Управление затратами

- дивизиональная;

- матричная.

Чаще всего на практике встречается линейно-функциональная

организационная структура. В рамках такой структуры линейные подразделения

занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а

специализированные функциональные подразделения оказывают услуги основным.

В линейно-функциональной структуре управленческий контроль

осуществляется «по вертикали»: вышестоящий менеджер контролирует

деятельность нижестоящего менеджера. Такая система характеризуется высокой

степенью централизации управления и контроля всех сторон деятельности

предприятия [1, с.58].

В рамках дивизиональной структуры менеджер дивизиона осуществляет

контроль текущей деятельности своего дивизиона, и прежде всего – контроль

выручки, затрат, прибыли. Центральный аппарат контролирует лишь основные

показатели деятельности дивизиона, прежде всего – прибыль и рентабельность

капиталовложений. Кроме того, централизованным остается контроль выполнения

стратегических решений и проведения единой политики в рамках организации.

В рамках матричной структуры функциональные отделы – это центры

затрат, а проекты – центры инвестиций. Соответственно, менеджеры

функциональных отделов осуществляют контроль качества выполняемых работ,

контроль эффективности использования ресурсов, а также контроль затрат

своих отделов.

Менеджеры проектов координируют работу различных отделов, контролируют

сроки их выполнения, а также выручку, затраты и прибыль по проекту.

Руководство предприятия контролирует деятельность функциональных отделов

путем анализа отчетов о проделанной работе и сравнения запланированных

затрат с фактическими. Работу менеджеров проектов контролируют при помощи

показателей прибыли и рентабельности капиталовложений.

Для создания эффективной системы управленческого контроля затрат

помимо организационной структуры необходимо учитывать и психологические

аспекты, прежде всего – мотивацию. Мотивация – это совокупность внутренних

и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают

границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность на

достижение определенных целей. Сформулируем ряд рекомендаций по построению

системы эффективного управленческого контроля с учетом мотивационных

факторов [1, с.59].

1. Цели сформулированные в рамках системы управленческого

контроля затрат, должны быть достижимы, но не слишком легкими:

слишком сложные цели дезориентируют исполнителя, слишком

легкие – не стимулируют повышение эффективности работы.

2. Система управленческого контроля должна грамотно сочетаться с

системой стимулирования работников, оплаты труда и продвижения

по службе.

3. Необходимо как можно шире привлекать сотрудников и менеджеров

низшего и среднего звена к постановке целей, разработке планов

и анализу их исполнения: это позволяет сотруднику более полно

реализовать свои возможности, быть более самостоятельными и

одновременно почувствовать себя частью организации.

4. Цели, задачи, процедуры и результаты контроля должны быть

гласными, чтобы каждый сотрудник и каждый менеджер знал, чего

от него требуют и по каким принципам будет оцениваться его

деятельность и др. [1, с.59].

Требование гласности управленческого контроля тесно связано с анализом

существующей на предприятии системы информационных потоков.

Информационные потоки – это физическое перемещение информации от

одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к

другому. Любой информационный поток характеризуется:

- видом документа;

- проблематикой;

- исполнителем;

- получателем;

- периодичностью.

Система информационных потоков – совокупность физических перемещений

информации, которая дает возможность осуществит какой-либо процесс.

Наиболее общая система информационных потоков – это сумма информации,

которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.

Информационные потоки обеспечивают нормальную работу предприятия в

целом, включая нормальное функционирование системы управленческого

контроля. Поэтому в целях оптимизации работы предприятия необходимо уделять

внимание оптимизации системы информационных потоков, которую не следует

смешивать с автоматизацией: действительно, использование компьютерной

техники позволяет значительно ускорить подготовку и передачу документов, но

действительно ощутимый эффект оно может принести только в сочетании с

совершенствованием самих протекающих на предприятии процессов [1, с.59-60].

Информация, которая собирается в системе управленческого контроля

затрат, должна отвечать следующим требованиям:

1. своевременностью, т.е. информация по затратам, выручке,

прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее

анализировать;

2. достоверностью;

3. релевантностью, т.е. информация должна помогать принимать

решения;

4. полезностью (эффект от использования информации должен

перекрывать затраты на ее получение);

5. полнотой;

6. понятностью;

7. регулярностью поступления.

По-настоящему эффективной можно считать только такую систему

информационных потоков, которая обеспечивает желаемый результат, т.е.

позволяет получить такую информацию. Следует отметить, что система

информационных потоков управленческого контроля не может существовать сама

по себе: это органичная часть всей системы информационных потоков

предприятия в целом. Поэтому при построении системы информационных потоков

предприятия в целом и управленческого контроля в частности следует

ориентироваться не на выполняемые функции, а на бизнес-процессы.

Бизнес-процесс – это последовательность работ, направленных на решение

одной из задач предприятия – например, таких, как материально-техническое

снабжение, планирование, управленческий контроль. Информационные потоки в

бизнес-процессах изображают в виде сетевых графиков, на которых

представлена последовательность и взаимосвязи применяемых в рамках данного

процесса документов.

Анализ сетевых графиков бизнес-процессов позволяет оптимизировать

информационные потоки в системе управленческого контроля: ускорить

прохождение информации, устранить дублирование информации, добиться

получения необходимой информации «в нужное время в нужном месте», что в

конечном счете позволит создать по-настоящему эффективную систему

управленческого контроля затрат, которая является важнейшим элементом всего

управления предприятием в целом [1, с.60-61].

2.2. Приемы и методы операционного менеджмента, используемые в

управлении затратами

Ключевыми элементами операционного анализа являются: операционный

рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия.

Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага

проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда

порождает более сильное изменение прибыли. Этот эффект обусловлен различной

степенью влияния динамики постоянных и переменных затрат на формирование

финансовых результатов деятельности предприятия при изменении объема

производства.

Чем больше уровень постоянных издержек, тем больше сила воздействия

операционного рычага [13, с.11].

В практических расчетах для определения силы воздействия операционного

рычага используют следующую формулу:

Сила воздействия операционного рычага = Валовая маржа/Прибыль

Сила воздействия операционного рычага возрастает когда выручка от

реализации снижается. Так проявляет себя грозная сила операционного рычага.

При возрастании же выручки от реализации, если порог рентабельности

(точка самоокупаемости затрат) уже пройден, сила воздействия операционного

рычага убывает: каждый процент прироста выручки дает все меньший и меньший

процент прироста прибыли (при этом доля постоянных затрат в общей их сумме

снижается). На небольшом удалении от порога рентабельности сила воздействия

операционного рычага будет максимальной, а затем вновь начнет убывать и так

вплоть до нового скачка постоянных затрат с преодолением нового порога

рентабельности.

Сила воздействия операционного рычага показывает, сколько процентов

изменения прибыли дает каждый процент изменения выручки, и тем самым

указывает на степень предпринимательского риска: чем больше сила

воздействия операционного рычага, тем больше предпринимательский риск [18,

с.192].

Связанные с предприятием риски имеют два основных источника:

1. Неустойчивость спроса и цен на готовую продукцию, а также цен

сырья и энергии, не всегда имеющаяся возможность уложиться

себестоимостью в цену реализации и обеспечить нормальную

массу, норму и динамику прибыли, само действие операционного

рычага, сила которого зависит от удельного веса постоянных

затрат в общей их сумме и предопределяет степень гибкости

предприятия – все это вместе взятое генерирует

предпринимательский риск. Это риск, связанный с конкретным

бизнесом в его рыночной нише.

Если уровень постоянных затрат компании высок и не опускается в период

падения спроса на продукцию, предпринимательский риск компании

увеличивается. Для небольших фирм, особенно специализирующихся на одном

виде продукции, характерна высокая степень предпринимательского риска.

2. Неустойчивость финансовых условий кредитования, неуверенность

владельцев обыкновенных акций в получении достойного

возмещения в случае ликвидации предприятия с высоким уровнем

заемных средств, по существу, само действие финансового

рычага генерирует финансовый риск.

Как предпринимательский и финансовый риски неразрывно связаны между

собой, так и самым тесным образом сцеплены операционный и финансовый

рычаги. Но который из двух рычагов играет ведущую роль?

Операционный рычаг воздействует своей силой на нетто-результат

эксплуатации инвестиций, а финансовый рычаг – на сумму чистой прибыли

предприятия, уровень чистой рентабельности его собственных средств и

величину прибыли в расчете на каждую обыкновенную акцию. Возрастание

процентов за кредит при наращивании эффекта финансового рычага утяжеляет

постоянные затраты предприятия и оказывает повышательное воздействие на

силу операционного рычага. При этом растет не только финансовый, но и

предпринимательский риск, и, несмотря на обещания солидного дивиденда,

может упасть курсовая стоимость акций предприятия. Первостепенная задача

финансового менеджера в такой ситуации – снизить силу воздействия

финансового рычага. Таким образом, финансовому рычагу здесь отводится роль

жертвы, которую ведут на заклание ради достижения главного – снижения

предпринимательского риска. Вот, собственно, и ответ на вопрос о главенстве

операционного или финансового рычага в таком виде, в каком его обычно

приводят в классических западных учебниках по финансовому менеджменту [15,

с.209-210].

Итак, чем больше сила воздействия операционного рычага, тем более

чувствителен результат эксплуатации инвестиций к изменениям объема продаж

и выручки от реализации; чем выше уровень эффекта финансового рычага, те

более чувствительна чистая прибыль на акцию к изменениям нетто-результата

эксплуатации инвестиций.

Поэтому по мере одновременного увеличения силы воздействия

операционного и финансового рычагов все менее и менее значительные

изменения физического объема реализации и выручки приводят ко всем более и

более масштабным изменениям чистой прибыли на акцию. Этот тезис выражается

в формуле сопряженного эффекта операционного и финансового рычагов:

Уровень сопряженного Сила воздействия Сила воздействия

эффекта операционного = операционного * финансового

и финансового рычагов рычага рычага

Результаты вычисления по этой формуле указывают на уровень совокупного

риска, связанного с предприятием, и отвечают на вопрос, на сколько

процентов изменяется чистая прибыль на акцию при изменении объема продаж на

один процент.

Очень важно заметить, что сочетание мощного операционного рычага с

мощным финансовым рычагом может оказаться губительным для предприятия, так

как предпринимательский и финансовый риски взаимно умножаются,

мультиплицируя неблагоприятные эффекты. Взаимодействие операционного и

финансового рычагов усугубляет негативное воздействие сокращающейся выручки

от реализации на величину нетто-результата эксплуатации инвестиций и чистой

прибыли.

Таким образом, задача снижения совокупного риска, связанного с

предприятием, сводится главным образом к выбору одного из трех вариантов:

1. Высокий уровень эффекта финансового рычага в сочетании со слабой

силой воздействия операционного рычага.

2. Низкий уровень эффекта финансового рычага в сочетании с сильным

операционным рычагом.

3. Умеренные уровни эффектов финансового и операционного рычагов – и

этого варианта чаще всего бывает труднее всего добиться [15, с.210-

211].

Далее рассмотрим понятие: порог рентабельности (критическая точка;

точка перелома) и запас финансовой прочности.

Порог рентабельности – это такая выручка от реализации, при которой

предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли. Валовой маржи

в точности хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю.

Порог рентабельности можно найти двумя способами.

Первый способ основан на равенстве валовой маржи и постоянных затрат

при достижении порогового значения выручки от реализации. Следовательно,

Прибыль = Валовая маржа – Постоянные затраты = 0,

или

Прибыль = Порог рентабельности * Валовая маржа в относительном

выражении к выручке – Постоянные затраты = 0

Из последней формулы получаем значение порога рентабельности:

Порог рентабельности = Постоянные затраты / Валовая маржа в

относительном выражении

По этой формуле значения порога рентабельности получаем в стоимостном

выражении. Это значение порога рентабельности полезно для того, чтобы

знать, какая сумма нам потребуется для покрытия затрат.

Второй способ расчета порога рентабельности основан на использовании

формулы такого вида:

Порог рентабельности = Порог рентабельности в стоимостном выражении /

Цена единицы продукции

По этой формуле получаем значение порога рентабельности в натуральных

единицах. Т.е. так определяется критическое значение объема производства в

единицах товара, при реализации которого окупятся постоянные и переменные

затраты, после чего каждая последующая проданная единица товара будет

приносить прибыль [11, с.124].

Разница между фактической выручкой от реализации и порогом

рентабельности составляет запас финансовой прочности предприятия. Если

выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое

состояние предприятия ухудшается, образуется дефицит ликвидных средств:

Запас финансовой прочности = Выручка от реализации – Порог

рентабельности

На основе анализа порога рентабельности и запаса финансовой прочности

можно принять следующие управленческие решения:

- расчет и анализ объемов реализации на основе запланированной

величины прибыли;

- разработка наиболее прибыльного и рентабельного ассортимента

выпускаемой продукции;

- выработка ценовой политики и т.д.

При разработке оптимально ассортимента выпускаемой продукции

финансовые менеджеры часто используют так называемое «правило 50

процентов». Это правило сводится к следующему: все виды продукции

подразделяются на две группы в зависимости от доли переменных затрат в

выручке от реализации. Если доля переменных затрат больше 50 процентов, то

по данным видам продукции выгоднее работать над снижением затрат. Если доля

переменных затрат меньше 50 процентов, то предприятию лучше сосредоточить

свое внимание на увеличении рыночного сегмента – это дает большее

увеличение доли валовой маржи.

При использовании данного приема в расчет обычно не включают: эффект

экономии на масштабах производства, который приводит к замедлению роста

переменных затрат в случае увеличения доли на рынке, и изменение цен,

связанное с изменением объема реализации. Но, как показывает применение

«правила 50 процентов», эти факторы не приводят к кардинальным изменениям

при выборе приоритетного варианта. Если же они значительные, их можно без

труда включить в расчет [2, с.32].

Представленный выше инструментарий операционного финансового

менеджмента, конечно, не является панацеей в борьбе с проблемой

убыточности, однако он значительно расширяет возможности анализа и

управления затратами и может существенно помочь в повышении показателей

прибыли и рентабельности предприятия.

2.3. Методы оперативной диагностики как инструмент управления

затратами

Важнейшим аспектом управления затратами является сопоставление

фактических затрат с нормативами. Разность между фактическими и

нормативными затратами называется отклонением. Отклонение рассчитывают

отдельно по каждому объекту учета затрат: центру ответственности, виду

продукции, заказу и др. Цель анализа отклонений – определение и детальная

оценка каждой причины, каждого фактора, которые привели к возникновению

отклонений, установление ответственности за произошедшее. Современное

выявление и анализ причин отклонений позволяет своевременно принимать

необходимые меры по устранению нежелательных и укреплению благоприятных

тенденций.

Важнейшим инструментом здесь является факторный анализ, который

позволяет определить, какая часть отклонения каким фактором вызвана. Из

многочисленных существующих методов факторного анализа на практике чаще

всего применяется метод цепных подстановок.

При использовании метода цепных подстановок в формулу затрат «по

цепочке» вместо плановых подставляют фактические значения факторов.

Разность между получившимся в результате такой подстановки значением затрат

и первоначальным их значением и есть отклонение, вызванное данным фактором.

На следующем шаге проанализированный фактор «закрепляют» на

фактическом уровне и в формулу затрат подставляют фактическое значение

следующего фактора – и так до тех пор, пока в формулу затрат не подставлены

фактические значения всех факторов [7, с.112].

Постановка начинается с количественных факторов (например, объем

выпуска) и заканчивается качественными факторами (например, нормы и цены).

Например, затраты на материалы зависят от трех факторов: объема

выпуска продукции, цен на материалы, нормы расхода материалов на единицу

выпуска:

Змn = Qn * Нn * Цn ,

Змф = Qa * Нф * Цф ,

где

Зм – затраты на материалы;

Q – объем выпуска;

Н – норма расхода материалов на единицу продукции;

Ц – цена единицы материалов;

«ф» и «n» - индексы фактического и планового значений соответственно.

Метод цепных подстановок дает следующие формулы отклонений

фактических переменных затрат от плановых:

О (объем) = Qф * Нп * Цп – Qп * Нп * Цп = (Qф – Qп) * Нп * Цп;

О (цена) = Qф * Нп * Цф – Qп * Нп * Цп = Qф * (Цф - Цп) * Нп;

О (норма) = Qa * Нф * Цф – Qп * Нп = Qф * Цф * (Нф - Нп).

где

О – отклонение; в скобках указан фактор, вызвавший соответствующее

отклонение.

Значение каждого отклонения зависит от порядка подстановки. Обычно

подстановку начинают с количественных факторов и заканчивают качественными

факторами: это увеличивает значимость качественных факторов, поскольку

отклонения, вызванные совокупным влиянием факторов при этом относятся на их

«долю» [7, с.112-114].

Распределение отклонений между факторами можно представить в графическом

виде (рис. 2).

Объем

Доля Q

Qф Отклонение, вызванное

совокупным влиянием факторов

Qп Доля Р

Расход материалов на единицу

Продукции Р=Ц*Н, тыс. руб.

На основе расчета по методу цепных подстановок можно выявить

виновников отклонений: например, начальник цеха фабрики отвечает за потери,

вызванные отклонением фактического расхода ресурсов от нормы, но не несет

ответственности за потери, вызванные удорожанием материалов.

Пример расчет отклонений фактических затрат на материалы от плана

представлен в табл. 1 (а, б).

Таблица 1 (а)

Исходные данные

|План |Факт |

|Объем |Расход на |Цена, |Объем |Расход на |Цена, |

|выпуска, |единицу, |руб. за кг |выпуска, |единицу, |руб. за кг |

|шт. |кг | |шт. |кг | |

|1125 |3,1 |3500 |1138 |2,5 |3675 |

Страницы: 1, 2, 3