Управление инвестиционным проектом Социальная аптека

Управление инвестиционным проектом Социальная аптека

Содержание

|Реферат |2 |

|Введение |3 |

|1. Управление инвестиционным проектом |5 |

|1.1 Проект в стратегическом планировании |5 |

|1.1.1 Управления проектами на современном этапе российской экономики |7 |

|1.1.2 Структура проекта |15 |

|1.2 Методология подготовки, согласования и реализации проекта |19 |

|1.3 Планирование проекта |23 |

|1.4 Проектный анализ |30 |

|1.4.1 Исследование инвестиционных возможностей |34 |

|1.4.2 Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений |39 |

|1.4.2.1 Методы оценки инвестиционных проектов |42 |

|2. Анализ инвестиционного проекта «Социальная Аптека» |47 |

|2.1 Характеристика проекта |47 |

|2.2 Общие положения |50 |

|2.3 Социально - экономическая значимость проекта |52 |

|2.4 Финансово - экономические параметры проекта |54 |

|2.5 Выводы |63 |

|3. Принятие решений по инвестиционному проекту ”Социальная Аптека” |64 |

|3.1 Рекомендации по принятию решений при формировании бюджета |64 |

|капиталовложений инвестиционного проекта ”Социальная Аптека” | |

|Заключение |73 |

|Приложение А Календарный план организации и введение в производство ООО |75 |

|«Социальная Аптека» | |

|Приложение Б Библиографический список |79 |

| | |

Реферат

В своей работе, я рассмотрела как вариант инвестиционного проекта

”Социально - экономический ” проект ”Аптека ”, по реализации мероприятий,

направленных на лекарственное обеспечение и социальную защиту работников

промышленных предприятий города Снежинска.

Инвестиционные параметры проекта рассмотрены в двух вариантах:

- инвестиции для организации работ в случае аренды помещения (для

сопоставления рассмотрены два объема начальных инвестиций 854 тыс. руб. и

1154 тыс. руб.)

- инвестиции для приобретения помещения на текущем рынке

недвижимости (также рассмотрено два уровня инвестиций 2049 тыс. руб. и 2349

тыс. руб. )

Оценка эффективности проекта рассчитывалась на основании стандартных

параметров расчета эффективности инвестиций - UNIDO, с использованием

четырех параметров и анализа чувствительности.

Дала рекомендации по эффективному принятию решений при формировании

бюджета капиталовложений.

В работе использовано таблиц 10, рисунков 10, приложений 2,

библиографических источников 19 , формул 11, общее количество страниц 85.

Введение

Российская экономика, переживающая переходный период, претерпевает

значительные изменения. Согласно классическому подходу, управление

проектами понимается как управление изменениями. Отсюда следует, во-первых,

актуальность управления проектами для современной российской экономики, и,

во-вторых, широкие возможности для применения проектного подхода.

К основным изменениям, которые создают потенциал для применения

философии управления проектами, относятся:

-Изменение отношений собственности: приватизация, акционирование и

т.д.; бурное развитие акционерных форм хозяйствования в негосударственном

секторе экономики;

-Изменения рынка: формирование относительного баланса предложения и

платежеспособного спроса;

-Изменение и развитие организационных форм в соответствии с указанными

изменениями отношений собственности и рынка;

-Изменение производственной системы: необходимость реструктуризации и

создания принципиально новой системы управления производственным

комплексом;

- Изменение методов и средств управления.

Перспективный рынок проектов. Наибольшим потенциалом в плане

появления новых проектов обладают: ТЭК, нефтепереработка и нефтехимия,

пищевая промышленность, фармацевтическая промышленность, конверсия ВПК,

транспорт, связь, телекоммуникации, жилищное строительство, наука.

Каждая отрасль имеет свои специфические цели, однако, можно выделить

ряд задач, стоящих перед всеми сферами экономики:

- осуществление системы антикризисных мер;

- развитие ресурсосберегающих процессов;

- поддержание экспортного потенциала;

- освоение эффективных форм хозяйствования;

- развитие рыночной инфраструктуры;

- сохранение и эффективное использование в новых условиях

производственного, кадрового и инновационного потенциала;

- решение проблемы занятости населения;

- насыщение потребительского рынка;

- стабилизация производства;

- реализация мер по экологической санации предприятий базовых отраслей;

- обеспечение учета экологических факторов при реализации проектов во

всех областях.

Важной предпосылкой является широкое распространение в отечественной

экономике идеологии программно-целевого управления.

Основной формой программного управления выступают целевые комплексные

программы. Переход на программные методы связан с ликвидацией системы,

основанной на планово-распределительных методах управления.

Обычно с помощью таких программ решаются важные и насущные проблемы,

которые нельзя отдавать на откуп естественному ходу вещей. Программы

осуществляются на основе конкретных проектов.

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей

повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в

квартире, проведение исследований, написание книги… Все эти виды

деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их

проектами:

- они направлены на достижение конкретных целей;

- они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных

действий;

- они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным

началом и концом;

- все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от

других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный

внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.

Практическая задача этой работы - показать решение в рамках

организации формирование и реализацию целевой комплексной программы

«Аптека». Инвестиции вложенные в проект позволяют эффективно использовать

бюджетные средства профорганизации и прибыли предприятия для решения

социальных проблем сотрудников промышленных предприятий.

Инвестиционные параметры проекта рассмотрены в двух вариантах.

Оценка эффективности альтернативных проектов рассчитывалась с помощью

четырех критериев и анализа чувствительности.

Цели проекта: Обеспечение эффективного функционирования проекта,

чтобы он смог в короткие сроки обеспечить возврат инвестиций и в дальнейшем

иметь прибыль.

Задачи проекта: Проанализировать по всем параметрам, характеризующим

инвестиционный проект, варианту какого проекта следует отдать предпочтение

и принять решения для эффективного формирования бюджета капиталовложений

1 Управление инвестиционными проектами

1.1 Проект в стратегическом планировании

Стратегическое планирование заключается в основном в определении

главных целей организации и ориентированы на получение определенных

результатов - иными словами, они направлены на достижение поставленных

целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта. Стратегическое

планирование ставит своей целью дать комплексное обоснование проблем, с

которым может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой

основе разрабатывается инвестиционный проект.

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение

многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти

взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в

других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные

задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания;

некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее.

Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может

быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой

проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое,

складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и,

следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что

проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же

выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит

лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный

цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами.

Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к

процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты

увеличения производства до указанного уровня в течение определенного

периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов,

имеющих договорные сроки поставки. [1]

Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные.

Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного

проекта к другому.

Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно

преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет:

"Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для

преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была

разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А

распространение данной методики управления на различные сферы деятельности

является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить

менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении

проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это

действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос

более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение

главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в

рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно

эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным

вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными

ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом

подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с

максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени,

денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов

проекта (документированных, например, в техническом задании).

За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология

управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов,

призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются

методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления

денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана

(бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета

отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для

выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют

специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами

(например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).[ 5]

1.1.1 Управление проектами на современном этапе Российской экономики

Управление проектом - методология организации, планирования

руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических и

информационных ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на

эффективное достижение его целей путем применения современных методов,

техники и технологии управления для достижения определенных в проекте

результатов по составу и объему работ, стоимости, срокам, качеству.

Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей,

создаваемых или модернизируемых для их достижения физических объектов

(зданий, сооружений, производственных комплексов), технологических

процессов; технической и организационной документации для них,

материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих

решений и мероприятий по их выполнению.

В ряде отраслей, специфика которых требует создания сверхсложных

объектов, для достижения поставленных целей требуется совокупность

самостоятельных проектов, которые объединяются в программу. [ 2 ]

Понятие «инвестиционный проект» также имеет два толкования.

Инвестиционный проект рассматривается как деятельность, предполагающая

осуществление комплекса мероприятий, направленных на достижение

поставленной цели.

Инвестиционный проект трактуется как система организационно-правовых и

расчетно-финансовых документов, содержащих обоснование эффективности и

возможности реализации проекта, необходимых для осуществления комплекса

мероприятий, направленных на достижение поставленной цели.

Существует несколько основных классификационных признаков, на основе

которых осуществляется систематизация всей совокупности проектов.

По масштабу проекты подразделяются на три группы:

- малые проекты;

- средние проекты;

- мегапроекты.

По срокам реализации проекты принято делить на краткосрочные

(скоростные) (до 1 года), среднесрочные( от 1 года до 5 лет) и долгосрочные

(свыше 5 лет) проекты.

По качеству проекты принято делить на обычные и бездефектные.

По определимости границ и целей проекта проекты делятся на

мультипроекты и монопроекты.

Мультипроектом принято называть выполнение нескольких заказов в

рамках инвестиционной программы заказчика.

В случае, когда предприятие по каким-либо причинам реализует несколько

относительно краткосрочных проектов, их совокупность составляет

инвестиционную программу предприятия.

Монопроект, как альтернатива мультипроекту, имеет четко очерченные

ресурсные и временные рамки, относящиеся к обособленному проекту.

В задачи управления проектами входят:

- определение целей проекта и проведение его обоснования;

- выявление структуры проекта;

- определение необходимых объемов и источников финансирования;

- подбор исполнителей;

- подготовка и заключение контрактов;

- определение сроков выполнения;

- разработка графика реализации проекта;

- расчет необходимых ресурсов;

- составление сметы и бюджета проекта;

- учет и планирование рисков;

- контроль за ходом выполнения проекта;

- мониторинг проекта и т.п.

Методы управления проектами могут принести успех в следующих случаях:

- при создании специального предприятия, связанного единственным,

четко определенным конечным продуктом;

- при создании предприятий, сложность и масштабы которого больше

обычных;

- при выполнении работ с жесткими требованиями к срокам, затратам и

техническим характеристикам;

- когда репутация фирмы находится под угрозой;

- когда исключительно велики вознаграждение за успех или потери

вследствие неудачи.

К методам управления проектами относятся:

- техника сетевого планирования (широко применяется с 70-х гг.);

- организация работ над проектом (используются с 1975 г.);

- календарное планирование (используются с 1975 г.);

- логистика (используются с 1975 г.);

- ППП для ЭВМ (с 1980-х гг.);

- стандартное планирование (с 1980-х гг.);

- структурное планирование (с 1980-х гг.);

- ресурсное планирование (с 1980-х гг.);

- системный подход (в частности, к фазе закрытия проекта) - с 1985 г.;

- планирование и разработка особо сложных проектов - с 1985 г.;

- пофазная организация работы над проектом - с 1985 г.;

- имитационное моделирование - с 1990 г.;

- системный подход к проекту в целом - с 1990-х;

- философия руководства проектом - с 1995 г.

Три основных варианта схем управления проектами:

- Основная схема. Руководитель (менеджер) проекта выступает

представителем или агентом заказчика, не несет финансовой

ответственности за принимаемые решения. В качестве агента может

выступать любая фирма - участник проекта. Ответственность менеджера -

координация и управление ходом разработки и реализации проекта.

Контрактные отношения - только между агентом и заказчиком. Основное

преимущество - объективность менеджмента. Основной недостаток -

перенос всего риска на заказчика.

- Схема расширенного управления. Менеджер проекта принимает

ответственность за проект в пределах фиксированной сметной цены;

обеспечивает управление и координацию этапов проекта по соглашению

между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. В

качестве менеджера может выступать фирма, не участвующая в проекте

(как правило, подрядная, консалтинговая, реже - инжиниринговая фирма).

При этой схеме риск возлагается на подрядчика.

- Схема ускоренного строительства ("под ключ"). В качестве руководителя

проекта выступает проектно-строительная фирма. Ответственность

менеджера - в пределах объявленной стоимости проекта. Менеджер

обеспечивает, согласно контракту, сдачу объекта проектирования под

ключ. [7]

Если сравнивать УП с традиционным (функциональным) менеджментом, то

основные различия могут быть сформулированы так (таблица 1.1)

Таблица 1.1 - Функции традиционного и проектного менеджмента

|Традиционный менеджмент |УП |

|Ответственность за поддержание |Ответственность за возникающие |

|«статус-кво» |изменения. Преобладание |

| |инновационной деятельности |

|Полномочия определены |Неопределенность полномочий. |

|организационной структурой, которая|Организационные структуры создаются|

|достаточно стабильна |и действуют в рамках проектного |

| |цикла |

|Устойчивый круг задач |Постоянно изменяющийся круг задач |

|Основная задача - оптимизация |Основная задача - разрешение |

| |конфликтов |

| ----- |Успех определяется достижением |

| |установленных конечных целей |

В функции УП входят такие элементы традиционного функционального

менеджмента, как:

- финансовый менеджмент - обеспечение бюджетных ограничений;

- управление персоналом - определение профессионально-квалификационного

состава, аппарата управления, мотивация и системы оплаты труда;

- операционный (производственный) менеджмент;

- логистика (выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования,

систем расчетов с поставщиками и т.п.);

- инновационный менеджмент - создание нового продукта, инжиниринг;

- управление качеством.

Системный подход к управлению проектами.

Имеет наличии следующих основных элементов:

- ограничение масштаба проекта: четкое определение продукта, ограничения

по времени и персоналу;

- возможность разделения продукта на части: модуляризация по техническим

характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;

- возможность разбиения проекта: выделение команд и групп,

разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных

подпроектов;

- создание малых групп и управление ими: большое количество малых

производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью;

- небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления

координации и синхронизации: ежедневное формирование продукта,

немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;

- хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и

между ними: разделение ответственности, открытая культура;

- гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к

меняющимся условиям: развитие специфических свойств продукта,

предусмотрение резервов времени внутри проекта, развитие самого

производственного процесса. [ 5 ]

Характеризуя проект (рисунок 1.1), можно отметить, что он включает в

себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и

получаемые в процессе реализации результаты.

Проект

Рисунок 1.1 - Основные элементы проекта.

В зависимости от сути и сложности замысла и эффективности его

реализации результаты работы по выполнению проекта могут быть самыми

различными и классифицироваться по-разному. Они могут быть: конкретными

(продукция, организация, здание и т.д.) и абстрактными (планы, знания,

опыт, метод и т.д.); текущими (технология, документация, подписанные

контракты) и конечными (прибыль, продукт, знания и т.д.).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8