Эффективность управления предприятием на примере АО Астек

содержанию аппарата управления.1 (с.113); степень выполнения управленческим

персоналом нормированных производственных заданий (с.7);2 . выработку на

одного работающего (с.61);3 затраченные усилия (по затратам времени)

(с.26)4.

Вторая группа авторов предлагает использовать систему показателей для

оценки эффективности управленческой деятельности:

а) размер прибыли, приходящийся на одного управленца, эффективность

использования рабочего времени; размер прибыли, приходящийся на 1 рубль

заработной платы (с.93)5;

1. Козырев В. Оценка эффективности труда специалистов // Человек и

труд. 1996.- № 12.- С.113-119.1

2. Седлов П. Определение эффективности труда руководителей и

специалистов // Человек и труд.- 1996 . № 6.

3 Головин Н.И. Управленческая деятельность на производстве.-Кишинев: Карта

Модоветяскэ, 1997. С. 91.

4 Демченко В.М. Организация труда в службах технической подготовки

производства.- М., Экономика, 1991. С.167.

5 Соляник М.К. Оценка эффективности управления предприятием // Сб. научн.

трудов Кузбасского политехнического института, 1990.- № 30.- С.52-98.

б) выполнение планового задания; качество выполняемых работ (с.33-36).1

Суть третьего подхода состоит в оценке эффективности труда управленцев

по единому интегральному показателю, который рассчитывается на основе

нескольких частных показателей. Моисеев Г.В., Ремесник Л.Д., Ильина Г.А.

предлагают рассчитывать такой показатель на основе ряда коэффицентов,

характеризующих выполнение производственного нормированного задания,

качество работы и т.д.(с.106)2. Плаксин В.М. и Хремли Т.Н рекомендуют

нахождение комплексного показателя эффективности труда, который

определяется как интегральная величина уровней использования предметов

труда, средств труда на стадиях управления (с.34)3.

Несмотря на такое большое и разнообразное количество предлагаемых

показателей и методов оценки эффективности управленческой деятельности, все

они, на наш взгляд, не в полной мере отражают эффективность труда

управленцев.

Одни из них в большей степени направлены на отражение затрат труда,

другие результатов труда. В связи с этим мы присоединяемся к мнению тех

авторов, которые предлагают следующий подход к оценке

1. Мангутов М.С. Организация и вопросы управления современным предприятием.-

л.: ЛГУ, 1988. С.208.

2. Моисеев Г.В.,Ремесник А.Д., Ильина Г.А. Эффективность работников

управления.- Киев. Наукова думка, 1989. С.202.

3. Плаксин В.И., Хремли Т.К. Проблемы оценки и стимулирования эффективности

управленцескои деятельности в машиностроении.

эффективности управленческой деятельности.

Эффективность труда управленческого персонала прежде всего определяется

простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или

самим трудом, предметами труда и средствами труда. Поэтому эффективность

труда управленцев можно представить как соотношение между факторами,

определяющими эффективность труда управленцев (схема 1) и показателями,

характеризующими социально-экономические результаты их труда. К

определяющим факторам относятся основные элементы производственного

процесса без взаимодействия которых невозможно получение определенного

результата, а именно: личные, вещественные и организационные. К личным

факторам относится рабочая сила, от качества которой зависит ее

функционирование. Но как известно, труд управленцев характеризуется богатым

творческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей сипы,

необходимо учитывать и творческую активность управленцев.

. А в качестве условий необходимых для функционирования рабочей силы,

выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же,

характеризующим эффективность управленческой деятельности является ее

социально- экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их

получение.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что прямая оценка любого из

результатов управленческой деятельности представляет собой сложную задачу.

Поэтому необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие

системы оценки эффективности труда как каждой отдельной группы управленцев,

так и управленческого персонала в целом, которые бы предусматривали наличие

и значение всех факторов и показателей, определяющих и характеризующих

эффективность управленческой деятельности.

1.3. Зарубежный опыт управления предприятием.

В качестве зарубежного опыта управления предприятием, в данном

параграфе мы рассмотрим Японскую модель управления предприятием.

Японский опыт управления был нами выбран в связи со следующими

обстоятельствами. Во-первых, японский опыт уже много лет активно изучают во

всех странах мира. Причем наиболее активно его изучают в промышленно

развитых странах, где хотят понять, как удалось достичь того, что

называется сегодня японским "чудом"; с помощью каких методов, благодаря

каким подходам японские управляющие обеспечивают производство качественной

продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево;

что и как делают японцы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки

сбыта?

Во-вторых, условия для изучения японского опыта управления в настоящее

время созданы и в нашей стране. Изданы книги российских авторов, ряд

переводных работ, все больше появляется статей в средствах массовой

информации и научных журналах. Это дает возможность изучать, сравнивать и

оценивать.

Третье обстоятельство заключается в следующем. Для руководителей в

нашей стране создана новая ситуация в связи ( переходом в рыночные условия.

Принятые и реализуемые меры по перестройке управления привели на практике к

повышению самостоятельности предприятий и их ответственности за результаты

работы. А это значит, что резко возросла и самостоятельность руководителей.

Руководители оказались один на один с новой задачей- управлять

деятельностью коллективов предприятий, а не только "организовывать

выполнение плана".

И наконец, четвертое обстоятельство. Изучая все изданное о японском

опыте управления, можно прийти к выводу: изначальные социально-культурные

условия в нашей экономике больше приспособлены к восприятию именно японских

методов и подходов, чем американских- с их жесткой нацеленностью на

индивидуализацию, строгую расчетливость и личную карьеру. Стремление

японских управляющих организовать групповую работу, воспитание

коллективизма, более бережное и внимательное отношение к работникам

представляют для наших руководителей несомненный интерес. В данном

параграфе мы попытаемся раскрыть ключевые блоки японской системы управления

корпорации.

Первый блок- это японская философия управления.

Следует отметить, что эти вопросы для российского руководителя не

традиционны, т.к. мы пока не умеем еще фиксировать те ключевые моменты,

которые могут быть отнесены именно к философии управления. Во-первых, это

выделение роли управления и руководителя в общественной жизни, т.е. удалось

убедить людей в социальной значимости профессии управляющих. Их больше не

ставят в один ряд с акционерами и рабочими. Им отводится более высокое

положение как людям, объединяющим различные, а иногда и противоположные

интересы в нечто целостное для достижения поставленных целей. Значение

профессии менеджера растет, а его влияние непосредственно или опосредованно-

на все обществе в целом постоянно поддерживается и разъясняется.

Во-вторых, это эволюция взглядов на производство продукции и услуг, на

управление как таковое, на роль управляющего. Подход к управлению

изменился. Полагают, что руководители организации должны сделать свое

управление вполне обоснованным, хорошо понимать цели деятельности

организации, создавать планы достижения поставленных задач таким образом,

чтобы подчиненные работами с сознанием собственного достоинства и получали

от работы удовлетворение. В связи с этим на первый план выдвигаются такие

положения, как способность к быстрым преобразованиям, дисциплина и порядок,

неизменное движение по пути совершенствования.

Стержнем новой философии управления стало признание социальной

ответственности, лежащей на управляющих: каждая компания, вне зависимости

от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения

прибыли, цели, которые оправдывают ее существование среди людей.

Следующим блоком японской системы управления, на что следовало бы

обратить внимание и нашим управленцам, это стратегия управления фирмой.

Раннее японские фирмы использовали традиционные методы планирования

прибыли, методы внутреннего контроля. В настоящее время стратегия фирмы

понимается как нечто сформулированные правила долговременного распределения

ресурсов, дающие представление о будущем положении фирмы. Центральными

вопросами управленческой стратегии стали вопросы расширения производства,

капиталовложений в производственной мощности, вопросы модернизации

оборудования, экономии энергии, развития систем управления, повышения

эффективности работы. Большое внимание уделяется разрешению конфликтов

внутри компании, особенно в связи с перераспределением капитала. Стратегия

вырабатывается таким образом, что внимание концентрируется на внутренних

источниках развития, на тщательном учете человеческого фактора в

деятельности фирмы.

Следующий блок- система управленческого контроля. В японских фирмах

контроль рассматривается как активная деятельность, позволяющая надежно

обеспечивать эффективную работу фирмы и методически тесно увязанная по всем

уровням управления; высшие управляющие и управляющие подразделениями. В

этот же блок входит система планирования, технология и формы которой

ориентированы на потребителя и на продажу. Здесь полагают, что дело

управляющих- не производство станков, генераторов или другой конкретной

продукции, а организация эффективной, а значит, прибыльной работы

предприятия в целом или ее подразделений в отдельности.

В блоке "Системы управления персоналом'' отмечается, что это

является обязанностью высших управляющих. Какие же организационные решения

позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях

иерархически организованных промышленных систем? Это обеспечение

пожизненного найма рабочих и служащих, система учета трудового стажа и

связанная с ней организация заработной платы активное общение и поощрение

частых и прямых связей, способы найма на работу, продвижение и ротация

кадров, упор на обучение работников. Все это входит в понятие "система

управления персоналом", ключевой идеей которой является уважение к людям.

Управления персоналом должно быть организована так, чтобы работники умели,

были заинтересованы и могли сделать больше и лучше для организации. Для

этого им следует предложить соответствующие формы и способы участия в

деятельности всего предприятия.

В связи с этим следующий блок называется "Участие работников в

управлении". В Европе участие работников в управлении означает вхождение

некоторых из них в высший управленческий аппарат. Японская же компания в

целом упрочение связей со своими служащими и для повышения их

ответственности организует их участие в применении решений на трудовом

уровне, т.е. на уровне, на котором они работают. Основным методом участия

является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, из

которых наиболее известны кружки качества.

В блоке "Проблемы управленческого поведения" рассматривается одна

из ключевых особенностей японской практики управления- система применения

решений "снизу вверх". Хотя ее часто и рекламируют в нашей литературе, это

не так просто. Во-первых такой порядок принятия решений внутри предприятия

требует особой подготовки коллектива, умения и желания каждого работника

работать в коллективе. Во-вторых, необходима специальная подготовка и

методика работы руководителей среднего звена. В-третьих, у работников

должна быть ориентация на групповую работу, групповое стимулирование и

групповую ответственность. В-четвертых, в работниках должно вырабатываться

стремление выступать с предложениями, направленными на повышение

результативности работы фирмы. И наконец, в-пятых, этот порядок должен

четко сочетаться с методами принятия решений "сверху вниз". Причем

последние используются в тех областях, где необходимы новые решения:

решения о развитии, проникновении в новые области, создание новой техники,

т.е. это решения в ключевых областях.

Особый интерес представляет блок "Управление научными исследованиями и

разработками". Эта деятельность постоянно находится в центре внимания

высшего руководства, а результаты ее бывают достаточно широко известны. И

это не случайно, т.к. внимание н передовым технологиям и правильная

организация управления созданием новой техники обеспечивают японским

предприятиям экономическое развитие и завоевание новых рынков сбыта. Здесь

наблюдается большая заинтересованность японских компаний в участии в

деятельности профессиональных сообществ, научных обществ, организуемых

правительством комитетов, секций и т.п., которые являются для компаний

источником научной информации и источником идей. О значении этого говорит

тот факт, что более 80% новых идей компания получает извне, но не от своих

сотрудников, а через своих сотрудников, которых она специально подготовила

и направила для участия в деятельности сторонних общественных организаций.

Основным, на наш взгляд, блоком японской системы управления

является "Управление производством". Японцев отличает глубокое понимание

роли управления производственными процессами. И если во многих странах во

главе предприятий место опытных практиков в области управления

производством в 60-е годы все чаще стали занимать специалисты по

маркетингу, а в 70-е- финансисты, то в Японии не предавались модным

поветриям. Японцы научились тщательно продумывать всю технологию

производства и исключительно рационально использовать полученные

результаты. В этом плане нет никаких не поддающихся изучению хитростей, это

не связано ни с особенностями культуры, ни с особыми коллективами рабочих.

Просто здесь, и это признают во всем мире, хорошо поставлена система

управления.

Привлекательно звучит основной принцип системы- производство деталей

нужного типа, в нужное время и в нужном количестве. Задача системы-

устранить из производства ненужные элементы, промежуточные и конечные

запасы. Непрерывность производства, своевременная адаптация к изменениям

спроса по количеству и ассортименту достигаются путем точных поставок и

автономизации производственных операций. Точные поставки означают

производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время.

Автоматизацию можно упрощенно раскрыть как самостоятельный контроль

работника за браком. Это позволяет поддерживать точность поставок, не

допускать движения дефектных изделий от предыдущего процесса к

последующему, что предотвращает сбои на последнем.

А завершим рассмотрение системы управления японской компанией блоком

"Управления маркетингом", т.к. эта проблема привлекает к себе сегодня

пристальное внимание в нашей стране. В Японии развитие современного

маркетинга (сбыт и продвижение товаров на рынок) целесообразно тогда, когда

объективно существуют два условия:

1. Отсутствует дефицит основных потребительских товаров на рынке

(независимо от того, внешний это рынок или внутренний);

2. Производственные мощности достаточно развиты для поставки товаров.

Подчеркивая особенности маркетинга следует указать на важнейшие факторы,

которые влияют на организацию и стратегию маркетинга. Это сотрудничество

между промышленностью и правительством в Японии- более тесное, чем в других

промышленно развитых странах; промышленная атмосфера, где царит жесткая

конкуренция компаний на внутреннем рынке и в то же время развито тесное

сотрудничество в решении общих проблем; производство, ориентированное на

мировой рынок.

Концепция маркетинга в Японии рассматривается не как нечто

обособленное, а как содержание деловой этики, которой придерживаются

японские компании, т.е. концепция маркетинга есть не что иное, как принятие

в расчет желаний потребителей, общность с потребителем ощущений и

удовлетворение их так же, как сам производитель удовлетворяет собственные

желания. Поэтому руководитель должен сделать все, чтобы в первую очередь

производить качественную продукцию и услуги, т.е. руководитель должен

научиться делать так, чтобы производить быстро, и дешево качественную

продукцию в достаточном количестве, чтобы удовлетворить потребности рынка и

конкретного покупателя.

При изучении вопросов организации маркетинга обращает на себя внимание

и следующее обстоятельство.

В системе управления японской корпорацией отсутствуют подразделения

материально-технического снабжения, т.н. эти подразделения существенно не

влияют на работу японских предприятий. Причина заключается в том, что здесь

каждая корпорация ориентировано на сбыт, а не на выполнении плана и,

следовательно, проблема снабжения перестает существовать. Существует

проблема закупок, которая больше соответствует приоритетной роли

покупателя. И еще одно. Нет специальных подразделений для

внешнеэкономической деятельности. Японцы рассуждают так: есть рынок, а

внешний он или внутренний- особого значения не имеет. И работу с ним ведут

подразделения маркетинга.

ГЛАВА II: АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ АО «АСТЕК».

Акционерное общество "Астек" учреждено в соответствии с Указом

Президента РФ "О мерах по преобразованию государственных предприятий,

организаций и объединений в акционерные общества" от 26 сентября 1992 года

УП-466.

Полное официальное наименование общества- "Ационерное общество "Астек".

Местонахождение общества: Владикавказ, 1-я Промышленная, 3. Общество

является юридическим лицом, права и обязанности юридического лица общество

приняло со дня регистрации.

Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак

(символику), расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в

учреждениях банков.

Учредителем Общества является Государственный комитет РСО-Алания по

управлению государственным имуществом.

Общество несет ответственность по своим обязательствам только в

пределах своего имущества. Акционеры несут убытки в пределах своего вклада

(пакета принадлежащих им акций).

Общество не отвечает по имущественным обязанностям акционеров.

Общество является правопреемником арендного предприятия "Астек" в

отношении исполнения договорных обязательств перед поставщиками и

потребителями.

Основной целью Общества является получение прибыли. Основными видами

деятельности акционерного Общества являются: - организация производства

монтажа метало- конструкций,

- проведение товарообменных операций, заключение

бартерных сделок;

- посредническая деятельность;

- закупка сырья и производство оптовых партий товара и

полуфабриката; - оказание платных услуг населению.

Общество осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, за

исключением запрещенных действующим законодательством, в соответствии с

целью своей деятельности.

Ценообразование формируется в соответствии с действующим

законодательством РФ.

Уставный капитал Общества составляет 404020 тыс. руб. После регистрации

Общество выпустило:

а) обыкновенные акции 40401 штуку, номинальная стоимость акции

составляет 10000 рублей;

б) золотая акция- 1 штука. "Золотая акция" дает ее владельцу все

права, предусмотренные для владельца обыкновенных акций, а также право

"вето" при принятии собранием акционеров решений. Указанные права

предоставляются комитету-владельцу "Золотой акции" на срок до 5 лет.

Каждый владелец обыкновенных акций имеет право присутствовать на

собраниях акционеров лично или через полномочных представителей и вносить

предложения на рассмотрение.

Каждый владелец обыкновенных акций, приобретенных на общих

основаниях, имеет право продать свои акции без согласия других акционеров.

Каждая обыкновенная акция дает ее владельцу один голос на собрании

акционеров.

В случае ликвидации Общества оставшееся после удовлетворения

требований кредиторов имущество распределяется между держателями

обыкновенных акций.

Высшим органом управления Общества является собрание акционеров

собираемое не реже 1 раза в год.

Чрезвычайные собрания акционеров созываются по инициативе генерального

директора, либо по письменному заявлению акционеров, владеющих не менее чем

10% обыкновенных акций.

К исключительной компетенции собрания акционеров относятся следующие

вопросы, решение по которым принимается, если за него проголосовали

владельцы более 50% обыкновенных акций присутствующих на собрании.

1. Внесение изменений и дополнений в Устав.

2. Изменение уставного капитала.

3. Утверждение баланса, счета прибылей, убытков, ежегодного отчета

правления, а также аудитора.

4. Утверждение размера дивиденда, выплачиваемого на обыкновенную

акцию.

5. Назначение членов Ревизионной комиссии и независимых внешних

аудиторов, а также определения сферы деятельности и вознаграждения.

6. Принятие решений о создании и прекращении деятельности филиалов,

Страницы: 1, 2, 3, 4