Организация труда в магазине

прибыльности их труда для предприятия, с другой. Доходность труда в

торговле имеет важное социальное значение, так как продажа товаров должна

не только приносить прибыль, но и способствовать повышению качества услуг,

оказываемых в торговле. В некоторых случаях для расширения ассортимента и

привлечения покупателей торговые предприятия идут на продажу

низкорентабельных и даже убыточных товаров. Но в целом реализация товаров

должна быть прибыльной. Оценка прибыльности труда работников может быть

выражена коэффициентом, рассчитываемым по формуле:

Кпт = ( ЧП / ( ФП,

где Кпт – коэффициент прибыльности труда работника;

( ЧП – прирост чистой прибыли на одного работника за определенный

период времени, тыс. руб.;

( ФП – прирост фонда потребления на одного работника за

определенный период времени, тыс. руб. Прибыльность труда можно

рассчитать не только в целом по предприятию, но и по отдельным секциям и

даже по рабочим местам./4, с.176-177/.

2. Организация трудовых процессов в магазине

2.1. Организационно-правовая характеристика магазина, его основные

экономические показатели

Акционерное общество супермаркет «Звездный» является закрытым

акционерным обществом, акции которого распространяются только среди его

учредителей (среди заранее определенного круга лиц), когда не используется

форма открытой подписки на эмитируемые обществом акции, и они не могут

свободно продаваться и покупаться. Местонахождение г. Екатеринбург, ул.

Сурикова, 51.

Основные экономические показатели деятельности ЗАО

((Звездный(( представлены в табл. 1.

Экономические показатели ЗАО ((Звездный(( ( в тыс. руб.)

Таблица 1

|Показатели | | 2001 |

| |2000 | |

| | |абсолютная величина |в % к 2000 |

| | | |г. |

|1. товарооборот |667822|458944 |68,7 |

|2. валовой доход |60384 |74309 |123,1 |

|3. издержки обращения |55614 |67143 |120,7 |

|4. прибыль от реализации |5349 |1181 |22,1 |

|5.сальдо от | | | |

|внереализационных операций |- 577 |5985 |не сравнимо |

|6. валовая прибыль |4770 |7166 |150,2 |

|7. прибыль чистая |4265 |7166 |168 |

|8.рентабельность (от прибыли|0,63 |1,56 |250 |

|чистой), % | | | |

|9. рентабельность (от | | | |

|прибыли от реализации), % |0,8 |0,26 |32,1 |

|10.эффективность | | | |

|коммерческой работы, % |7,7 |10,7 |139 |

.

Данные таблицы довольно противоречивы. Снижение прибыли в 2001 году

в 4,5 раза (22,1 %) одновременно сочетаются с повышением рентабельности в

2,5 раза! Но все данные, приведенные в табл., взяты из ежегодной бух.

отчетности ЗАО Супермаркет «Звездный» и на них необходимо опираться.

Противоречивость данных из табл. можно объяснить следующим

образом: в 2001 г. был очень высокий положительный уровень сальдо от

внереализационных операций, что и позволило валовой прибыли подняться на

50,2 % , а чистой прибыли - на 68 %. Если же мы рассчитаем рентабельность

от прибыли от реализации (строка 3), то рентабельность в 2001 г. составит

всего 32,1 % от 2000 г. (стр. 8).

Рассмотрим организационную структуру управления ЗАО «Звездный»

(см. рис.2)..

2.2. Организация труда в супермаркете «Звездный»

Всего в ЗАО Супермаркет «Звездный» (вместе с его филиалами)

работает 1641 человек.

Общая площадь всех магазинов – 28614 м2, из них 63 %

(18027 м2) – площадь торгового зала.

Соотношение численности персонала по категориям функционального

разделения труда:

а) управленческий персонал (директор, зам.директора,

администраторы, товароведы, заведующие отделами (секциями), бухгалтер и

т.д.) – 82 чел.(5 %).

б) основной (торгово-оперативный) персонал (работники, занятые

обслуживанием покупателей в торговом зале – продавцы, контролеры – кассиры,

кассиры) – 1313 чел.(80 %).

в) вспомогательный персонал (обеспечивающий обслуживание основного

персонала, а также поддерживающий надлежащее санитарно – гигиеническое

состояние магазина – рабочие , уборщицы, электромонтеры, техники и др.) –

246 чел.(15 %).

Основные показатели по труду представлены в табл. 2

Таблица 2

Показатели по труду ЗАО Супермаркет «Звездный»

|показатели |2000 |2001 |отклонения|2001 г. |

| | | |(+,-) |к 2000 |

| | | | |г. в % |

| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |

|товарооборот |667822 |458944 |-208878 |68,7 |

|среднесписочная |1510 |1641 |+131 |108,7 |

|численность торговых | | | | |

|работников | | | | |

|в том числе |1152 |1313 |+161 |114 |

|торгово-оперативных | | | | |

|работников | | | | |

|удельный вес |76,3 |80 |+3,7 |104,8 |

|торгово-оперативных | | | | |

|работников | | | | |

|товарооборот на одного |442,27 |279,67 |-162,6 |63,2 |

|торгового работника | | | | |

|товарооборот на одного |579,71 |349,54 |-230,17 |60,3 |

|торгово-оперативного | | | | |

|работника | | | | |

|фонд рабочего времени, чел|339750 |369225 |+29475 |108,7 |

|– день | | | | |

|фонд заработной платы всех|21163 |25228 |+4065 |119,2 |

|торговых работников | | | | |

|Фонд заработной платы всех|3,2 |5,5 |+2,3 |171,9 |

|торговых работников в % к | | | | |

|товаро-обороту | | | | |

|Фонд заработной платы всех|18970 |22182,4 |+3212,4 |116,9 |

|торгово-оперативных | | | | |

|работников | | | | |

|Фонд заработной платы всех|2,8 |4,8 |+2 |171,4 |

|торгово-оперативных | | | | |

|работников в % к | | | | |

|товаро-обороту | | | | |

|Средняя годовая заработная|14 |15,37 |+1,37 |109,8 |

|плата одного торгового | | | | |

|работника | | | | |

|средняя годовая заработная|16,5 |16,9 |+0,4 |102,4 |

|плата одного | | | | |

|торгово-оперативного | | | | |

|работника | | | | |

Данные табл. 2 также противоречивы:

численность торговых работников ЗАО Супермаркет «Звездный» выросла

на 8,7 % , но товарооборот упал на 31,3 %. Это привело к падению

товарооборота на одного торгового на 36,8 % (на одного торгово-оперативного

работника 39,7 %).

Мы оставляем за пределами этой работы оценку истинности и

достоверности годовой бухгалтерской отчетности, на основе которой и сделаны

все представленные расчеты.

Но, как свидетельствует ф. 5 Приложения к бухгалтерскому балансу,

средняя годовая заработная плата одного торгового работника выросла на 9,8

% (строка 14 табл. 3).

Так как в ЗАО Супермаркет «Звездный» входит около двух десятков

магазинов, и проанализировать трудовые процессы во всех сразу невозможно,

выберем для анализа только головной магазин.

Данный супермаркет строился именно в расчет на большой % системы

самообслуживания покупателей. Значительный экономический эффект при

самообслуживании достигается за счет увеличения пропускной способности

магазина, роста его товарооборота и валового дохода, ощутимого сокращения

численности торговых работников и повышения производительности их труда,

снижения уровня издержек обращения. К числу преимуществ метода

самообслуживания следует отметить его универсальность. Методом

самообслуживания можно продавать подавляющее большинство продовольственных

и непродовольственных товаров.

При продаже товаров с открытой выкладкой обеспечивается свободный

доступ покупателей ко всем имеющимся в продаже товарам. Функции продавца

при этом методе продажи сводятся к консультированию покупателей и

осуществлению операций по отпуску товаров. По сравнению с продажей через

прилавок этот метод удобен тем, что знакомиться с товаром могут

одновременно несколько покупателей. Это ускоряет процесс продажи и

увеличивает пропускную способность магазина. При этом производительность

труда продавцов значительно повышается.

При применении этого метода мелкие предметы выкладываются насыпью в

кассетах открытых наприлавочных витрин. Более крупные товары просто

располагаются на прилавках так, чтобы это было удобно покупателям

Система самообслуживания имеет более высокие экономические и

социальные показатели: на 25-30 % растет товарооборот на 1 м2 торговой

площади и увеличивается производительность труда, на 30 % экономится время

покупателей на совершение покупок.

Но при этом некоторая часть остальных звеньев торговой цепочки

(производители товаров, оптовая торговля, транспорт) работали по старому.

Персоналу магазина приходилось часто самому фасовать продукты, что было

явно экономически невыгодно.

К важным факторам повышения эффективности труда работников

относится его нормирование, которое позволяет установить рациональную

численность и структуру штата работников, эффективно использовать

оборудование и рабочее время, повысить материальную заинтересованность

работников в результатах своего труда.

Рациональная организация труда работников магазина не

возможна без нормирования затрат времени на выполнение торгово-

технологических операций. Рабочий день работников магазина складывается из

времени работы и перерывов. Время работы затрачивается на выполнение

подготовительно-заключительных, основных и вспомогательных операций.

При нормировании труда работников используют нормы времени,

выработки и обслуживания.

Под нормами времени понимают затраты времени на выполнение

определенного объема работы одним или несколькими работниками в

рациональных организационно-технических условиях.

Норма выработки – объем работы (в стоимостных или натуральных

показателях), который необходимо выполнить одному или группе работников в

единицу времени.

Норма обслуживания выражается в количестве единиц оборудования

или в размере торговой площади магазина, которые должны обслуживаться одним

работником или бригадой в течение рабочего дня или смены.

При технико-экономическом нормировании труда используют

фотографию рабочего дня и хронометраж.

С помощью фотографии рабочего дня определяют фактические

затраты времени на различные виды работ и на перерывы в работе, выявляют

долю этих затрат в общем рабочем времени. Фотография рабочего времени может

быть индивидуальной или групповой. Для регистрации наблюдений заполняют

специальную карту, в которой указывают дату проведения фотографии,

наименование предприятия и структурного подразделения, фамилию работника,

его специальность, стаж работы и возраст, продолжительность наблюдения, а

также затраты времени на выполнение отдельных операций, на перерывы.

Путем хронометража устанавливают затраты времени на выполнение

отдельных, многократно повторяющихся операций. С его помощью можно выделить

работников, владеющих наиболее совершенными приемами выполнения операций

или отдельных элементов, установить оптимальные затраты времени на

осуществление этих операций или элементов.

Материалы фотографии, хронометража и других методов изучения

рабочего времени используют для выявления недостатков в организации труда

работников магазина и определения резервов повышения его эффективности.

Все торгово- технологические операции, как известно, делятся на три

основные части:

а) операции с товарами до предложения их покупателям;

б) операции непосредственного обслуживания покупателей;

в) дополнительные операции обслуживания покупателей.

ЗАО Супермаркет «Звездный» расположен на 2 этажах, что вносит

определенные затруднения в доставку товаров на 2 этаж, но наличие большого

грузового лифта и сравнительно небольшой объем реализуемых на 2 этаже

промышленных товаров в общем, объеме товаров (всего 20 %), сглаживает эту

проблему.

Погрузо-разгрузочные работы в ЗАО Супермаркет «Звездный»

осуществляются вручную, без использования электропогрузчиков и средств

малой механизации, хотя размеры двора позволяют установить даже небольшой

кран. Только когда с товаром приходит автоконтейнер с гидрокраном,

используется его возможности.

После этого производится приемка товара по количеству и качеству.

После приемки товары доставляют в помещение для хранения.

Все продовольственные товары, нуждающиеся в охлаждении, немедленно

поступают в холодильный зал.

Перед подачей товаров в торговый зал товары готовят к продаже.

Подготовка товаров к продаже заключается в их распаковке, сортировке,

очистке, фасовке, упаковке, утюжке, маркировке и т. д.

Перед доставкой в торговый зал товары маркируют и укладывают в

лотки, корзины, ящики, тележки.

Торговля в ЗАО Супермаркет «Звездный» разделена по этажам:

на 1 этаже – продовольственные товары (основной объем

товарооборота, 80%);

на 2 этаже – промышленные товары ( только 20 % товарооборота);

ЗАО Супермаркет «Звездный» поддерживает хозяйственные связи с 1800

поставщиками в г. Екатеринбурге, Свердловской области, Российской Федерации

и с зарубежными партнерами, что ставит перед экономическим отделом очень

трудную задачу поддержания этих связей.

Так как в ЗАО Супермаркет «Звездный» имеется очень большой

ассортимент товаров, имеющих различный срок реализации и различное время

своей реализации, то в ЗАО Супермаркет «Звездный» используются все три

варианта схемы технологических процессов:

а) наиболее сложный вариант технологического процесса, который

использутся при продаже товаров, требующих хранения и предварительной

доработки перед подачей их в торговый зал. Для продовольственных товаров –

это фасовка, упаковка, разделка отдельных товаров. Для непродовольственных

товаров – освобождение от тары, чистка и утюжка швейных изделий, сборка и

регулировка технически сложных товаров;

б) второй вариант технологического процесса включает хранение

товаров, для чего требуются специальные помещения. Осуществление хранения,

как правило, диктуется необходимостью организации бесперебойной торговли,

когда используемая система снабжения эту бесперебойность обеспечить не в

состоянии;

в) при третьем варианте товар после количественной и качественной

приемки сразу поступает для продажи а торговый зал. Такая схема может

применяться при сравнительно медленной товарооборачиваемости или при четкой

системе товароснабжения.

На погрузо-разгрузочных работах (и фасовке товаров) занято всего 15

% персонола ЗАО Супермаркет «Звездный», что свидетельствует о высокой

эффективности их труда.

В торговом зале продовольственных товаров используется линейная

поперечная расстановка оборудования. Она позволяет четка формировать потоки

движения покупателей, создает лучшие условия для группировки и размещения

товаров, обеспечивает лучший просмотр торгового зала.

Движение покупателей в торговом зале осуществляется против часовой

стрелки, что создает им лучшие условия для отбора товаров, а работникам для

их обслуживания.

При распределении площади между товарами при их экспонировании

полностью учитывается частота их приобретения.

В ЗАО Супермаркет «Звездный» используется оптимальная

последовательность размещения товаров в торговом зале:

а) в начале пути перед мясным и рыбным отделами расположены фрукты

– овощи;

б) мясной и рыбный отделы размещены в глубине торгового зала;

в) кондитерские изделия расположены в конце линии по продаже

хлебобулочных изделий;

г) непродовольственные товары расположены в конце пути покупателя

(на 2 этаже).

Руководство ЗАО Супермаркет «Звездный» несколько лет назад

отказалось от системы самообслуживания, опасаясь высокого уровня хищений.

Это сразу привело к падению объема товарооборота. Весь торговый зал

супермаркета был разделен на большое количество прилавков, с которых

торговали по старому принципу.

Это, а также растущая конкуренция других супермаркетов заставило

руководство ЗАО Супермаркет «Звездный» вернуться на 100 % самообслуживание,

но уже на совершенно другой технической базе.

Была использована идея компании «Кного корпорейшн», выпускающей

ярлыки с невидимой магнитной проволочкой. Эта проволочка дезактивируется

при оплате в расчетных узлах. Такой ярлык дает сигнал тревоги на выходе,

если он не прошел через расчетный узел.

Также расчетные узлы были оборудованы сканирующими устройствами,

которые считывают всю необходимую информацию со штрихового машиночитаемого

кода на упаковке товара или этикетке и используют ее для расчета с

покупателем.

Преимущества сканирования в следующем:

увеличение производительности труда контролеров- кассиров примерно

на 30 %:

повышение пропускной способности магазинов:

высокая точность расчетов.

При сканировании также регистрируется огромное количество

оперативной информации, которую руководство ЗАО Супермаркет «Звездный»

использовало для оптимизации коммерческой деятельности.

Это позволило руководству ЗАО Супермаркет «Звездный» решить

следующие проблемы:

а) руководство ЗАО Супермаркет «Звездный» точно знает дневную,

недельную, сезонную динамику покупательских потоков и может рассчитать (и

изменить) график работы продавцов и кассиров. Уже сейчас можно заметить что

утром, когда покупателей мало, работает примерно половина касс, а вечером –

все;

б) благодаря точной фиксации времени и количества покупок,

производиться постоянный ежедневный хронометраж работы всех кассиров и от

этого рассчитывается их зарплата;

в) руководство ЗАО Супермаркет «Звездный» может точно рассчитать

график завоза товаров, и, следовательно, снизить уровень запасов и за этот

счет увеличить ассортимент товаров.

ЗАО Супермаркет «Звездный» имеет благодаря этому очень широкий

ассортимент товаров и ему нет конкурентов.

Эффективная работа ЗАО Супермаркет «Звездный» явилась главной

причиной закрытия соседнего магазина № 40 («сороковки»). Сейчас там

размещается магазин «Оникс».

Необходимо также отметить следующее правильное решение) руководства

ЗАО Супермаркет «Звездный» по графику работы самого) ЗАО Супермаркет

«Звездный». Если раньше ЗАО Супермаркет «Звездный» работал с 9-00 до 19-00

и в субботу с 11-00 до 16-00, то сейчас ЗАО Супермаркет «Звездный» работает

с 9-00 до 21-00 и в оба выходные – с 10-00 до 20-00. То есть время работы

магазина составляют 80 часов в неделю, что конечно, меньше 98 часов роботы

наименьшего из супермаркетов США, но является весьма неплохим показателем

для г. Екатеринбурга.

Стремясь отбить часть доли рынка алкогольной продукции, реализуемой

местными киосками после 21-00, руководство ЗАО Супермаркет «Звездный»

построило новый кафетерий, работающий до 24-00 каждый день. Можно

осмелиться сделать предположение, что недалеко то время когда ЗАО

Супермаркет «Звездный» будет работать круглосуточно.

3. Пути совершенствования трудовых процессов в ЗАО Супермаркет

«Звездный»

Для улучшения своих экономических показателей ЗАО Супермаркет

«Звездный» должно осуществить следующие мероприятия:

а) увеличить количество часов работы в неделю до 90-110;

б) провести аттестацию рабочих мест для повышения эффективности

работы персонала;

в) перейти на бригадный метод материальной ответственности с

ответственностью только бригадира или его заместителя;

г) потребовать от поставщиков перехода на поставку продукции на

поддонах для более технологичной разгрузки;

д) повышение материальной заинтересованности работы персонала через

распределение части прибыли;

е) постоянное повышение квалификации персонала через курсы

повышения квалификации;

ж) установить малотоннажный кран и приобрести электропогрузчики для

разгрузки автомашин, и требовать от поставщиков транспортировки в открытых

кузовах(возможность использовать механическую разгрузку);

з) постоянно изучать покупательские потоки с помощью анкетирования

покупателей. Это позволяет работать на опережение и заранее заказать нужные

товар;

и) использовать дополнительную рабочую силу для работы на неполный

рабочий день часы пик.

Заключение

Качественно новый уровень развития экономики не может быть

достигнут без эффективного использования персонала организаций и фирм всех

форм собственности.

Социально – экономическое значение управления персоналом в

условиях рыночной экономики существенно изменяется. Оно перестает быть

только организационно – административной работой, приобретая новое

экономическое и социальное значение.

Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и

эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и

тактики выживания магазина при рыночных взаимоотношениях. По мере развития

личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и

интересы сотрудников.

С учетом теоретического и методического анализа путей

совершенствования организации трудовых процессов магазина можно сделать

следующие выводы об организации трудовых процессов на данном торговом

предприятии:

а) уровень организации трудовых процессов в ЗАО Супермаркет

«Звездный» различается по видам труда. Если при расчетах с покупателями

уровень очень высокий (сканеры, транспортер у кассира, видеонаблюдение за

покупателями), то при организации погрузо-разгрузочных работ уровень

трудовых процессов очень низок.

б) благодаря системе сканирования повысилась эффективность работы

отдела поставок в ЗАО Супермаркет «Звездный» из-за большого количества

ценной оперативной информации, которая мгновенно поступает на компъютеры

менеджеров из торгового зала.

в) руководство ЗАО Супермаркет «Звездный» идет в хвосте научно-

технического прогресса в торговле, внедряя те технологии, которые уде давно

имеются в соседних магазинах города и страны (Москва, Спетербург),

выигрывая исключительно масштабом торговли в головном магазине и единой

системой снабжения сети магазинов ЗАО Супермаркет «Звездный» по г.

Екатеринбурга (экономия на одном отделе поставок).

Список использованных источников

1. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для

руководителей. – М.: АО «ИНФРА – М» - АОЗТ «Премьер», 1995. – 204 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М. ИНФРА – М,

Новосибирск: НГАЭ и У, 2000.

3 Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая

деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб.пособие.Екатеринбург: Изд-во

Урал. гос. экон. ун-та,2000.-207 с.

4. Экономика и организация деятельности торгового предприятия:

Учебное пособие/Под общ. ред. А.Н.Соломатина. - М.:ИНФРА-М,2000.-295 с

Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч.2.Оптовая

торговля: Учеб. пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос . экон . ун-

та,1999.-104 с.

Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное

пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000.-512с.

Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование

торговых предприятий: Учебн.-2-изд.-М.:ИВЦ «маркетинг», 1999.-320 с.

Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб.

для вузов. – 5-е изд.,перераб . и доп. – Мн .; Выш.шк ., 2000. – 430 с.

Дашков Л. П., Памбухчияец В. К. Коммерция и технология торговли:

Учебник для студентов высших учебных заведений.-3-е изд.,- М.: Издательско-

книготорговый центр «Маркетинг», 2001

Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента //

Управление персоналом. – 1998. №8. – 24-33 с.

Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления

предприятием // Всероссийская межвузовская конференция «Управление

персоналом и занятость». Спб., 1995.

-----------------------

директор

Автотранс-порт

магазины

Нач. отдела по расчетам с поставщиками

Нач. отдела по учету товаров

Зам. По общ.

вопросам

Зам.гл. бух.

Зам.гл.бух.

Нач.эконоч.отдела

Гл. бухгалтер

Торговый отдел (прод)

Торговый отдел (пром)

Инженерная группа

Нач. отдела кадров

Зам. По финансам

Зам. По торговле прод.товарами

Зам. По торговле пром.товарами

Зам.по строи-

Тельству

Страницы: 1, 2, 3