини прибутку.

Цілі даної стратегії у відповідному вимірі часу можна сформулювати так:

найближча (термінова) — зупинити спад ділової активності та

результативності підприємницької діяльності; середньо-строиова—розпочати

процес поліпшення економічного стану фірми;

довгострокова — започаткувати стадію пожвавлення і зростання. При цьому

стратегія економії може охоплювати три фази:

а) ревізія витрат - звичайно передбачає: скорочення чисельності

персоналу і витрат на його утримання; зменшення накладних витрат;

здешевлення маркетингових досліджень, науково-дослідних і дослідно-

конструкторських робіт тощо. Особливу увагу звертають на програми жорсткої

економії по кожному виробу, застосовуваній технології по всіх виробничих

підрозділах, постійно регулюючи ці програми з урахуванням кон'юнктури

ринку.

б) консолідація - як окрема фаза економії витрат зв'язана з

обгрунтуванням часу і швидкості пожвавлення економічної діяльності та

розробкою програми підвищення прибутковості фірми. У цій площині діяльність

підприємства концентрується на розв'язанні таких завдань: загальне

керівництво — раціоналізація системи управління і мінімізація

адміністративних витрат; науково-технічні дослідження і розробки -

переміщення головних зусиль у сфері фінансування з пошукових до дослідно-

конструкторських робіт; виробництво - аналітична оцінка чинників динаміки

продуктивності праці та практична реалізація виявлених резервів зростання.

в) пожвавлення - особлива фаза стратегії фірми, що може передувати

переходу да наступальної статегії діяльності. Це має супроводжуватись

завершенням принципових перегрупувань у системі формування і використання

ресурсів, активізацією маркетингової та фінансової діяльності.

2)cтабілізація економічної ситуації звичайно здійснюється за умови,

коли результативність підприємницької діяльності характеризується значними

коливаннями.

Специфічні дії дирекції фірми (підприємства, організації) щодо

досягнення стабілізації зводяться до такого. Якщо коливання показників

ефективності бізнесу мають короткостроковий характер, то варто домагатися

необхідної збалансованості між обсягами виготовленої продукції і ринку її

збуту. За досить тривалого періоду коливань, коли фірма тривалий час не

спроможна забезпечити стабільність виробництва і продажу товарів, їй варто

розпочати здійснення програми переходу на випуск іншого виду продукції.

У випадку успішного функціонування фірми, достатнього рівня

забезпеченості ресурсами, високого виробничого та науково-технічного

потенціалу, керівництво підприємства може обирати наступальну стратегію.

Стратегія зростання е важливою і привабливою для будь-якої

підприємницької структури. Її можна і треба розглядати як певну сукупність

окремих стадій і адекватних їм різновидів стратегій загального циклу

зростання, а саме:

1) початкову; 2) проникнення;3) прискореного зростання; 4) перехідну.

1) початкова стадія і стратегія зростання. Початкова стадія

характеризується певними особливостями. Основні з них такі:

- виявляють і ліквідують вузькі місця у процесах і структурі реалізації

конкретних проектів (інноваційних, інвестиційних, виробничих, сервісних),

що не передбачені планом і програмами;

- обсяг продажу товару повільно зростає, проте прибутку фірма практично

не отримує. Метою цього різновиду стратегії є поступове зростання ділової

активності для того, щоб забезпечити фірмі (підприємству, організації)

досягнення оптимальної ефективності господарської діяльності. При цьому

необхідне достатньо виважене ставлення до виявлення і ліквідації “вузьких

місць” (не узгоджених за спроможністю ланок виробництва, всієї системи

господарювання). Реалізація цього різновиду стратегії вимагає значних

витрат ресурсів.

2) стадія і стратегія проникнення. До визначальних і характерних їхніх

властивостей належать:

- подальше проникнення фірми на товарний ринок, знаходження нових

збутових ніш;

- відносно пропорційне зростання обсягу продажу та прибутку (доходів);

- поява певних конкурентних переваг в окремих напрямках діяльності.

Стратегія проникнення звичайно передбачає: більш глибоку дифузію у ринкові

ніші, збільшення темпів зростання обсягу продажу, придбання (купівлю) інших

підприємницьких структур; активізацію реалізації довгострокових програм з

метою модернізації технологічної бази фірми і зміцнення фінансового її

стану.

3) стадія і стратегія прискореного зростання супроводжується швидким

збільшенням обсягу продажу і доходів. Причому має місце позитивна

тенденція, яка полягає у тому, що зростання доходів за своїми темпами

випереджає динаміку обсягу продажу. Разом з тим спостерігається і негативна

тенденція - необхідність вкладання великих фінансових ресурсів у технічний

розвиток виробництва і післяпродажний сервіс. Метою цього різновиду

стратегії зростання є максимально можливе використання внутрішньофірмових

можливостей. Тому фірмі вигідно стратегію прискореного зростання

підтримувати якомога довше.

До того ж, діяльність крупних фірм при виборі даного виду стратегічних

дій передбачає проведення інноваційної діяльності. Цей вид діяльності має,

в свою чергу, свою особливу стратегію. За ознакою важливості і впливу на

ефективність підприємництва стратегія науково-технічної діяльності

заслуговує на окрему і детальну характеристику. Передусім зазначимо, що

стратегія діяльності у сфері НДДКР охоплює чітко визначені складники:

технологічне прогнозування (планування); раціоналізація структури за

застосовуваними видами; адаптація управління НДДКР до сучасних вимог;

можливі напрямки (компоненти) стратегії НДДКР фірми.

1. Технологічне прогнозування має на меті отримання відповідними

менеджерами фірми нової інформації щодо очікуваних новацій технолого-

технічного характеру, технологічних проривів у тій або іншій сфері

продукування виробів. Прогноз (план) науково-технічного розвитку фірми

насамперед має концентруватися на такому важливому аспекті стратегії НДДКР,

як обгрунтований розподіл усіх видів ресурсів між науковими

фундаментальними дослідженнями, дослідно-конструкторськими розробками і

технологічною підготовкою фірми. Треба звернути увагу на галузеву

приналежність фірми. Якщо в традиційних галузях економіки витрати на

науково-технічну діяльність не перевищують 1—2 % загальних витрат, то у

пріоритетних галузях вони можуть сягати 6—7 %.

За деякими даними, рівень галузей з найбільшою економічною віддачею на

Україні виглядає наступним чином:

|Групи галузей за |Перелік галузей промисловості |

|інвестиційною |за окремими групами |

|привабливістю | |

|1. Пріоритетні за рівнем |1.1. Металургія (кольорова і чорна) |

|інвестиційної привабливості | |

| |1.2. Обслуговування населення |

| |1.3. Торгівля |

|2. 3 достатньо високою |2.1. Нафтодобувна і газова |

|інвестиційною привабливістю |промисловість |

| |2.2. Машинобудування і металообробка|

| | |

| |2.3. Цементна промисловість |

| |2.4. Виноробна промисловість |

|3. 3 середньою інвестиційною|3.1. Хімічна і нафтохімічна |

| |промисловість |

|привабливістю |3.2. Виробництво збірного |

| |залізобетону |

| |3.3. Вовняна промисловість |

| |3.4. Виробництво плодоовочевих |

| |консервів |

| |3.5. Масложирова промисловість |

|4. 3 низькою інвестиційною |4.1. Вугільна промисловість |

|привабливістю |4.2. Електроенергетика |

Таблиця 4 . Інвестиційна привабливість галузей народного господарства

України ( №34 ,с.132).

2. Структура НДДКР є одним з важливих елементів стратегії технічного

розвитку фірми. Об'єктами аналізу й обгрунтування мають бути:

по-перше, збалансованість пропорції за обсягом між науково-дослідними і

дослідно-конструкторськими роботами;

по-друге, співвідношення між проведенням власних НДДКР у повному

обсязі, участь у міжфірмовому співробітництві і кооперації або придбання

ліцензій за кордоном з метою технологічного переоснащення виробництва.

3.Управління НДДКР має бути адекватним реалізації відповідної стратегії

технічного розвитку фірми. До вимог, що ставляться до системи управління

НДДКР на сучасному етапі господарювання, належать: гнучкість і можливість

швидкої адаптації до нових умов діяльності, вміле використання науково-

технічного потенціалу, наявність жорсткого контролю за строками і

ефективністю виконання робіт.

Складність розробки подібної стратегії полягає у поєднанні

інноваційного процесу з інвестиційним циклом.

Висновки.

Співробітництво у межах спільних підприємств передбачає не тільки

залучення капітальних вкладень, матеріально-технічних та фінансових

вкладень, але й сучасних форм організації та управління даними капіталами.

Переймаючи досвід зарубіжних підприємств, вітчизняні фірми стають на шлях

у напрямку до стабілізації. За подібних умов фірма в питаннях управління та

координації виробничо-комерційної діяльності може використовувати не лише

оперативне, а й стратегічне планування.

Виробітка і реалізація стратегії фірми передбачає аналітичну оцінку її

Страницы: 1, 2, 3