Создание предпринимательской фирмы

что в случае превышения им определенного предела усложняется процедура

регистрации общества.

Состав уставного капитала определяется в соответствии с п.6 ст.66

ГК, исходя из которой вкладом в уставной капитал могут выступать деньги,

ценные бумаги, другие вещи или имущественные права либо иные права, имеющие

денежную оценку.

Оценка вкладов осуществляется по договоренности участников, однако

закон может потребовать ее независимой экспертизы.

На момент регистрации общества уставный капитал должен быть оплачен

не менее, чем на половину. Оставшаяся часть подлежит оплате в течение

первого года деятельности общества.

Новый ГК предполагает, что в течение года со дня регистрации

формирование уставного капитала общества с ограниченной ответственностью

будет завершено. Если этого не произойдет, общество должно объявить об

уменьшении своего уставного капитала, либо прекратить свою деятельность

путем ликвидации.

При решении вопроса об уменьшении уставного капитала следует иметь в

виду, что:

- во - первых, уставный капитал не может быть уменьшен до размера

менее минимально допустимого в соответствии с действующим

законодательством;

- во - вторых, уменьшение уставного капитала допускается лишь с

уведомлением всех кредиторов общества, после которого они в праве

потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих

обязательств общества и возмещения им убытков.

Освобождение участника общества с ограниченной ответственностью

от обязанности внесения вклада в уставной капитал, в том числе – путем

зачета требований к обществу, не допускается.

Ответственность участников общества с ограниченной ответственностью

за не внесение или несвоевременное внесение вклада в уставный капитал

определяется в договоре между ними.

Говоря об обязанности участников внести весь свой вклад в течение года

со дня регистрации общества, следует иметь в виду, что само общество не

вправе предъявлять к участникам в судебном порядке требований о внесении

вкладов. Это, однако, не означает, что подобного рода требований сами

участники не могут предъявлять друг к другу.

Имущество общества с ограниченной ответственностью принадлежит ему

на праве собственности. То есть, если участник в качестве вклада в

уставный капитал общества с ограниченной ответственностью вносит компьютер,

этот компьютер перестает быть его собственностью и становится

собственностью общества.

2.2. Права и обязанности участников.

В соответствии с настоящим договором Участники Общества обязуются

выполнять следующие обязательства:

- вносить вклады в Уставной капитал в порядке, размерах, способами

и в сроки, предусмотренные в Договоре;

- не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности Общества.

Объем конфиденциальной информации определяется соглашением между

Участниками или Директором Общества;

Передача конфиденциальной информации третьим лицам, опубликование или

иное разглашение такой информации, в том числе в течение пяти лет после

прекращения действия настоящего Договора, может осуществляться только с

согласия других Участников независимо от причин прекращения действия

настоящего Договора. При этом Участники вправе раскрывать конфиденциальную

информацию третьим лицам лишь в случае привлечения их к деятельности,

требующей знания такой информации, и только в том объеме, который

необходим для реализации целей и задач Общества.

Ограничения в отношении разглашения информации не относятся к

общедоступной информации или к информации, ставшей известной Участнику из

иных источников до или после ее получения от другого Участника или от

Общества.

- принимать участие в управлении Обществом в соответствии с

положениями настоящего Договора и Уставом Общества;

Участники Общества вправе:

- участвовать в управлении делами Общества;

- получать информацию о деятельности Общества, а также знакомиться

с бухгалтерскими книгами и иной документацией Общества;

- участвовать в распределении прибыли Общества в соответствии с

Договором;

Право на участие в распределении прибыли - одно из фундаментальных

прав участника, ради которого, как правило, он и вступал в общество.

- в любой момент выйти из Общества, получив в соответствии с настоящим

Договором стоимость имущества, соответствующую его доле;

- получать в случае ликвидации Общества причитающуюся на его долю в

уставном капитале Общества часть имущества, оставшуюся после удовлетворения

требований кредиторов.[2,3]

3. Управление и контроль.

Предположим, что мы приступили к созданию своей предпринимательской

фирмы, и рассмотрим какие проблемы и сложности будут подстерегать нас на

этом нелегком пути, и каким образом можно выбрать приемлемый экономический

проект для создания собственного предприятия.

Все дело в сложности, комплексном характере современной

предпринимательской деятельности, которые приводят к тому, что учесть все

факторы, условия и характеристики реализации проекта невозможно. Наряду с

противоречивостью интересов участников проекта это приводит к необходимости

использования в ходе технико-экономической оценки нескольких критериев.

Иногда эти критерии говорят о преимуществах разных проектов: известно,

например, что показатели интегрального эффекта и рентабельности при оценке

нескольких альтернатив могут противоречить один другому. Сказанное

позволяет сделать вывод: система расчетов не обязательно должна подводить к

однозначному решению относительно целесообразности того или иного проекта.

Окончательное решение принимается предпринимателем, не только учитывающим

факторы и характеристики, формально отраженные в расчетах, но и опирающимся

на интуицию, знания и опыт, использующим аналогии, оценивающим косвенные

показатели и т.п.

Международная практика обоснования проектов использует несколько

обобщающих показателей, позволяющих подготовить решение о целесообразности

вложения средств. К ним относятся:

чистая текущая стоимость;

рентабельность;

внутренний коэффициент эффективности;

период возврата капитальных вложений;

максимальный денежный отток;

точка безубыточности.

Показатель чистой текущей стоимости, называемый «интегральным

экономическим эффектом», представляет собой разность совокупного дохода от

реализации продукции, рассчитанного за период реализации проекта, и всех

видов расходов, суммированных за тот же период, с учетом фактора времени.

Максимум чистой текущей стоимости выступает как один из важнейших критериев

при обосновании проекта. Он обеспечивает максимум доходов собственников

капитала в долгосрочном плане.

Рентабельность – отношение прибыли к капитальным вложениям, а также к

акционерному капиталу – рассчитывается аналитически для каждого года

реализации предпринимательского проекта и как среднегодовая величина (в том

числе с учетом налогообложения).

Внутренний коэффициент эффективности определяется аналитически как такое

пороговое значение рентабельности, которое обеспечивает равенство нулю

интегрального эффекта, рассчитанного за экономический срок жизни

инвестиций. На практике его часто находят методом подбора. Проект считается

рентабельным, если внутренний коэффициент эффективности не ниже исходного

порогового значения.

Период возврата капитальных вложений, или срок окупаемости, представляет

собой количество лет, в течение которых доход от продаж за вычетом

функионально-административных издержек возмещает основные капитальные

вложения.

Максимальный денежный отток – это наибольшее отрицательное значение чистой

текущей стоимости, рассчитанной нарастающим итогом. Этот показатель

отражает необходимые размеры финансирования проекта и должен быть увязан с

источниками покрытия всех затрат.

Норма безубыточности – это минимальный размер партии выпускаемой

продукции, при котором обеспечивается «нулевая прибыль». Определяется

аналитически по формуле:

Норма безубыточности = Постоянные издержки / (Удельная цена – Удельные

переменные издержки)

или графическим методом для условий полного освоения проектной мощности

предприятий.[6]

3.1. Органы управления и контроля.

Органами управления и контроля Общества являются:

- общее собрание участников Общества;

- директор Общества.

Высшим органом управления Обществом является Общее собрание Участников

Общества, состоящее из всех Участников либо их представителей (по одному

от каждого Участника).

Участники Общества обладают количеством голосов пропорционально

размеру их долей в Уставном капитале Общества.

Компетенция Общего собрания Участников и порядок принятия им решений

определяются Уставом Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества и исполнения решений

Общего собрания осуществляется Директором Общества, избираемым Общим

собранием Участников. Директор осуществляет руководство текущей

деятельностью Общества на основе единоначалия в рамках компетенции,

определяемой Уставом Общества.

Контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью Директора

Общества осуществляет Ревизионная комиссия. Ревизионная комиссия образуется

и действует в порядке, определенном в Уставе Общества.[1]

3.2. Иерархия. Распределение полномочий.

В принципе, управленческие функции можно подразделить на четыре

взаимосвязанных блока: планирование, организация, мотивация, контроль. Все

они требуют принятия решений и коммуникации – обмена информацией, как для

выработки решения, так и для разъяснения его другим членам организации.

Довольно распространенным дефектом управления является смешение его

функций с другими. В малых организациях часто отсутствует четко выделенная

группа управляющих, а в крупных их наделяют чужими обязанностями,

отнимающими много времени. Подчиненные не понимают, чьи указания они должны

выполнять. Поэтому жизненно необходимо назначить руководителей, определить

круг их обязанностей и ответственности.

Большой объем ответственности – одна из причин, обуславливающих высокие

оклады менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Руководитель

не может размывать ответственность, перекладывая ее на подчиненного. В

крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с

исполнителями большинства конкретных задач. Тем не менее они несут

ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Пределы полномочий – права использовать ресурсы и командовать людьми –

обычно ограничиваются политикой, процедурами, правилами и должностными

инструкциями, письменными или устными. Даже полномочия высшего руководства

ограничены. Так, председатель совета директоров и президент крупной

открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если

издержки значительно превышают общий бюджет. Закон запрещает использовать

ресурсы организации для подкупа или политических взносов. Высшее

руководство может расширить объем полномочий аппарата, дав ему право

отклонять решения линейного руководства. Для уравновешивания власти и

предотвращения грубых ошибок устанавливается система контроля –

параллельные полномочия. Наиболее широко они используются в

правительственных организациях.

Во многих западных компаниях наделение параллельными полномочиями

применяется для контроля финансовых расходов: все крупные покупки

санкционируются двумя лицами.

Аппаратные полномочия помогают организациям эффективнее использовать

специалистов без нарушения принципа единоначалия. Их получают линейные

руководители, а глава аппарата обладает линейными полномочиями в отношении

самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет

его норму управляемости. Если норма управляемости не будет ограничена

разумными рамками, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Путаница

может быть уменьшена введением принципа единоначалия: работник должен

получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и

отвечать только перед ним, а руководитель обязан заставить подчиненных

эффективно выполнять их задачи.

Понятие организации включает следующие элементы:

1. цель, задачи;

2. группировка задач для определенных видов работ;

3. группировка видов работ в соответствующих подразделениях;

4. делегирование полномочий, распределение ответственности и определение

числа уровней в иерархии управления;

5. создание такого организационного климата, который побуждает работников

вносить максимальный вклад в достижение целей организации;

6. проектирование системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность

принятия решений, контроля и координации;

7. построение единой организационной системы, обеспечивающей внутреннюю

согласованность между всеми элементами организации, чувствительность к

изменениям внешней среды и способность адаптироваться к ним.

Существуют разнообразные типы организационных структур управления.

Линейная структура (рис. 2.) включает два организационных элемента: один

занят производством, другой – реализацией продукции. Эту структуру

используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.

Недостатком линейной организационной структуры является то, что персонал,

занятый в производстве, сбыте, распределении продукции, должен в дополнение

к своим прямым обязанностям выполнять такие функции, как учет, контроль за

качеством,. расчетные операции, работа с кадрами. Зато система проста. Ее

легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников

создают условия для оперативного принятия решений. По мере роста фирмы,

усложнения технологии, расширения номенк-

латуры выпускаемых изделий возникает необходимость в более совершенных

структурных формах управления.

Линейно-штабную структуру (рис. 3.) образуют путем создания

специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе.

Назначение этих служб – изучение соответствующих проблем в целях оказания

помощи руководителю, принимающему решение. Главное преимущество линейно-

штабных структур заключается в том, что линейный персонал может

сконцентрировать свое внимание на текущей деятельности. к недостаткам

относятся возрастание числа и сложности деловых связей, рост

управленческих расходов, снижение оперативности управления.

Функциональная структура (рис. 3.) является попыткой приспособить

традиционные структуры к условиям быстрого роста размеров и сложности

промышленного производства. Персонал штабов наделен правом руководства и

принятия решений. Ответственность за производство, сбыт, финансы и НИОКР

возлагаются на функциональных управляющих, которые подчиняются главной штаб-

квартире фирмы. Эта структура эффективна для фирм, которые устойчиво

выпускают ограниченное число однородных продуктов.

Ни одна из рассмотренных принципиальных схем организационных структур

управления не является универсальной. Прежде чем выбирать структуру, фирма

должна определить критерии, которым должна удовлетворять ее структура.

Необходимо учитывать особенности производства и окружающей среды. Отказ от

устоявшегося хода деятельности требует соответствующего изменения форм

организационных структур.

Среди структур, обеспечивающих гибкое функционирование предприятий, в

первую очередь выделим программно-целевые, включающие две разновидности:

централизованную (программно-линейную) и координационную.

Программно-целевые организационные структуры централизованного типа

характеризуются полным подчинением всех участков проекта (или программы)

единому органу линейного руководства, наделенному большими полномочиями и

обеспечивающему детальное и централизованное управление проектными работами

и контроль за их выполнением. Этот тип структуры характеризуется высоким

уровнем организованности предполагаемых видов деятельности и четким,

однозначным распределением ответственности за эффективность проекта и его

своевременную реализацию.

Применение программно-целевых структур централизованного типа оправдывает

себя при реализации крупных проектов, выходящих за рамки отдельного

предприятия. Таковы, например, программы развития ядерной энергетики,

космических исследований, создания новых поколений ЭВМ, развития новых

направлений в науке. В этих случаях имеет смысл и формирование достаточно

самостоятельных функциональных и обслуживающих подразделений для каждого

отдельного проекта.

Программно-целевые организационные структуры координационного типа обычно

возникают в рамках линейно-функциональных структур – при создании и

рациональном включении в линейно-функциональную структуру координационных

органов.

Основная задача координационных органов заключается в использовании

горизонтальной кооперации различных организационных подразделений и

согласовании их деятельности при распределении и использовании ресурсов для

выполнения отдельных видов работ, включенных в различные инновационные

проекты. Речь идет, прежде всего, о согласовании проведения отдельных видов

работ во времени (учитывая их временную последовательность и взаимную

обусловленность) и распределении необходимых ресурсов (общих и

специфических для отдельных подразделений). В результате формируется

согласованная система решений. Контроль за их выполнением, корректировку и

оценку достигнутых результатов осуществляют координационные органы.

Право координационных органов принимать решения основано на делегировании

им полномочий линейными органами высшего уровня управления. Предполагается,

как правило, наличие единого координационного органа для всех инновационных

проектов данного организационного подразделения или хотя бы для четко

ограниченного круга проектов.

Гибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от

способности руководящих работников создавать и использовать информационные

связи между координатором и коллективами подразделений, которые участвуют в

осуществлении отдельных инновационных проектов. Опыт многих промышленных

предприятий подтверждает важность сознательного сотрудничества,

неформальных отношений. Это относится как к вертикальным (между

координатором и коллективом), так и к горизонтальным (между коллективами и

отдельными работниками) связям.

Эффективность структур координационного типа зависит в немалой степени от

полномочий координаторов. Чрезмерное увеличение числа работников

координационной системы и расширение их полномочий обычно ведут к потере

гибкости управления и дублированию работы линейных органов управления.

Если число координационных связей растет, эффективным оказывается

модифицирование программно-целевых структур координационного типа в

матричные организационные структуры.

Матричные структуры соединяют в себе преимущества линейно-функциональных

и программно-целевых структур. Для них характерно назначение конкретного

руководителя инновационного проекта, который не является представителем

определенного подразделения или линейно-функциональной организационной

структуры, а руководствуется своими специфическими целями. При реализации

крупных проектов функцию руководителя берет на себя координационный орган.

Реализуют проект работники разных подразделений, которые выполняют работы

различного содержания, подчиняются разным руководителям и расположены в

различных местах.

Руководитель инновационного проекта имеет, как правило, большие

полномочия, он несет ответственность за координацию деятельности всех, кто

участвует в реализации проекта. Полномочия делегируются ему в рамках

существующей линейно-функциональной организационной структуры вышестоящим

линейным органом, находящимся в данной сфере координации.

В качестве достоинства матричных структур обычно подчеркивают возможность

принятия руководителем инновационного проекта быстрого, квалифицированного

и неформального решения. Предполагается, что в этом случае меньше

вероятность использования бюрократических методов и лучше условия для

творческой работы, чем в рамках классических организационных структур.

Всем участникам проекта необходимо создать условия для регулярного (а в

случае необходимости и незапланированного) контакта с руководством.

Неформальные отношения между занятыми в области управления и реализации

проекта, постоянное внимание со стороны руководства к поставленным задачам

и оказание максимальной поддержки координаторам – необходимые условия

успеха.

К числу гибких организационных форм, которые оправдали себя в мировой

практике, относятся временные рабочие группы.

Как правило, в них входит небольшое число (до десяти человек)

высококвалифицированных специалистов разного профиля, которыми руководит

работник. Обладающим авторитетом.

Функции членов группы и их подчиненность (т.е. то, кому они подотчетны и

кому передают результаты своей деятельности) зависят от степени важности

программы или ее части (характера новшеств, потребности в ресурсах.

Возможного эффекта или риска).

Как правило, работа группы ограничена очень коротким сроком – максимум 4-5

месяцев, даже при выполнении сложных комплексных проектов.

Работа строится обычно на принципе добровольности, приглашение принять

участие в деятельности группы расценивается как признание деловых качеств

работника.

Полученные результаты реализуются быстро. Подготовка к реализации часто

начинается еще в процессе работы группы, с опережением на 2-3 месяца.

Администрирование сведено к минимуму. Творческая деятельность по

Страницы: 1, 2, 3