Деловая стратегия фирмы и ее эволюция

есть:

SP-> max, w(e, b) ? w.

Объем настоящей книги не позволяет рассмотреть все аспекты проблемы

стратегической полезности управленческих решений. Здесь лишь предпринята

попытка дать вербальное описание существа этой проблемы.

Более детально методические приемы поиска рациональных управленческих

решений на основе учета их полезности изложены в [14]. Там же излагаются

принципы использования информационных систем для поддержки подобных решений

и методические положения реализации такой поддержки средствами компьютерной

технологии.

3. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ДЕЛОВОЙ СТРАТЕГИИ

Деловая стратегия подразделяется на следующие основные составляющие

(схема 6.1). Рассмотрим существо изображенных на рисунке элементов

стратегии. Как видно из рисунка, все они ориентированы на внешнюю и

внутреннюю сферы деятельности фирмы. Это означает, что результаты

реализации руководством фирмы стратегических решении в той или иной мере

обусловлены, с одной стороны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемых

решений, с другой стороны — влиянием самих стратегических решений на

процессы, протекающие во внутренней и внешней сферах. Общим для всех

составляющих экономической стратегии является формирование побудительных

мотивов принятия тех или иных стратегических решений.

Товарная стратегия фирмы. Вырабатывает правила и приемы исследования и

формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы.

Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для

фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и

управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Главными

задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии)

фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она

сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов

спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного

ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой

основе максимизацию экономической прибыли «долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных

НИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии

вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих

экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в

диалектической взаимосвязи.

Стратегии ценообразования. Основой стратегии ценообразования является

выработка: правил выбора ценовой политики; определения правил поведения

фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка; выработка приемов ценовой

конкуренции; приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках

факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в

зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования; мониторинга

процессов изменения спроса и предложения; методов оценки ценовой

эластичности спроса; принципов учета влияния макроэкономических и

микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести

себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной

ценовой политики привлечь покупателей к товарам фирмы, сформировать

устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных

покупателей марке фирмы.

Схема 6.1. Составляющие экономической стратегии фирмы.

Стратегии взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов.

Представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно

распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных

поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономическом

стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос

на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения

производственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег, и ценных бумаг. Заключается

в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов,

направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач.

В рамках этой стратегии вырабатываются правила ч приемы мониторинга этих

рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора

предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения

или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей

мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных

эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стратегии

воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных издержек. Заключается и том, чтобы

вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения

различных рыночных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и др.,

который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок,

путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной

информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие

«ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна

вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы,

приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у

потенциальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного

стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование

баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы. Это направление

экономической стратегии должно вырабатывать правила и приемы поведения

фирмы на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и

услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с

учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе

стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает

рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику,

распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной

стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества

поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение

технологического уровня импортируемых товаров и др.

Стратегия снижения производственных издержек. Ее основной

направленностью является обеспечение конкурентного преимущества за счет

снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой

стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном

ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования

процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за

счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат

от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному

потребителю.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы. В общепринятом понимании

инвестиционная стратегия — это стратегия формирования инвестиционного

портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или

физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций,

облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными

гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия

инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть липам, вкладывающим

свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В нашем случае

речь идет об инвестиционной деятельности фирмы в собственную материально-

техническую базу или товаро-материальные запасы. Поэтому под инвестиционной

стратегией или стратегией инвестиционной деятельности фирмы мы понимаем

выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и

товаро-материальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное

приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке

инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную

форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию,

реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных циклов и

других характеристик этих процессов. Инвестиционная деятельность тесно

связана с инновациями в различных сферах НИОКР, технологии, организации

производства.

Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей составляющей

экономической стратегии является разработка систем стимулирования

работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы.

Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при

выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а

долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования

должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого

возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном,

высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта

система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы

потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными

результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической

перспективе.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии.

Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденции,

обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность

кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие

этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения

банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние

фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности

наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить

из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических

долговременных решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения

банкротства фирмы являете;

прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах

существования фирмы — с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия

предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических

решении, принимаемых в рамках товарной ценовой, инвестиционной и других

составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия — это совокупность частных

взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных

единой глобальной целью—создания и поддержания высокого уровня

конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия —

это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы. Как и всякая

система, экономическая стратегия подвержена влиянию закономерностей

целостности, интегративности, коммуникативности, эквифинальности и др. Это

означает, что наибольший эффект достигается в том случае, сел все

составляющие экономической стратегии реализуются при координации из единого

центра; решения, принимаемые в рамках каждой из составляющих, должны быть

увязаны по времени и ресурсам и противоречить друг другу. При заданном

уровне стратегических ресурсов стратегия обладает определенными предельными

возможностями достижения глобальной и локальных целей. Экономическая

стратегия фирмы не может игнорировать макро- и микроэкономическую ситуацию

в стране и за ее пределами и вырабатывать правила и приемы функционирования

фирмы вне связи с внешней средой Важнейшими системообразующими элементами

системы экономической стратегии должны быть признаны: товарная стратегия,

стратегия взаимодействия с рынками факторов производства, стратегия

снижения трансакционных издержек, стратегия инвестиционной деятельности

фирмы, стратегия предотвращения несостоятельности фирмы.

4. ЛОКАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ СТРАТЕГИИ

К локальным мы относим цели подчиненного характера, то есть цели,

совокупное достижение которых позволяет реализовать глобальную цель деловой

стратегии.

Общими требованиями, предъявляемыми к локальным целям, являются

следующие:

1) цели должны быть конкретными и измеримыми;

2) цели должны быть ориентированы во времени (долгосрочные,

среднесрочные, краткосрочные);

3) пели должны быть достижимым и;

4) цели должны быть взаимно поддерживающими (непротиворечивыми).

Как следует из предыдущего изложения, локальные цели экономической

стратегии инициируются внешними и внутренними факторам и: детерминантами

«национального ромба», региональными детерминантами и стратегическим

потенциалом фирмы. Их совместное влияние позволяет сформировать миссию

фирмы, ее производственный профиль и конкурентный статус.

Формирование миссии фирмы является важнейшим элементом (целью)

экономической стратегии. Миссией принято называть основную общую цель —

четко выраженную причину существования фирмы. Формулировка миссии фирмы

должна содержать следующие элементы:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее

основных рынков и основных технологий. Миссия отвечает на вопрос, какой

предпринимательской деятельностью занимается фирма.

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие

принципы фирмы, задавая ей набор ограничений и условий функционирования.

3. Культура фирмы. То есть ответы на вопросы, какого типа рабочий

климат существует внутри фирмы, какого типа людей привлекает этот климат.

Иначе говоря, культура—это имидж фирмы, ее положение, представление о ней в

общественном сознании.

Миссия фирмы должна служить фактором привлечения клиентов, она должна

показывать, какие потребности клиента фирма может удовлетворить наиболее

эффективно. Общеизвестен пример формулирования миссии компании «Форд» —

«предоставление людям дешевого транспорта».

Формулировка миссии может иметь разный уровень детализации: от

локальных, детализированных до глобальных, широких понятий. Выработка

миссии — сложный многоэтапный процесс. Он должен осуществляться главными

менеджерами фирмы.

Миссия должна удовлетворять строгим критериям. Иногда миссия

представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то

общепринятое, вроде «высших интересов» и «священного долга». В этом случае

миссия не пригодна для выработки стратегии развития фирмы. Чтобы быть

полезной и практичной, миссия должна быть:

• понятной;

• передаваемой людям;

• вызывающей доверие;

• пригодной к использованию.

Необходимо оценивать миссию по этим критериям. Если миссия уже

сформулирована ранее, необходимо согласовать изменения (если они

требуются), чтобы миссия им соответствовала. Если существующий текст миссии

патетический, но представляет собой бессмысленный набор слов, необходимо

принять новый текст миссии.

На следующем этапе необходимо согласовать небольшое число целей более

низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели,

заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к

успеху фирмы, заявленному в миссии. Эти факторы призваны ответить на

вопросы типа «что, чем, как, когда, для кого?» в отношении фирмы и обычно

называются критическими факторами успеха (КФУ). Рекомендуется

сформулировать не более восьми КФУ.

Процесс выработки КФУ целесообразно начинать с проведения «мозговой

атаки», во время которой даются краткие определения всех факторов, которые

могут повлиять (положительно или отрицательно) на достижение миссии. Из

этих факторов выбирают наиболее критичные для достижения миссии. Они должны

отвечать на вопрос «какой цели это поможет нам достичь?».

После сокращения числа факторов до восьми результат должен отражать

ключевые составляющие фирмы и ее связи с другими организациями. Обычно это

связи с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды,

систем и оборудования. Этот перечень областей можно использовать для оценки

КФУ с точки зрения учета полноты ключевых для фирмы моментов. По-

настоящему; критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой от

дельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии фирмы. Если все

подцели достигнуты, из этого должно вытекать успешное достижение фирмой

своей миссии. Таким образом, каждый КФУ необходим для миссии, все вместе

эти факторы достаточны для достижения миссии.

Выбор миссии фирмы — это первый шаг на пути к процветанию или

банкротству. Ограничительное толкование миссии фирмы (Г. Форд: «Мы готовы

дать покупателю автомобиль любого цвета, если он — черный») отрицательно

сказывается на способности фирмы гибко реагировать на изменение требований

рынка. Расширительное толкование миссии («Наша фирма выпускает транспортные

средства на любой вкус») может существенно снизить продуктивность

использования фирменных ресурсов и в конечном итоге — привести к утрате

конкурентного преимущества и банкротству фирмы.

Миссия фирмы предопределяет ее производственный профиль, то есть

состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми

располагает фирма для выпуска товаров (услуг), удовлетворяющих запросы

покупателей в обслуживаемых сегментах рынка. Производственный профиль

характеризует приспособленность производственного аппарата фирмы к

достаточно длительному выпуску определенного набора товаров и услуг.

Формирование производственного профиля фирмы — процесс достаточно сложный,

зависящий от многих равнонаправленных факторов.

В дополнение к сказанному в главе 2 отметим следующее. Формирование

производственного профиля фирмы тесно связано с двумя основополагающими

моментами: учетом интересов каждого из участников процесса создания и

вывода на рынок того или иного товара и учетом положения фирмы как

общественного института (рис. 6.3).

Из закономерности эквифинальности систем следует, что фирма обладает

предельными возможностями выпуска продукции. Производственный профиль

отражает эти предельные возможности, ограничивая товарный ассортимент, к

изготовлению которого приспосабливается фирма. Это ограничение

характеризуется категорией, именуемой широтой производственного профиля, то

есть размером множества продуктов, которое может выпускать (выводить на

рынок) фирма без существенных изменений в составе, структуре и качественных

характеристиках всех видов ресурсов, которыми располагает фирма.

Следует отметить, что широта профиля является одним из важнейших

объектов стратегического управления. Чрезмерно узкий профиль, то есть

весьма ограниченный товарный ассортимент, который способна выпускать фирма,

с одной стороны, позволяет применять высокопроизводительное оборудование и

за счет этого получать положительный эффект масштабов производства. С

другой стороны, узкоспециализированная фирма обладает большой

инерционностью, она консервативна по отношению к процессу обновления

продукции выводу на рынок новых товаров, проходу по новым сегментам рынка и

другим средствам поддержания высокого уровня конкурентной преимущества.

Чрезмерная широта производственного профиля приводит к необходимости

значительного увеличения инвестиций в материально-техническую базу для

придания ей свойств внутренней гибкости. В то же время широкий профиль

способствует быстрому захвату новых сегментов рынка, обеспечивает

маневренность фирмы, ее внешнюю гибкость.

Таким образом, экономическая стратегия должна формировать правила и

приемы нахождения предпочтительной (оптимальной) широты производственного

профиля применительно к потенциальному уровню нестабильности внешней

среды.

Другой важнейшей агрегированной локальной целью экономической стратегии

является формирование конкурентного статуса фирмы. Отметим, что названные

дне агрегированные цели (формирование миссии и конкурентного статуса фирмы)

взаимосвязаны и непротиворечивы. Они поддерживают и дополняют друг друга.

Если миссия отвечает на вопросы что и для кого производить, то конкурентный

статус фирмы — к а к производить, какими средствами, чтобы сохранить

конкурентное преимущество. И миссия, и конкурентный статус зависят от

внешних факторов. Миссия формируется в предвидении будущих возможностей

сформировать требуемый для выживания стратегический потенциал и (после его

формирования) может изменяться под воздействием стратегического потенциала.

Конкурентный статус зависит от стратегического потенциала.

Поскольку достижение каждой из агрегированных локальных целей

представляет собой сложный, многоступенчатый процесс реализации

взаимоувязанной по времени и ресурсам разнообразной деятельности,

необходимо выделить детализированные локальные цели экономической

стратегии. Эти локальные цели могут иметь имплицитный (то есть

подразумеваемый, невыраженный) и эксплицитный (имеющий открытое выражение)

характер.

Что в данном случае имеется в виду?

Рассмотрим пример подхода к формированию миссии фирмы. Для того чтобы

определить, что, сколько и для кого производить, необходимо решить три

взаимосвязанные задачи. Во-первых, необходимо выяснить, в каких отраслях

потребления (стратегических зонах хозяйствования) сложились наиболее

благоприятные условия для функционирования фирмы. Во-вторых, необходимо

определить, где, у кого, на каких условиях можно будет приобретать

требуемые для производства ресурсы. В-третьих, нужно четко представлять

себе потенциальные «угрозы» и благоприятное отношение со стороны

многочисленных групп стратегического влияния (начиная от властных структур,

кончая обществами защиты животных, любителей пива и т. п. контактными

аудиториями), ожидающие фирму в случае выбора той или иной миссии.

Эти цели трудно, а порой и невозможно, квантифицировать. Можно лишь

подразумевать, что мы учли все за и против, выбрав ту или иную

стратегическую зону хозяйствования, зону стратегических ресурсов, оценив

степень «благоприятствования», влияния той или иной группы, контактной

аудитории и т. д. Поэтому такие детализированные локальные цели будут иметь

имплицитный характер.

Однако как только взаимоотношения фирмы с потенциальными потребителями

продукции, поставщиками ресурсов и группами влияния приобретут характер

конкретных соглашении, то есть, когда они будут выражены категорией

рыночных трансакций, эти локальные цели становятся измеримыми,

ориентированными во времени, достижимыми и взаимно поддерживающими (если,

конечно, вся работа по формированию портфеля трансакций базируется на

системном подходе и выполняется высококвалифицированным персоналом).

Следовательно, детализированные имплицитные цели должны быть преобразованы

в конкретизированные эксплицитные цели. Это, d свою очередь, позволит

вырабатывать конкретные правила и приемы достижения локальных целей

экономической стратегии, а также определить весь необходимый спектр видов

деятельности, обеспечивающих реализацию этих правил и приемов. Примерная

структуризация проблемы формирования экономической стратегии фирмы и

декомпозиции глобальной цели приведена на схеме 6.2, из которой следует,

что глобальная цель экономической стратегии — создание и поддержание

конкурентного преимущества — может быть достигнута только в случае

выполнения комплекса сложных работ, взаимоувязанных по времени и ресурсам.

Из приведенной структуры также следует, что основные усилия при выработке

экономической стратегии должны быть направлены на формирование портфеля

стратегических трансакций, конкретизирующих цели и средства их достижения.

Отметим также, что система формирования экономической стратегии

динамична. Наличие обратных связей между портфелем стратегических

трансакции и агрегированными локальными целями свидетельствует о

необходимости осуществления постоянного мониторинга ситуации во внешней и

внутренней сферах деятельности фирмы и внесения корректив как в миссию и в

конкурентный статус фирмы, так и в портфель стратегических трансакций.

Исходя из существа и особенностей экономической стратегии, можно

выделить следующие этапы формирования экономической стратегии:

1. Анализ нестабильности внешней среды фирмы и выбор вида

стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозируемого уровня

нестабильности в исследуемой перспективе.

2. Анализ достигнутого уровня конкурентного статуса фирмы и выявление

локальных стратегических целей, достижение которых позволит в условиях

прогнозируемого уровня нестабильности внешней среды обеспечить конкурентное

преимущество фирмы.

3. Выбор наиболее экономически эффективных средств достижения

стратегических целей за счет усиления стратегического потенциала фирмы и

более полного использования благоприятных условий, формируемых

детерминантами «национального ромба».

4. Разработка и реализация стратегической программы технического и

социального развития фирмы на планируемую перспективу, корректирование, ее

с учетом анализа «обратных связей».

Страницы: 1, 2, 3