Эффективность управления предприятием на примере АО Астек

представительств, отделений Общества в соответствии с действующим

законодательством.

7. Принятие решения об образовании дочерних предприятий и участие

Общества в иных предприятиях, объединениях.

8. Принятие решений о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином

распоряжении имуществом Общества, составляющим более 10% его активов.

9. Принятие решений о ликвидации общества, создании ликвидационной

комиссии и утверждении его отчета.

10. Принятие решений о слиянии, присоединении, преобразовании

Общества в предприятие иной организационно-правовой формы.

II. Утверждение сделок и иных действий влекущих возникновение

обязательств в отношении Общества, которые превышают полномочия

предоставленные совету директоров.

12. Избрание генерального директора, членов Совета директоров.

Основной задачей членов совета директоров и членов правления является

выработка политики с целью увеличения прибыльности общества.

Обязанности генерального директора Общества возлагаются на

руководителя предприятия до первого собрания акционеров.

Председателем Совета директоров по должности является генеральный

директор.

Члены совета директоров и члены правления несут ответственность перед

обществом за ущерб, причиненный ему в результате неисполнения или

небрежного выполнения ими своих функций. Совет директоров имеет следующие

полномочия: - рекомендовать акционерам величину, условия и порядок

увеличения или уменьшения размера уставного капитала;

- утверждать положение о Правлении Акционерного общества,

предоставляемого Генеральным директором;

- принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри

Общества;

- принимать правила и регламент проведения заседаний Совета;

- утверждать заключение или прекращение любых сделок, в которых одной

из сторон выступает Акционерное общество, а другой стороной- любой

акционер, владеющий пакетом акций, составляющим не менее 25% уставного

капитала, член Совета директоров, член Правления или должностное лицо

Общества;

- давать акционерам рекомендации относительно создания филиалов,

представительств, отделений или дочерних предприятий,

- по согласованию с генеральным директором назначать, увольнять

должностных лиц Правления Общества;

- определять порядок представления всех счетов, отчетов, заявлений,

системы расчета прибылей и убытков, включая правила, относящиеся к

амортизации;

- определять рекомендации о размере выплачиваемого акционерам

дивиденда.

АО "АСТЕК" специализируется на выпуске следующих основных видах

продукции:

- емкости 200 л, 2 т, 10 т;

- металлические ворота;

- металлические гаражи;

- оконные решетки;

- антенные мачты;

- автомобильные цистерны;

- окна деревянные;

- двери деревянные;

- столы;

- сейфы.

Данный ассортимент продукции не меняется на протяжении уже 3-х лет.

Сравним объем выпуска продукции за отдельные периоды времени.

Таблица № 1: Объёмы выпуска продукции по годам.

|Вид |Объём выпущенной продукции |Абсолютное |

|продукции |(штук) |Отношение |

| | |+/- |

| |1997г. |1998г. | |

|1.Ёмкости 200л. |50 |53 |+3 |

|2.Ёмкости 2т. |34 |12 |-22 |

|3.Ёмкости 10т. |22 |18 |-4 |

|4.Ворота |48 |70 |+22 |

|металлические | | | |

|5.Гаражи |21 |11 |-10 |

|металлические | | | |

|6.Решётки |43 |54 |+11 |

|оконные | | | |

|7.Антенные мачты|2 |7 |+5 |

|8.Авто- |11 |9 |-2 |

|цистерны | | | |

|9.Деревянные |38 |25 |+13 |

|окна | | | |

|10.Деревянные |Н/у |Н/у |Н/у |

|двери | | | |

|11.Столы |36 |4 |-32 |

|12.Сейфы |15 |18 |+3 |

Таблица № 1 (Продолжение.)

Из таблицы 1 видно, что в 1997 г. количественные изменения произошли

по всем видам выпускаемой продукции. Относительное небольшое увеличение

выпуска продукции произошло по таким наименованиям, как емкости 200 л (+3),

ворота металлические (+22); решетки оконные (+11); антенные мачты (+5),

сейфы (+3). Незначительно сократился, по сравнению с 1996 годом, выпуск

емкостей 10 т (-4) и автомобильных цистерн. Что касается остальных

наименований выпускаемой продукции, то здесь мы видим сокращение выпуска

продукции по каждому виду более, чем на 50%. Среди данной группы изделий

обращает на себя внимание выпуск деревянных окон, дверей и столов

(соответственно- 13;- 57;- 32).

Руководство предприятия такое положение дел объясняет тем, что в

настоящее время повышенным спросом у населения и различных организаций и

учреждений пользуются метало- пластиковые и другие окна и двери. Однако,

следует отметить, ^то на АО "Астек" имеются возможности для выпуска

металлических дверей (которые также пользуются большим спросом у

населения). Тем не менее здесь пока еще ни в организационном, ни в

технологическом плане ничего не сделано для того, чтобы наладить выпуск

этого вида продукции.

Сравнивая объемы выпуска продукции в 1 квартале 1997 и 1998 гг.

(Таблица 2), то видно, что здесь наблюдаются незначительные изменения как в

большую, так и в меньшую сторону. Количественно остался неизменным выпуск

столов ( 1 и 1). Из таблицы № 2 также видно, что с 1996 г. до конца 1

квартала 1998 г. ассортимент выпускаемой продукции продолжает оставаться

неизменным.

Численность работников ППП АО "Астек" на конец П квартала 1998 г.

составила 154 чел. Из них- работники аппарата управления-- 34 человека, или

24%. В 1997 г. численность работников предприятия была соответственно 197

человек и 52 человека или 18 %. Сравнивая эти данные видно, что численность

работников в этом году сохранилась почти вдвое (Таб.3). Такое положение дел

объясняется сокращением объема работ в связи с уменьшением количества

заказав на продукцию предприятия. Это повлияло и на размер такого

показателя, как прибыль.

Если в I квартале 1997г. прибыль составила 28010 тыс. рублей, то в I

квартале 1998г. – 6018 тыс. рублей, т.е. в 4,5 раза меньше, чем в 1997г.

Таблица № 2: Объёмы выпуска продукции по годам(I кварт.).

|Вид |Обём выпущенной продукции |Абсолютное |

|продукции |(штук) |Отношение |

| | |+/- |

| |Iкварт.1997г. |I кварт.1998г. | |

|1.Ёмкости 200л. |12 |9 |-3 |

|2.Ёмкости 2т. |3 |5 |+2 |

|3.Ёмкости 10т. |5 |7 |+2 |

|4.Ворота |22 |19 |-3 |

|металлические | | | |

|5.Гаражи |3 |5 |+2 |

|металлические | | | |

|6.Решётки |21 |19 |-2 |

|оконные | | | |

|7.Антенные мачты|1 |3 |+2 |

|8.Авто- |2 |1 |-1 |

|цистерны | | | |

|9.Деревянные |5 |8 |+3 |

|окна | | | |

|10.Деревянные |7 |6 |-1 |

|двери | | | |

|11.Столы |1 |1 |0 |

|12.Сейфы |4 |3 |-1 |

Таблица № 2(Продолжение).

Таблица № 3: Динамика численности работников предприятия.

|Категории |Ед. |Численность работников по |Отношен|

|работников |Изм.|годам. |ие |

| | | |+/- |

| | |II квар.1997г. |II квар.1998г.| |

|Всего ППП |Чел.|297 |154 |-143 |

|Рабочие |Чел.|238 |114 |-124 |

|Руководители |Чел.|12 |8 |-4 |

|Специалисты |Чел.|29 |18 |-11 |

|Служащие |Чел.|11 |8 |-3 |

|МОП |Чел.|2 |1 |-1 |

|Охрана |Чел.|2 |2 |- |

|Ученики |Чел.|- |- |- |

Сравнивая отношение численности работников управления к численности

остальных работников предприятия на конец II квартала 1998г. и 1997г. можно

сделать вывод, что в 1997г. на каждого работника управления приходилось 3.7

работника предприятия, а на данный момент эта цифра возросла до 4.5. При

этом численность работников аппарата управления сократилась почти вдвое.

Учитывая тот факт, что объём выпуска продукции почти не изменился, а

численность работников управления уменьшилась, то можно сказать, что

эффективность управленцев повысилась. Но с другой стороны прибыль

предприятия уменьшилась и составила лишь 21% от былой прибыли, при

уменьшении численности управленцев на 30%. Прибыль приходящаяся на одного

управленца в I квартале 1997г. составляла 28010/52=538тыс. руб., а в I

квартале 1998г. составила 6018/34=177тыс. руб.

Такие же расчёты можно сделать и в отношении прибыли к численности

рабочих:

28010/145=193,1 тыс. руб. - в II квартале 97г.

6018/120=50.1 тыс. руб. – в II квартале 98г.

Здесь спад более заметен, что является признаком снижения эффективности

управления МП «АСТЕК».

Проследив за динамикой средней заработной платы за 96,97 и I квартал

98г. можно заметить её некоторое повышение, несмотря на существенное

понижение прибыли. Это говорит о том , что руководство предприятия ведёт

работу по поддержанию материального благосостояния работников, что служит

хорошим методом стимулирования труда как в аппарате управления так и всего

предприятия в целом.

На АО "Астек" заработная плата претерпела следующие изменения. Это

видно из данных таблицы № 4.

Таблица № 4: Динамика средней заработной платы по годам.

|Годы |Единицы |Средняя заработная плата |

| |Измерения | |

| | |В целом по |Аппарат |

| | |предприятию |управления |

|1996г. |Руб. |518 |437 |

|1997г |Руб. |590 |498 |

|I кварт. 1998г.|Руб. |738 |641 |

Из таблицы видно, что средняя заработная плата как в целом по

предприятию, так и у работников аппарата управления с 1996 г. повысилась; в

целом по предприятию на 210 тыс. руб., а у работников аппарата управления

на 204 тыс. руб. Это свидетельствует о том, что руководство предприятия

постоянно ведет работу по изысканию путей и средств поддержания

материального благосостояния своих работников. Несмотря на большую работу,

которую проводит руководство "Астек" здесь еще имеются резервы для

улучшения его деятельности. И большие резервы хранятся именно в

совершенствовании управления деятельностью предприятия.

Возглавляет АО "Астек"- генеральный директор. В линейною его подчинении

находятся главный инженер, главный бухгалтер и юрист. Главному инженеру

подчиняются: отдел кадров; плановый отдел; отдел охраны труда и техники

безопасности и отдел организации производства и управления. Численность

работников аппарата управления составляет 34 человека или 24% от

численности ППП, т.е. на каждые 4,5 человека работников АО приходится 1

работник аппарата управления, что, на наш взгляд является нерациональным.

Анализ качественного состава работников аппарата управления выявил

следующую картину 13 человек (38%) имеют высшее образование; 19 (56%) имеют

среднее специальное образование и 2 человека (6%)- среднее. Как видно,

среди них есть и руководители подразделений и ведущие специалисты: главный

бухгалтер, 6 человек отдела организации производства и управления.

Повышение образовательного уровня управленческого персонала является одним

из резервов улучшения его деятельности. Анализ также показал, что часть

работников аппарата управления имеют непрофильное образование. Например, в

плановом отдел 1 человек имеет техническое образование (инженер-строитель);

в отделе организации производства и управления 1 человек имеет высшее

педагогическое образование и т.д. Подобные просчеты в подборе и расстановке

кадров могут привести к недостаткам в управленческом процессе.

В процессе изучения деятельности АО и в частности функционирования

аппарата управления этого предприятия выяснилось, что единственным

документом, регламентирующим работу предприятия в целом и его некоторых

подразделений является Устав предприятия. До настоящего времени не

разработаны положения об отделах и должностные инструкции. Отсутствие этих

документов является недопустимым упущением в организации управления

предприятием и негативно сказывается как на деятельности аппарата

управления, так и на результатах деятельности АО в целом. Как следствие-

неизбежно дублируются отдельные функции, а другие направления работы

остаются без должного внимания. Отсутствие четких требований снижает

чувство ответственности; не соблюдаются квалификационные требования при

подборе и расстановке кадров. Из вышеизложенного видно, что данный участок

работы в АО нуждается в самом пристальном внимании руководства предприятия.

Решение этого вопроса прямо повлияет на повышение эффективности управления,

станет залогом успешной деятельности предприятия в целом. Этим объясняется

наше повышенное внимание к вопросам разработки нормативной документации в Ш

главе дипломного проекта.

ГЛАВА III : НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Радикальная перестройка системы управления экономикой одно из

важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое

значение эта проблема имеет на уровне предприятии, положение которого в

рыночной экономике изменилось коренным образом. Став объектом товарно-

денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью

отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие

должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему

высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость

положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению с той

системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых

условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной

экономике предприятие само принимает решения; самостоятельно формирует цели

и задачи; разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает

необходимые для их реализации средства, набирает работников; приобретает

оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том

числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение

подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других

объединений; реорганизация производственной и перестройка организационной

структуры управления и многие другие.

Короче говоря, предприятия приобретают все черты самостоятельности,

характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного

расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и

усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно возросла и

ответственность за своевременность и качество принимаемых решений.

Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику

потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс

превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на

создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и

решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых

условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу

предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем

этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде предъявляет

высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от

которого зависит эффективность управленческой деятельности, а,

следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

Во 2 параграфе данного дипломного проекта мы показали, что в

настоящее время вопрос оценки эффективности управленческой деятельности не

решен однозначно. Существуют различные подходы к решению этого вопроса. Как

было отмечено, одни экономисты предлагают проводить оценку эффективности

управленческой деятельности на основе нескольких показателей деятельности

как самих управленцев, так и всего предприятия в целом. Другие оценку

проводят на основе одного обобщающего показателя. В связи с этим, как было

сказано ранее, мы присоединяемся к мнению первой группы авторов и в числе

показателей оценки эффективности управленческой деятельности на предприятии

внесли показатель эффективности организационной культуры. А сейчас

попытаемся объяснить взаимосвязь между организацией культуры предприятия и

эффективности управленческой деятельности.

Организационная культура- это набор наиболее важных предположений,

принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых

организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Другими словами, под организационной культурой понимают целостную систему

выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения,

обычаев, нравов и ожиданий.

Любое предприятие, представляя собой целенаправленную систему, состоит

из элементов- людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно

являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество

функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния

на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит.

Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается прежде

всего в максимальном достижении согласованности действий всех работников

предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко

варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в

соответствии с ней стиля управления Другими словами, эффективность

организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в

эффективности управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема, в

свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой

подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы

управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы

управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования

управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с

тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что для оценки

эффективности системы управления, а значит и эффективности организационной

культуры, конечной целью которой является создание и реализация на рынке

продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный

показатель эффективности- модифицированный показатель ресурсоотдачи,

учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные

отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя

эффективности для более полной оценки организационной культуры следует

применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень

производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и

др. Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры

следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность

измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее

формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на

основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной

культуры, используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий

взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В

данном случае организационная культура выступает в качестве социальной

стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

Из материала, представленного в 3 параграфе 1 главы дипломного проекта

мы можем ответить на вопрос: что из японского опыта управления следует и

удастся применить в нашей стране? Что главное в японском опыте?

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива

позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает

Страницы: 1, 2, 3, 4