сущность системы TQM- второй вариант

сущность системы TQM- второй вариант

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

НАЦИОНАЛЬНАЯ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Реферат по предмету:

«ОБЖ»

на тему:

«Сущность системы TQM»

Реферат выполнила:

студентка группы ФК-03-1

Пищида В. В.

Реферат проверил:

Каракаш А. И.

Днепропетровск 2004

Ведя разговор о системах качества, его обеспечении и постоянном улучшении,

нельзя обойти стороной такое ныне популярное во всем мире понятие, как

Total Quality Management (TQM). В нашей стране это понятие уже многим

известно, по крайней мере тем, кто не просто отпраздновал получение

сертификата ISO 9000, но и продолжает совершенствовать систему качества на

своем предприятии.

Существует много вариантов перевода этого понятия. Можно перевести, как

"Всеобъемлющее управление качеством", а можно - "Тотальный менеджмент

качества". Вряд ли неосведомленный человек сможет понять их суть. Поэтому в

этой статье мы постараемся объяснить что же такое TQM.

TQM не имеет время начала и завершения и не похожа на большинство программ,

инициируемых на предприятиях. Мероприятия TQM не выполняются отдельными

работниками, а следовательно идею TQM очень непросто воплотить на

предприятии. TQM - не один из методов ведения бизнеса.

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM

(например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие

решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Инициативы

предприятий по разработке и развитию методов управления качеством рождались

еще в 50-е г.г. Первая попытка была сделана саратовскими машиностроителями,

создавшими свою системы БИП (бездефектного изготовления продукции), затем

появилась ее львовская модификация СБТ (система бездефектного труда),

горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого

предъявления), ярославская система НОРМ (научная организация работ по

повышению моторесурса), КС УКП (комплексная система управления качеством

продукции). КС УКП была разработана в ходе научно-практического

эксперимента рядом ярославских предприятий совместно с НИИ Госстандарта

СССР. Эта система стала базой для управления качеством во многих отраслях

промышленности СССР.

TQM - новая философия бизнеса

"Всеобъемлющее управление качеством" - современная концепция, которая

вобрала в себя множество уже известных методов организации работ, принципов

увеличения комплексной производительности (т. е. не только

производительности труда) и мероприятий по совершенствованию

организационных процессов.

TQM призвана развивать успех предприятия по следующим направлениям:

. всесторонний учет потребительских требований;

. снижение количества нареканий со стороны потребителей;

. сохранение постоянной клиентуры;

. привлечение новых потребителей;

. повышение эффективности организационных процессов;

. снижение затрат за счет уменьшения потерь;

. повышение прибыльности;

. захват большей рыночной доли;

. поддержание конкурентного преимущества;

. ориентация на персонал.

Итак TQM - это новая система принципов, инструментов и методов организации

работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы

позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно

изменяющихся условиях глобальной экономики.

Для того, чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить

много различных преобразований, которые коснутся не только процессов

управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны

всех без исключения работников. Времени на такие преобразования уйдет много

- скорого результата в этом процессе быть не может. Поэтому некоторые

зададутся вопросом: "А стоит ли ради дальних перспектив затевать сложные

преобразования в организации?". Ответ даст история TQM.

У истоков

Год 1950. Послевоенная Япония. Разрушенная экономика. Японцы обращаются за

помощью к американскому специалисту в области статистики и управления У.

Эдвардсу Демингу. Деминг предлагает внедрить на японских предприятиях свои

принципы всеобъемлющего управления качеством (TQM).

В результате реализации программ TQM в начале 60-х годов в Японии возникает

совершенно новое явление - объединения качества (quality circles). Идея

состояла в том, чтобы время от времени работники собирались вместе для

обсуждения производственных проблем и путей их решения. К 1980 году в

Японии насчитывалось уже более 100 тыс. объединений качества.

В США такие объединения возникают в конце 70-х годов. К середине

восьмидесятых они становятся обычным явлением для США. Однако слепое

копирование чужого опыта без понимания базовых принципов TQM не оказало

кардинального воздействия на эффективность производственных процессов.

Когда, по сравнению с Японией, позиции США на мировом рынке заметно

ослабли, американские управленцы, стараясь понять причины японского чуда,

вспомнили о своем уже было забытом соотечественнике - мистере Деминге. Тем

более, что на канале NBC он принял участие в документальном фильме под

названием "Если японцы могут, почему и мы не сможем?", где им были озвучены

принципы TQM, разработанные на основе идеи Вальтера Шюарта, известного

американского специалиста в области обеспечения качества. Он также

сформулировал теорию, известную в настоящее время как "Цикл Деминга":

"планируй - делай - проверяй - действуй".

Позже эксперты в области управления качеством Джозеф Джуран и Филипп Кросби

внесли свой вклад в доработку теорий, моделей и инструментов TQM. Сейчас

TQM находит свое применение в бизнесе, государственных органах, оборонных

отраслях, образовании и некоммерческих организациях.

Один за всех - все за одного

Как становится понятно из идеи создания объединений качества, TQM

предполагает участие в его построении абсолютно всего персонала

предприятия. Каждый работник должен ощущать свою роль в общих процессах.

Для этого следует постоянно проводить обучение и тренинги.

TQM расширяет рамки понятия "потребитель", чтобы вобрать в себя абсолютно

всех, кто может нуждаться в производимой продукции или предоставляемых

услугах. Вводится понятие "внутренний потребитель" - работники самого

предприятия, которым требуется предоставление услуг от других его

работников. Так, работа одного отдела может зависеть от выполнения

определенных работ другим отделом. Один отдел становится потребителем,

другой - поставщиком. Такие процессы должны привести к слому междивизионных

границ.

Часто на предприятиях между отделами может существовать конкуренция, а

иногда - откровенная вражда, тогда как должны быть отношения потребителя и

поставщика. Таким образом, когда на предприятии что-то идет не так, TQM

предполагает общий поиск ошибок в процессах, а не взаимные обвинения,

выдвигаемые отделами по отношению друг к другу. Только так можно добиться

общей эффективности процессов.

TQM позволяет каждому отделу точнее уяснять свои задачи и выстраивать

эффективное взаимодействие для их решения. В результате все делают нужную

работу в нужное время. Такой подход способствует появлению гордости за свой

труд у работников предприятия, что слишком часто недооценивается.

Существует большая разница между удовлетворительной производственной

атмосферой и действительно успешным производством.

Шаг за шагом

Естественно, что в рамках данного материала просто невозможно раскрыть все

методологические особенности развертывания TQM на предприятии.

Да и самая подробная информация по TQM не даст возможности полностью понять

эту концепцию и начать применять заложенные там идеи в рамках собственного

производства с массой технологических и национальных особенностей. Здесь

лучше всего воспользоваться квалифицированной помощью консультантов,

имеющих большой опыт по системам управления качеством.

Тем не менее можно привести рекомендации Деминга.

Опираясь на свой опыт работы с японскими менеджерами, Деминг в 1986 году

изложил 14 шагов, которые могут быть сделаны менеджерами предприятия любого

типа для внедрения программы всеобъемлющего управления качеством.

Основные элементы модели TQM представлены на схеме:

[pic]

Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются:

. Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании

(организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное

участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах,

связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий

успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы

компании в вопросах обеспечения качества.

. Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды

и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей

. Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального

участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять

запросы потребителя

. Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая

их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию

ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для

потребителя, так и производителя

. Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество

продукта

. Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только

на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация

рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для

повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо

соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать

потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его

ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна

быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный

подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа

жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких

проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие

системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать

систематически из многих источников и интегрироваться в процесс,

позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей

и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны

распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы,

направленные на определение потребительской оценки деятельности организации

и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может

удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления

деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в

организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально

вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при

котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы

получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить

потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны

быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по

качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в

деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое

большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для

того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны

иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них

обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы

цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой

организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение

сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по

постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами.

При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат

работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных

исполнителей.

4. Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и

деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов,

участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица

организационной структуры предприятия.

Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности,

которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации,

потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются

следующие виды бизнес-процессов:

. основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по

текущей деятельности предприятия по производству продукции или

оказанию услуг;

. обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение

производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием

включает два уровня:

. управление в рамках каждого бизнес-процесса;

. управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-

процессов являются показатели эффективности, среди которых можно

выделить:

. затраты на осуществление бизнес-процесса

. расчет времени на осуществление бизнес-процесса

. показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы

проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью

управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В

итоге управление результатами процесса переходит в управление самим

процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы

(анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия,

внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов

в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за

использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения

затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с

принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и

управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что

организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции

или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или

услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное

использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических

планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие

проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства,

предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для

предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности

заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности

самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в

этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для

реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками

таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества,

корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и

т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений,

поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение

производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно

налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения

возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются

документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на

всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает

возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных

условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай

правильно с первого раза".

14 шагов к TQM

1. Формирование четкой приверженности цели улучшения качества продуктов и

услуг. Постоянство такой цели требует инноваций, инвестиций в исследования

и обучение, непрерывного улучшения продукции и услуг, поддержание в должном

состоянии оборудования, оснащения и всего, что необходимо производству.

2. Адаптация к новой философии. Управляющему составу предприятия следует

трансформироваться и уверовать в единственно возможные качественные

продукты и услуги.

3. Устранить зависимость от массовой инспекции. Следует инспектировать

продукцию и услуги лишь в том объеме, который дает возможность выявить пути

для совершенствования процесса.

4. Прекращение практики снабжения производства, ориентируясь на одни лишь

ценники. Товары по низким ценам редко отождествляются с высоким качеством.

Поставщика следует выбирать на основании отметок об улучшении показателей

его работы, и только после этого можно переходить к долгосрочному

сотрудничеству.

5. Постоянное совершенствование жизненно важных продуктов и услуг.

Улучшение не может носить разовый характер. Руководство отвечает за

развитие в организации практики периодических улучшений качества и

производительности.

6. Обучение. Работники должны знать, как правильно выполнять свои

обязанности, даже если им необходимы для этого новые знания.

7. Лидерство. Культивирование лидерства - задача управляющего персонала.

Менеджеры должны обладать правами выявлять барьеры, которые мешают

персоналу испытывать гордость за то, что они делают. Обычно работники

знают, что это за барьеры.

8. Устранение боязни. Обычно люди опасаются открыто высказывть

озабоченность по поводу известных им проблем - можно попасть под горячую

руку начальника. Менеджерам необходимо создать атмосферу доверия, в которой

работники свободно выражают свою обеспокоенность чем-либо.

9. Слом барьеров между штатными структурами. Менеджерам надлежит призывать

всех к командной работе. Для этого необходимо помочь персоналу с разных

участков или отделов работать одним коллективом. Улучшение взаимодействия

отделов способствует более качественному принятию решений.

10. Отмена лозунгов и призывов, адресованных работникам. Использование

одних только лозунгов, без вникания в процессы, происходящие на рабочем

месте, может обидеть работников - они могут принять это за намек, что

вообще-то можно было бы работать гораздо лучше. Менеджерам стоит задуматься

о других способах мотивации людей в своей организации.

11. Отмена квот. Квоты вредят качеству не меньше, чем прочие

производственные условия. Рядом с ними просто не остается места для

внесения улучшений. Работникам необходима гибкость для обеспечения такого

уровня обслуживания, который требуется потребителям.

12. Устранение барьеров, мешающих становлению профессиональной гордости.

Необходимо создать все условия, чтобы работник испытывал гордость и

пользовался всеобщим уважением за то, как он умеет работать.

13. Разработка совершенных программ обучения и переподготовки. В условиях

постоянного обновления, будут происходить изменения в требованиях по

отдельным работам. Таким образом, необходимо обеспечить обучение и

переподготовку работников, чтобы те могли успешно справляться с

обновленными должностными обязанностями.

14. Активные действия по достижению трансформации. Менеджмент должен

работать одной командой для выполнения предыдущих 13 шагов.

Не все сразу

Все кажется простым и общеизвестным. Многие принципы можно отыскать в

современных трудах по стратегическому менеджменту. Однако на практике

процесс описанной трансформации очень сложен и растянут по времени. Сила

TQM заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов

по внедрению идей управления на каждом предприятии. Не стоит ждать

результатов через месяц или два. На иностранных предприятиях процесс

постановки занимает от трех до пяти лет. Поэтому кроме решимости добиться

улучшения в качестве процессов необходимо запастись и хорошим терпением.

TQM должен развиваться не только в рамках одного прогрессивного

производства, но и плавно переходить на смежные производства, а также

необходимо вовлекать и потребителей в работу с ним.

И государство не должно оставаться в стороне, так без его поддержки, без

выработки общенациональных программ, без преподавания TQM в ВУЗах, не

удастся обеспечить проникновение прогрессивной идеи на множество

предприятий Украины.