Совершенстование информационных потоков предприятия

Совершенстование информационных потоков предприятия

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЕМ

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3

1. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ: СИСТЕМНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ 4

1.1. Состав подсистемы управления 4

1.2. Коммуникационный процесс 9

1.3. Информационное обеспечение управления и его состав. Информационные

потоки 14

2.МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ 18

2.1. Методы исследования информационного обеспечения 18

2.2. Графические и матричные методы исследования информации 21

2.3. Применение CASE-технологий для проектирования информационной системы

29

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОАО

«ЭЛЕКТРОАГРЕГАТ» 37

3.1. Диагностический анализ информационных связей между функциональными

подразделениями предприятия 37

3.2. Построение графической и матричной модели документооборота 39

3.3. Обоснование направлений совершенствования информационных потоков 43

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 44

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 45

ПРИЛОЖЕНИЯ 46

ВВЕДЕНИЕ

1 УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ: СИСТЕМНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

1 Состав подсистемы управления

Анализ организации управления представляет собой комплексный

взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого

цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и

математического обеспечения, состава органов и издержек управления. Анализ

– первый этап и отправная точка разработки любого мероприятия в области

совершенствования управления. Он позволяет дать полную характеристику

элементов, структурных подразделений и уровней системы управления, оценить

их состояние и обосновать направления дальнейшего развития. В зависимости

от поставленных целей и задач анализ может охватывать разные части

управляющей системы, иметь разную степень детализации и заканчиваться

подготовкой различных материалов, но методологическая основа и исходные

позиции анализа остаются едиными.

Анализ состоит из трех взаимосвязанных этапов работы:

- сбора информации о состоянии организации управления, отдельных ее

элементов, процессов и объектов в изучаемом и аналогичном производствах;

- описания анализируемого процесса или объекта с помощью системы

показателей и установления связи между ними;

- обработки сформированной системы показателей различными методами и

приемами с целью решения поставленных задач.

Выполнение первой стадии анализа представляет собой информационно-

образующую работу. Вторая стадия связана с отбором системы показателей,

характеризующих изучаемую часть организации управления; разработку методов

их измерения и описанием их взаимосвязей. Третья стадия работы выполняется

по-разному в зависимости от особенностей анализируемого объекта и

поставленной перед анализом задачи с разной степенью применения

качественных и количественных методов.

Процесс управления можно рассматривать в статике, т. е. как застывший

на какой-то конкретный момент времени, и в динамике (с учетом движения и

развития).

Анализ организации управления может иметь полный (всесторонний)

характер или изучать какую-то часть системы (тематический анализ); может

быть глобальным, затрагивая все основные уровни и звенья управления, или

локальным, касаясь одного какого-то уровня или звена [9, c. 107-108].

Для устранения последствий, вызываемых неверными подходами к

определению актуальных направлений совершенствования управления (включая

автоматизацию), необходимо использовать системный анализ.

В полном виде последовательность процесса системного анализа включает

в себя 9 этапов:

I. Формулировка проблемы.

II. Структуризация исследования (построение "типового" дерева целей).

III. Составление модели объекта управления.

IV. Прогнозирование будущего состояния объекта управления; оценка "риска"

V. Диагностирование системы и формирование альтернатив развития

управляемой системы.

VI. Отбор альтернатив.

VII. Реализация программы мероприятий.

VIII. Разработка информационно-логической схемы системы управления.

IX. Проектирование и внедрение в систему управления процедур

автоматизированной информационной системы.

Реализация первых семи этапов процесса позволяет принимать решение на

верхнем уровне руководства вне зависимости от того, функционирует ли на

предприятии Автоматизированная система управления предприятием (АСУП).

Реализация двух последних этапов позволяет автоматизировать сбор и

переработку информации для принятия стандартных решений руководителями

среднего звена.

Содержание этапов сводится к следующему.

I. Формулировка проблемы. До начала исследования формулируется целевая

задача. Если у руководителей нет опыта решения задачи или ее не удается

решить традиционными методами, задача переводится в ранг проблемы

(проблемного вопроса).

II. Структуризация исследования (построение "типового" дерева целей).

Для решения сформулированной проблемы, стоящей перед системой, необходимо

комплексное исследование многих вопросов, соприкасающихся с проблемным. Но

каждый вопрос, в свою очередь, имеет отношение к тому или иному элементу

системы. Таким образом, на данном этапе в самом общем виде выявляется

совокупность факторов, которые предположительно могут влиять на изучаемый

проблемный вопрос. Причем одна группа факторов будет иметь отношение к

внешней среде, другая - к компетенции руководителей изучаемого предприятия.

В итоге необходимо отчетливо определить круг вопросов, которые следует

включить в исследование.

III. Составление модели объекта управления. Прогностическую модель

можно рассматривать как некоторую производную от метода, используемого в

прогнозе. Для прогнозирования состояния экономических объектов на уровне

предприятия достаточно надежны модели, создаваемые методами математической

статистики: тренды, кусочно-линейные зависимости, конечные разности,

производственные функции (в том числе - регрессии), - а также экспертные

оценки. При их составлении используются отчетные и статистические данные о

работе предприятия, результаты анкетных опросов, показатели работы

родственных предприятий.

IV. Прогнозирование будущего состояния объекта управления; оценка

"риска". Разработанные на третьем этапе модели используются при прогнозах

важнейших экономических показателей работы предприятия. Наиболее часто на

уровне предприятий используются прогнозные оценки, получаемые с помощью

трендов, регрессий и производственных функций степенного вида. Желательно,

чтобы интервал прогнозирования не превышал одной трети интервала,

обеспечиваемого отчетными данными. При прогнозе также можно ожидать

качественных изменений факторов, включаемых в модель. Важной частью

прогнозных расчетов является определение вероятности их исполнения (или

"риска ошибиться").

V. Диагностирование системы и формирование альтернатив развития

управляемой системы (выявление направлений совершенствования

производственной деятельности и путей их реализации). Диагностирование

состояний управляемой системы - ответственный этап системного анализа

проблемы. Диагноз позволяет выявить характер зависимостей между параметрами

системы и уточнить факторы достижения целей, оценить общую величину

резервов в разных сферах деятельности предприятия. В ходе диагноза

вскрываются "узкие места" в системе управления и производства,

характеризуется "организационно-технический уровень". Для диагноза, помимо

отчетных и статистических данных, используются также результаты прямых

интервью с руководителями разных уровней и рядовыми функционерами и

рабочими, результаты анкетирования. В ряде случаев целесообразно привлекать

статистические сведения по родственным предприятиям. Для уточнения факторов

достижения целей и оценки организационно-технического уровня привлекаются

формализованные (статистические) методы и методы экспертных оценок.

Известны подходы, когда факторы уточняются с помощью выделения в

направлениях управленческой деятельности "областей ключевых результатов"

[31,с.11].

В том случае, когда на предприятии уже функционирует АСУ и ведутся

работы по ее дальнейшему развитию (см. этапы VIII и IX системного анализа),

на этапе диагноза изучаются также методы принятия управленцами

(менеджерами) решений.

VI. Отбор альтернатив. Из совокупности мероприятий, сформированных в

процессе диагноза, математическими или графическими методами отбираются те,

которые удовлетворяют внешним и внутренним ограничениям на ресурсы и

критериям отбора оптимальной альтернативы.

VII. Реализация программы мероприятий. Для рациональной организации

работ на этапе внедрения необходимо:

- издание приказа руководства предприятия о составлении программы развития;

- формирование комплексных бригад для выполнения разделов программы;

- составление сетевого графика работ по реализации программы;

- организация координационной группы;

- привлечение для решения наиболее сложных вопросов работников научно-

исследовательских (консалтинговых) организаций;

- включение в координационную группу одного из специалистов предприятия,

- наделенного большой ответственностью (этот человек будет выполнять

функции "организатора" и "аналитика" и обеспечивать представительность

рекомендаций, вырабатываемых бригадами).

Если на предприятии еще не внедрена АСУП, в программу включаются

проектные работы по автоматизации задач управления. В тех случаях, когда

АСУП уже функционирует, программа развития может содержать мероприятия по

модернизации автоматизированной информационной системы, что позволит

увеличить качество и количество сведений об управляемых объектах.

VIII. Разработка информационно-логической схемы системы управления. На

этом этапе определяются информационные процедуры, с помощью которых

рассчитываются значения показателей, характеризующих состояние факторов. В

первую очередь АСУП включаются все задачи, в которых рассчитываются

значения показателей, характеризующих факторы нижнего уровня дерева целей.

Все задачи (процедурные расчеты) увязываются (по возможности) в граф; таким

образом, последний становится многоуровневым информационным основанием

дерева целей.

IX. Проектирование и внедрение автоматизированной системы в систему

управления. Последовательность проектирования процедур АСУП должна быть

такой, чтобы процедуры, расположенные на верхних уровнях информационно-

логической схемы, внедрялись более ускоренно, так как с их помощью будет

формироваться информация, используемая процедурами на более низких уровнях.

При этом необходимо принимать во внимание информационную взаимосвязанность

выбранных первоочередных задач с другими; появление этого фактора

обусловлено тем, что при проектировании автоматизированной информационной

системы или ее совершенствовании учитывают не только трудоемкость и сроки

вычислительных работ, но и необходимость интеграции условно-постоянных

массивов. Дело в том, что некоторые несложные (и, может быть, даже

экономически невыгодные) задачи все же необходимо решать на ЭВМ, поскольку

их результаты необходимы для других расчетов.

Подавляющая часть сведений для проектирования процедур АСУП

формируется на V и VIII этапах системного анализа.

Таким образом, от качества диагноза будет зависеть качество и скорость

проектирования новых процедур АСУП, тем самым ускорится процесс адаптации

системы управления к изменяющимся условиям функционирования предприятия.

3 Коммуникационный процесс

Часто случается так, что передаваемое сообщение оказывается

неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией — неэффективным.

Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает, что,

как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному

согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит

в забвении того факта, что коммуникация — это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Обмен информацией

происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию,

а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять

пристальное внимание коммуникационному процессу.

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более

людьми.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания

информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт

обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в

обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его

эффективности, следует выделить следующие стадии процесса, в котором

участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и

передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое

интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько

взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать

канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили

исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в

которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные

взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Эти этапы проиллюстрированы в приложении 2 в виде простой модели

процесса коммуникаций.

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд,

что затрудняет выделение его этапов, необходимо проанализировать эти

этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникать в разных точках.

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи

или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или

сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки

обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель

не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не

приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации.

Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом

обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в

расчет множество факторов.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель

должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова,

интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в

сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов,

использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся

передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи,

включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и

видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения

символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не

при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть

неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно

разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для

обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом

этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель

хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним

серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкой беседы

за чашкой кофе или, послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам,

вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же

эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом,

направление подчиненной записки об исключительности ее достижения не

передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не

будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим

официальным письмом с выражением благодарности, а также с премией.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным

каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств

коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю

приходится устанавливать последовательность использования этих средств и

определять временные интервалы в последовательности передачи информации.

Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование

средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем,

скажем, только обмен письменной информацией.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки

сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет

о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают

за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача

является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти,

чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель

декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли

получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же

значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду

отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не

требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Однако по ряду причин получатель может придать несколько иной, чем в

голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен

информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал

понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Прежде чем говорить о различных препятствиях на пути обмена

информацией, необходимо раскрыть две важные концепции — обратной связи и

помех.

Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель

меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится

отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для

передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль

получателя.

Обратная связь может способствовать значительному повышению

эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований

двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной

связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и

протекает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжения, более

точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен

информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории

передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума,

которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от

языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии,

из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и

декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем

и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе

процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно

мы стараемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий

уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может

полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С

позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения

целей в соответствии с передаваемой информацией. В приложении 1 процесс

обмена информацией представлен как система с обратной связью и шумом [9, с.

170 - 175].

4 Информационное обеспечение управления и его состав. Информационные

потоки

Важнейшая особенность процесса управления заключается в его

информационной природе. Организация реализации принятых решений проводится

через систему методов воздействия на работников с использованием информации

о ходе выполнения принятых решений (обратная информация). Чем точнее и

объективнее информация, находящаяся в распоряжении системы управления, чем

полнее она отражает действительное состояние и взаимосвязи в объекте

управления, тем обоснованнее поставленные цели и реальные меры,

направленные на их достижение.

Так как руководитель в своей работе опирается на информацию о

состоянии объекта и создает в результате своей деятельности новую командную

информацию с целью перевода управляемого объекта из фактического состояния

в желаемое, то информацию условно считают предметом и продуктом

управленческого труда.

Информация как элемент управления и предмет управленческого труда

должна обеспечить качественное представление о задачах и состоянии

управляемой и управляющей систем и обеспечить разработку идеальных моделей

желаемого их состояния.

Страницы: 1, 2, 3