Структура бизнес-плана

не приводятся все мельчайшие подробности того, как он будет достигнут, то

это неизбежно вызовет недоверие со стороны потенциального инвестора.

Здесь фирма продумывает и объясняет потенциальным партнерам или

инвесторам основные элементы своего плана маркетинга: ценообразование,

схему распространения товаров, рекламу, методы стимулирования продаж,

организацию послепродажного сопровождения, формирования имиджа. Если у

фирмы нет специалистов этого профиля, то обращаются за консультацией к

внешнему специалисту.

Ценообразование. Как правильно установить цену на товар? Вот основные

принципы:

. Цена товара должна быть выше его себестоимости.

. Цена определяется возможностями рынка.

. Цена должна обеспечить максимальную прибыль! (не за единицу продукции,

а за какой - то период времени).

Ценообразование не сводится к простому выяснению вопроса о себестоимости

товара, чтобы потом просто добавить прибыль. Калькуляция издержек

производства это нечто само собой разумеющееся, а ценообразование - это

вопрос политики. Чтобы привлечь покупателя, совсем не обязательно делать

товар или услугу дешевыми. Дешевизна товара часто бывает основным мотивом

покупки, но далеко не всегда. Если товар стоит слишком дешево, это может

очень негативно сказаться на объемах реализации. Цены можно легко сбросить,

а поднять их затем будет гораздо труднее.

Издержки производства. Вообще говоря, издержки производства распадаются

на две категории: постоянные и переменные.

. К постоянным относятся издержки, остающиеся неизменными относительно

объемов реализации продукции. Например, такие как арендная плата,

плата за телефон, административные и прочие накладные расходы.

. К переменным относятся издержки, непосредственно связанные с

производством продукции. К ним относятся затраты на сырье и материалы,

издержки на упаковку и доставку, заработная плата. С увеличением

объемов реализации эти издержки также возрастают.

Методы ценообразования. "Издержки плюс прибыль". Применяют его только в

том случае, если нет конкурентов. В противном случае у конкурента может

оказаться уровень издержек ниже, чем у фирмы. Тогда ему не составит труда

вытеснить ее с рынка.

Другой метод - "Глупое следование за конкурентом". Выбирается конкурент -

лидер продаж по этому продукту и устанавливается такой же уровень цен, как

у него. У него большие объемы, он тратится на маркетинг и ему виднее. И,

тем не менее, в названии этого метода не зря присутствует слово "глупое".

Дело в том, что фирма, таким образом, теряет самостоятельность и контроль

над ситуацией. Конкурент-лидер может провести модернизацию и уменьшить

цены. Фирма может оказаться к этому не готова.

И, наконец, самым сложным, но и самым надежным является метод

ценообразования, который можно назвать затратно-маркетинговым, так как он

сочетает в себе анализ себестоимости и формирование цен с учетом избранной

маркетинговой тактики. Этот метод невозможно свести к набору формул - он

требует творчества, но зато и результаты может приносить исключительно

высокие.

Этап установления окончательных цен реализуется уже в ходе конкретных

переговоров с клиентами, но готовятся к этому заранее. Здесь нужно решить

следующие задачи:

. создать собственную систему скидок и научиться ею пользоваться.

. определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни

товара и инфляционных процессов.

Все скидки с цен предложения преследуют цель привлечь клиента. Самая

простая скидка - за платеж наличными. Причина - ускорение оборота денег.

Что касается корректировки цен во времени с учетом этапов жизни товаров,

то здесь пользуются теорией жизненного цикла товара. Смысл ее в том, что

любой товар подобно человеку проживает на рынке свою жизнь, включающую

молодость, зрелость, старение и смерть. И на каждом из этих этапов вопросы

ценообразования решаются по-своему.

Стимулирование сбыта. Прежде чем планированию кампанию по стимулированию

сбыта, необходимо четко определиться, какие средства будут выделены для

этого. Самое лучшее в такой ситуации - проводить подобного рода расходы по

статье "постоянные издержки". Хорошая реклама и стимулирование сбыта - это

не издержки, а инвестиции, причем такие, которые приносят дивиденды в виде

расширения производства.

Для давно и устойчиво работающего предприятия средства по стимулированию

сбыта выделяются в виде доли от оборота. Если предприятие только открылось,

то средства по продвижению товаров выделяются специально.

Исключительно важно определить на кого будут направлены мероприятия, и

кто это будет выполнять: склонять потенциального покупателя воспользоваться

услугами данного предприятия.

Особое внимание при планировании кампании по стимулированию сбыта уделяют

четырем факторам:

. Найти потенциальных клиентов

. заинтересовать и стимулировать их

. удовлетворить их потребности

. продать!

План производства

В этом разделе описываются все производственные или другие рабочие

процессы, имеющие место на фирме. Рассматриваются все вопросы, связанные с

помещениями, которые фирма занимает, их расположением, оборудованием,

персоналом. Кроме того, в этом параграфе уделяется внимание планируемому

привлечению субподрядчиков.

Инвесторов всегда интересует вопрос, каким образом фирма будет

гарантировать качество своей продукции или услуг? Поэтому в этом разделе

кратко поясняется, как организована система выпуска продукции и как

осуществляется контроль над производственными процессами.

Кроме того, их интересует как осуществляется контроль над основными

элементами, входящими в стоимость продукции (например, затраты на оплату

труда и материалы).

Еще здесь уделяется внимание вопросам расположения производственных

площадей и размещения оборудования. Если фирма решила заниматься розничной

торговлей, то первое, о чем руководители должны думать - месторасположение,

второе и третье - тоже.

А также, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со

сроками поставок, числом основных поставщиков и насколько быстро может быть

увеличен или сокращен выпуск продукции.

Управленческий персонал

Инвестиции делаются в конкретных людей, а не в бизнес-план. Поэтому

данный раздел является одним из самых важных. Он объясняет, каким образом

организована руководящая группа, и описывает основную роль каждого ее

члена. Маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего развития

сможет собрать достаточно сбалансированную команду. Поэтому здесь обращают

внимание как на сильные, так и на слабые стороны руководящей группы. Для

выявления слабых сторон управления фирмы обращаются к помощи консультантов.

Часто предприниматель заявляет, что "все" будет делать сам. Если он не

пояснит, что имеется ввиду под этим "все", то может оказаться, что он

просто не продумал свой проект до конца.

В этом разделе фирма представляет данные о своих партнерах, их

возможностях и опыте, перечень их основных достижений - это дает

возможность судить об их способности добиться намеченных в бизнес-плане

целей.

Так же здесь освещается механизм поддержки и мотивации ведущих

руководителей, показывается, каким образом их собираются заинтересовать в

достижении поставленных в бизнес- плане целей. Установите, как будет

оплачиваться их труд (например: оклад, премии, долевое участие в прибыли).

Источники и объем требуемых средств

В этом разделе фирма представляет свои соображения относительно:

. объема требуемых средств

. откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам

. сроков возврата средств

Ответ на второй вопрос - тема особого разговора. Практически здесь речь

должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в

форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.

Основной момент здесь состоит в том, что банкиры стараются уменьшить свой

риск, полагая, что нести его должны владельцы предприятия и акционеры.

Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов,

связанных с расширением действующих предприятий, когда есть материальное

обеспечение этих кредитов.

Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия,

предпочтительным является паевой или акционерный капитал. Для таких

проектов привлечение кредитов просто даже опасно. Дело в том, что кредитное

соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих

возврат долга и процентов по кредиту в течение определенного срока. У нас

этот срок сейчас – полгода - год. Для новых предприятий это может оказаться

не под силу, т.к. доходы от реализации нарастают постепенно. В такой

ситуации даже перспективные проекты, способные в будущем принести крупные

прибыли, могут обанкротиться. Средства же, полученные от партнеров или

акционеров, лишены этих недостатков. Новое предприятие в первые годы может

вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражения акционеров, если

прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы.

Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется

предпринимателям нежелательным из-за угрозы лишиться контрольного пакета

акций, размер которого обычно оценивается в 51%. Но при сильно распыленном

капитале этот пакет может быть и значительно меньше, процентов 10 - 15. Во

- вторых, психология "собаки на сене" редко приводит к успеху. Что толку

быть единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаге,

когда можно привлечь состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить

свои проекты в жизнь?

Главная задача здесь - наметить справедливую, с точки зрения

руководителя, цену за ту долю бизнеса, которую он собираетесь уступить

инвестору. Эта цена должна быть в то же время достаточно гибкой, особенно

по второстепенным пунктам, чтобы позволить учесть возникшие у инвесторов

пожелания. Это ситуация, требующая переговоров!

Финансовый план и оценка риска

Цель раздела - высветить основные пункты из массы финансовых данных,

содержащихся в следующем разделе. Например, здесь должна быть упомянута

вероятная стоимость компании в том случае, если все будет идти по плану и

каковы при этом будут объемы продаж и прибыль.

Однако здесь надо сконцентрироваться не только на выгоде потенциальных

инвесторов, но и на степени риска, а также проблемах, с которыми может

столкнуться бизнес.

Во всех хороших бизнес-планах присутствует вопрос "а что, если...?".

Думать о возможном риске загодя - значит хорошо подготовится к нему.

Здесь, вероятно, стоит упомянуть о циклической природе объемов продаж или

потока наличных денег. Важно, чтобы главные рискованные моменты, перед

которыми может оказаться бизнес, были переданы просто и объективно. Если

этого не сделает руководитель фирмы, то вполне очевидно, что это сделает

потенциальный инвестор. К подобным рискованным моментам относятся,

например, "незащищенность технологии" или "сильная зависимость планового

сбыта от персонального состава региональных торговых групп". Однако,

простое описание вероятного риска без изложения тех действий, которые могут

свести его к минимуму, не только бесполезно, но вредно.

Хороший способ показать финансовые последствия "что, если...?" - провести

анализ чувствительности. Это значит - переработать финансовые прогнозы так,

чтобы увидеть, например, последствия двойного снижения или увеличения

объема продаж. Другой пример: как много фирма может позволить себе потерять

в прибыли от продаж, пока не станет банкротом? Какова эта безопасная

граница?

При анализе рисков используется компьютер. Он позволяет изменять какие-

либо параметры в прогнозе и смотреть, какое это оказывает влияние на

остальные параметры. Например, 10% увеличение арендной платы может означать

50% снижение прибыли. При таких обстоятельствах фирме стоит более серьезно

отнестись к аренде.

Детальный финансовый план (бюджет)

Фирме необходимо включить в свой бизнес-план детальный финансовый план,

который обычно делается на три года. Он содержит в себе:

. прогноз объемов продаж;

. оценки прибыли и убытков;

. анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем

поквартально);

. годовую балансовую ведомость.

Прогноз объемов продаж дает представление о той доле рынка, которую фирма

предполагает завоевать своей продукцией. Для начального периода

производства у нее должны быть договоренности с клиентами о будущих

продажах. Начиная со второго года, прогноз продаж основан уже на ее

предположениях (важно чтобы они были реалистичными и не приукрашенными).

Прогноз прибылей и убытков - документ с довольно простой структурой. В

него включают следующие показатели:

1. доходы от продажи,

2. издержки производства,

3. суммарную прибыль,

4. общепроизводственные расходы,

5. чистую прибыль.

Задача этого документа - показать, как будет изменяться и формироваться

прибыль фирмы.

Каждый элемент бюджета сообщает о разных вещах. Прибыль - это не то же

самое, что движение наличных. В то время как прибыль является мерой

долгосрочного успеха бизнеса, фактически же оплачивает счета движение

наличных. Фирма может быть прибыльной и все равно у нее может не хватить

наличных. Эта проблема известна многим растущим фирмам.

Баланс активов и пассивов рекомендуют составлять на конец года.

Считается, что этот документ менее важен. Тем не менее, обойтись без него в

бизнес-плане нельзя. Его очень тщательно изучают специалисты коммерческих

банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в основные средства

(активы) и за счет каких источников финансирования (пассивов). Банку

выгодно, чтобы его средства шли на приобретение основных средств - если

предприятие разорится, то банк возьмет в залог оборудование.

Детальный финансовый план - это только количественное выражение

маркетинговых и производственных планов. Он поможет предпринимателям

убедиться, насколько их маркетинговый план соответствует производственному

плану и наоборот. Может оказаться, что планы не соответствуют бюджетным

возможностям, нереалистичны. Тогда они должны быть изменены. В случае если

фирма не может найти план, имеющий приемлемое бюджетное обоснование,

необходимо подумать об изменении целей. Быть может, придется несколько раз

пройти по цепочке обратной связи.

Бюджет поможет в управлении предприятием в будущем, а также в управлении

людьми, занятыми в бизнесе фирмы. Он - та мера, при помощи которой

предприниматель может оценить работу своей фирмы.

Контроль включает в себя три этапа. В бюджете отражено то, что хотелось

бы получить. В процессе управления фиксируется то, что происходит в

действительности и сравнивается с бюджетом. Там, где существует различие

между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли

предпринимать какие-то шаги для корректировки ситуации, или можно

пересмотреть свой бюджет.

Различия могут работать как на фирму (меньшие издержки и большая прибыль,

чем ожидалось), так и против нее (все наоборот). Далее предприниматель

уменьшает неблагоприятные расхождения и/или увеличивает благоприятные.

Существуют такие значительные различия, изменить которые он не в

состоянии. Примером может служить изменение налогов. В таких

обстоятельствах придется корректировать бюджет, и, вероятно, план действий.

Если различие настолько велико, что не получается найти план его

устранения, то приходится возвратиться к повторному рассмотрению целей

фирмы.

Некоторые люди склонны уделять слишком много внимания деталям бюджета и

забывать, что главное - это:

. Процесс систематического обдумывания будущего фирмы, планирования

использования всех благоприятных представившихся возможностей.

. обратная связь, которую получают от бюджета и которая заставляет

анализировать и переоценивать первоначальные планы.

Советы по оформлению бизнес-плана

Бизнес-план должен выглядеть профессионально. Это рекламный документ,

представляющий как фирму или предпринимателя, так и его бизнес. В

частности, о его компетенции будут судить не только по содержанию, но и по

внешнему виду бизнес-плана. Это не означает, что он должен быть усложнен и

перегружен большим количеством материала или дорого издан. Бизнес-план

должен быть прост, функционален, понятен и легок в использовании.

[pic]

Составляют план таким образом, чтобы инвесторы могли легко отыскать в нем

интересующие их параграфы, так как не каждый из них захочет читать весь

бизнес-план целиком. На первой странице плана помещают содержание.

Также предусматривают функциональное разделение глав. Использование

таблиц, диаграмм и графиков обычно способствует более полному восприятию

информации. При составлении большинства планов для представления финансовой

информации часто используют развороты.

Чаще всего бизнес-план содержит конфиденциальную информацию о фирме и ее

бизнесе, поэтому его распространение тщательно контролируется. Некоторые

бизнесмены нумеруют каждый экземпляр. Иногда, при первом знакомстве с

потенциальным инвестором, его снабжают его кратким обзором или сводкой

данных и только в том случае, если инвестор выразил свою

заинтересованность, представляют ему детальный план.

Целью любого инвестора, будь то инвестор-акционер, участвующий в прибыли,

или кредитор, дающий ссуды под проценты, является получение прибыли. Он

должен быть уверен в том, что вероятное вознаграждение стоит того риска, на

который он идет, давая фирме или предпринимателю ссуду. Хорошо

подготовленный бизнес-план помогает им убедить инвестора в

привлекательности своего бизнеса.

В глазах потенциального инвестора наиболее важным фактором являются ваши

личные качества, а также личные качества всего руководящего состава вашей

фирмы. Потенциальные кредиторы хотят увидеть вашу заинтересованность,

энтузиазм, искренность, а также многие другие качества, которые

свидетельствовали бы о вашем таланте руководителя и компетентности и

явились бы залогом успешного выполнения ваших планов.

Главная задача - убедить инвестора в способностях предпринимателя или

фирмы. Решающим фактором, позволяющим кредитору увериться в том, что все их

планы увенчаются успехом, является совокупность талантов и способностей

руководящего состава фирмы. Они могут быть продемонстрированы не только

напрямую - предоставлением личных характеристик и т.д., но уровенем

компетентности и профессионализма самого бизнес-плана. План подвергается

процедуре первоначального отсеивания, в результате которой потенциальные

кредиторы решат, соглашаться им на финансирование деятельности фирмы или

нет, поэтому презентация бизнес-плана должна стать средством демонстрации

всех лучших качеств и убеждения инвесторов в компетентности руководящей

команды фирмы.

Список использованной литературы:

1. Бизнес-план. Методические материалы. под ред. проф.

Р.Г.Маниловского.-М.;”ФиС”, 1995г.

2. Маркова В.Д. Бизнес-планирование.-Новосибирск; ЭКОР, 1994г.

3. Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование

предпринимательской деятельности.-М.;”Тандем”, 1997г.

4. Бизнес-план инвестиционного проекта. Отечественны и зарубежный опыт.

Современная практика и документация. под общ. Ред. академика

В.М.Попова.-М.; ”ФиС”, 1997г.

5. Макаревич Л.М. Бизнес-план для иностранного инвестора.-М.;

“Финпресс”1998г.

Страницы: 1, 2