Организационная структура управления предприятием

технолога, энергетика, механика, а так же ОТК и производственный материал.

Функции ОТК:

1) обеспечивает развитие и совершенствование системы технического

контроля;

2) осуществляет окончательную техническую проверку и испытание готовой

продукции; оформляет и предъявляет её к сдаче заказчику;

3) выполняет инспекторский надзор и выборочные проверки готовой

продукции и производственного процесса;

4) осуществляет контроль за сохранением единства мер и состоянием

измерительных средств;

5) организует оперативно-технический учёт и анализирует брак,

дефекты и возвраты готовой продукции.

ОТК независим от служб предприятия в вопросах определения качества готовой

продукции и подчинён директору предприятия. Он самостоятельно проводит

окончательную приёмку готовой продукции, приёмно-сдаточные испытания,

контролирует законченную продукцию цехов.

Операции ОТК являются неотъемлемой частью технологического процесса. Они

разрабатываются отделом главного технолога, согласовываются с ОТК и

фиксируются в технологических картах.

1.2. Предпосылки рыночной экономики к необходимости формирования нового

типа хозяйственного руководителя.

Становление рыночной экономики требует перестройки не только (а, возможно,

и не столько) форм и методов хозяйствования, но и мышления его участников.

Очевидно, что без нового экономического мировоззрения практически

невозможно реально создать и новые экономические отношения. В первую

очередь - это проблема формирования нового типа хозяйственного руководителя

(вместо технологического).

Коммерческое мышление предполагает особую бережливость, тщательный

экономический расчет, постоянное сопоставление затрат и результатов с

соответствующими показателями конкурентов. В условиях рынка огромное

значение приобретают поворот мышления в направлении создания на предприятии

ресурсосберегающей системы хозяйствования.

Задачи маркетинга требуют учета запроса и поведения покупателей. Это

определяет необходимость:

производить только то, что будет безусловно куплено;

иметь широкий ассортимент продукции, рассчитанный на разные потребности и

вкусы;

организовать производственный процесс так, чтобы он был приспособлен к

быстрой переналадке, а также к сервисному обслуживанию купленной продукции;

постоянно вести научные исследования по анализу рынка, поведения

потребителей и конкурентов;

отводить первостепенную роль дизайну и рекламе.

Философию генерального директора предприятия (объединения, фирмы) и его

заместителя по маркетингу во многом можно выразить фразой: “Мы управляем не

заводом, а сбытовой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей”.

Производственные вопросы завода решает технический директор, ориентируемый,

однако, стратегией сбыта, т.е. тем, что продиктуют ему службы маркетинга.

В завершение характеристики особенностей современной системы управления

промышленными предприятиями нужно отметить безусловно полезный и актуальный

для отечественных предприятий опыт совершенствования системы управления в

американских компаниях [6], где реорганизация рассматривается не как

“пожарное” мероприятие, а как плановый постоянный процесс управляемого

развития предприятия.

В американских компаниях сложилась определенная система управления

реорганизациями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых,

достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а, во-

вторых, способствует превращения последних в привычный элемент каждодневной

работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся раз в пять лет,

более мелкие - ежегодно, при этом лишь 20% нововведений (различные

информационные системы, процедуры планирования и т.п.) оказываются

жизнеспособными.

В управлении реорганизациями можно выделить несколько характерных моментов.

В их числе:

предварительный анализ подготовленности фирмы к внедрению новых методов

управления;

составление специальной целевой программы по перестройке;

создание структуры руководства этой программы;

формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход

реорганизации.

Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными

финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и

выявить основные организационные и психологические барьеры на его пути. В

организационном плане препятствиями могут стать:

конфликт между подразделениями;

недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;

слабая поддержка руководства;

противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми

требованиями к организации работы;

наконец, бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление

сохранить сложившиеся отношения взаимоподчиненности.

Из всех барьеров американские специалисты наибольшее значение придают

заинтересованности в новых методах управления высших управляющих фирмы.

Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в

управлении изменяющие, перераспределяющие полномочия и ответственность,

процедуры принятия решений тем более требуют внимания со стороны

руководителей компании.

2.Структура управления предприятием и производственным объединением.

Под структурой аппарата управления предприятия(объединения)

понимается совокупность всех линейных и функциональных органов управления,

а так же система их связей и взаимодействия.

Формирование отдельных органов и аппарата управления в целом

основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе

управляемости и особенностях объекта управления.

Структура управления предприятием должна удовлетворять

следующим основным требованиям:

- соответствовать функциональному содержанию процесса управления

предприятием;

- иметь в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями

управления;

- обеспечить постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

- обладать внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и

использования новейших достижений науки и практики управления;

Кроме этих требований, на конкретный вид структура

управления предприятием оказывает влияние и так называемый масштаб

управляемости. Экспертным путем установлено, что возможны три варианта

количественного состава сотрудников (рабочих) подчиненных одному

руководителю:

5-7 (когда подчиненные выполняют разные функции);

8-20 (когда подчиненные выполняют сходные функции);

21-50 (когда подчиненные выполняют одинаковые функции).

Подробный анализ функций управления по содержанию

предопределяет контуры структуры аппарата, а конкретное разделение его на

отделы и службы осуществляется с учетом объема работ по каждой функции.

Норматив численности служащих устанавливается по каждой из

выделяемых при анализе функций управления. Обычно он исчисляется по

формуле:

Н=k · xa·yb·, ··· , pc ,

Где Н- норматив численности по функциям управления;

k- постоянный коэффициент, выражающий связь норматива с

численным значением факторов;

x, y, ..., p- численное значение учитываемых факторов,

влияющих на объем функций управления;

a, b, …, c- показатели степени при численных значениях

факторов.

В состав основных подразделений аппарата управления

промышленным предприятием и производственным объединением входят следующие

отделы: ОТиЗ, плановый отдел, производственный отдел, технологический

отдел, конструкторский отдел, ОТК, материально-технического снабжения и

сбыта, финансовый и ряд других.

2.1. Задачи отдельных подразделений аппарата управления предприятием.

Весь объем работ по управлению предприятием распределяется между

функциональными и линейными подразделениями аппарата управления.

Основу деятельности каждого предприятия составляет

производственный процесс. в соответствии с особенностями производственного

процесса строится и производственная структура предприятия, которая может

состоять из технологически однородных цехов или участков (литейные цеха,

токарные участки и т.п.) или технологически разнородный, но

скооперированный по виду продукции.

Основным структурным подразделением современного крупного

промышленного предприятия является цех, который состоит из производств и

участков. Для средних и мелких предприятий получила распространение

бесцеховая структура, т.е. производства и участки, не имея собственных

функциональных служб, прямо подчиняются директору и обслуживаются аппаратом

управления.

Роль различных цехов в производственном процессе неодинакова.

Различают основные, вспомогательные и обслуживающие цеха.

Производственная структура служит основой для построения

структуры управления.

В связи с централизацией исполнения отдельных функций

управления, что характерно для крупных предприятий, некоторые

функциональные подразделения аппарата управления объединяются в группы и

подчиняются одному руководителю, главному специалисту. Такая группа отделов

аппарата управления называется службой или сектором служб.

Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления

регламентируются положениями о них, которые разрабатываются на

предприятиях в соответствии с типовыми положениями, научными

рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых

органов управления. Положения об отдельных структурных подразделениях

рассматриваются на техническом совете и утверждается директором

предприятия.

Действенность и соответствие указанных положений задачам

управления , их влияние на повышение эффективности управления в целом

зависят от того , насколько эффективно и ответственно была организована

разработка этих положений на предприятии, как осуществляется контроль за их

исполнением, как реализуются положения по совершенствованию их содержания и

обеспечению большей научной обоснованности.

При разработке положений о структурных подразделениях

центрального аппарата управления предприятием (производственным

объединением) предусматривается их ориентация на конкретные условия и

характерные особенности, связанные с типом, масштабами и социальными

характеристиками предприятия, наличием кадров, соответствующей

квалификации, техническим обеспечением управленческого труда и целым рядом

других факторов.

Положения о подразделениях аппарата управления находят

свое развитие и полную конкретизацию в должностных инструкциях, которые

разрабатываются в непосредственно подразделениях на основе общезаводских

или общеотраслевых типовых инструкций. Должностные инструкции утверждаются

руководителем органа или вышестоящим прямым начальником. Пример

разработанной должностной инструкции показан в приложении 1.

2.2. Организационная структура управления на примере Закрытого

акционерного общества ЗАО "Кубанькровля"(г.Краснодар).

Итак рассмотрим оргструктуру реального предприятия - Закрытое

акционерное общество "Кубанькровля" (далее по тексту ЗАО "Кубанькровля").

ЗАО "Кубанькровля" было создано в 1956г. и называлось Завод

железобетонных изделий. Основным видом деятельности был выпуск плит для

межэтажных соединений, параллельно в это время проходило строительство

картоноделательного цеха и цеха мягкой кровли.

С 1958 года завод сменил название на Комбинат строительных

материалов №1 (КСМ №1). Именно с этого года наладился выпуск картона и

мягкой кровли. Позже, в 1961г. стали выпускать асбестоцементные трубы

разных размеров.

В 1982 году КСМ в следствии пожара лишился производственных

мощностей по производству мягкой кровли.

В настоящее время комбинат восстановил производственные мощности

по производству рубероида.

Предприятие "Кубанькровля" является закрытым акционерным

обществом, зарегистрированным на основании Постановления Главы

Администрации Прикубанского района г.Краснодара № 469/1 от 06.07.1992г.

Местонахождение общества:

350039, Россия, г.Краснодар, Прикубанский административный округ,

Калинина, 1.

Основной целью деятельности акционерного общества является

получение прибыли.

Основными видами деятельности акционерного общества являются:

. производство строительных материалов, товаров народного потребления и

других видов продукции;

. производство проектных, конструкторских , строительно-монтажных работ;

. оказание платных услуг населению, предприятиям, предпринимателям;

. сбытовая, торговая, торгово-закупочная, заготовительная, посредническая

деятельность;

. организация торговли нефтью и нефтепродуктами, производственно-

коммерческая деятельность по переработке нефти и нефтепродуктов;

. внешнеэкономическая деятельность.

Общество "Кубанькровля" осуществляет любые виды хозяйственной

деятельности за исключением запрещенных законодательством России в

соответствии с целью своей деятельности.

Одной из основных существенных проблем, осложняющих

деятельность предприятия является проблема обеспечения производства

сырьем, энергией и слабая организация сбыта продукции.

В связи с развалом СССР предприятие потеряло как основные

рынки сбыта- Украина, Белоруссия, Закавказье, так и основных поставщиков

сырья- страны средней Азии ( тряпье и макулатура).

В следствии этого один из крупнейших производителей мягкой кровли в

России, имеющий сформированную производственную базу, укомплектованную

квалифицированным персоналом вынужден простаивать из-за нехватки денежных

средств для приобретения сырья. Основные поставщики тряпья и макулатуры,

необходимых для производства картона (основы для мягкой кровли)

отказываются снабжать комбинат на условиях бартерных сделок, а поставщики

нефтебитума (Краснодарский нефтеперегонный комбинат, Лук-Ойл, и т.д.)

вообще предпочитают реализовывать битум заграницу , чем поддерживать

отечественного производителя.

В следствии этого, из-за вынужденных простоев предприятие

частично потеряло рынок сбыта, который был захвачен производителями менее

качественной и следовательно более дешевой продукции.

Основные технико-экономические показатели функционирования

ЗАО "Кубанькровля" приводятся в табл. 1

В состав структурных подразделений ЗАО "Кубанькровля" входят:

Три цеха основного производства

. Картоноделательный цех

. Цех мягкой кровли

. Асбестоцементный цех

И вспомогательные цеха и участки

. Ремонтно-механический цех

. Электроцех

. Паросиловой цех

. Транспортный цех

. Участок по ремонту зданий и сооружений

. Участок контроля измерительных приборов и автоматики

. Цех очистки сточных вод

. Санитарно-промышленная лаборатория

. Участок по ремонту автомобилей

. Участок по производству растворов, бетонов и изделий из них.

Среднесписочная численность работающих 1031чел. В том числе

производственно-промышленный персонал-969 чел., из него рабочие-802 чел.,

служащие-167чел.

Табл.1

Производство продукции

| |Ед. |Установл|Факт. |Коэф. |1999 в %% к : |

| |изм. |.мощност|произвед|исп. | |

| | |ь |. |мощнос | |

| | | | | |1998г. |1997г. |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |

|1.Производство | | | | | | |

|1.1.Картон |Тыс.тн |34,8 |6,607 |0,19 |106,3 |98,4 |

|кровельный | | | | | | |

|Мягкая кровля |Тыс.м2 |67000,0 |16453,0 |0,25 |97,5 |93,9 |

|Асботрубы |Укм |2240,0 |480,0 |0,21 |122,0 |105,5 |

Объем продукции, работ и услуг за 1999 год составил в денежном

выражении 95065 тыс.руб.

Реализовано продукции, работ и услуг на 139053 тыс.руб.

ЗАО "Кубанькровля" пережило период “развала советской экономики”, занимает

сейчас определенную позицию на рынке мягких кровельных материалов России,

имея огромный потенциал для развития в будущем .

Что же обеспечивает данные возможности?

Это в первую очередь:

монопольное положение среди южнороссийских производителей по выпуску мягких

кровельных материалов;

поставленная торговая марка, отождествляемая потребителем с качеством

продукции;

месторасположение (г.Краснодар), подвод всех коммуникаций;

значительная имущественная база (в том числе земля);

наличие высококвалифицированных кадров.

Структура завода формировалась исходя из все возрастающих потребностей

рынка. Как только возникала потребность оперативно вводилось то или иное

подразделение. В результате все направления, необходимые для

функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

В то же время, сложившаяся структура организации (рис. 1) и функции,

выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым

организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач.

Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании,

но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной

сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении

внешних условий.

Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой

организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три

основных типа организационных структур:

линейно-функциональная;

матричная;

проектная.

С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет)

можно проводести на ЗАО “Кубанькровля” стратегическую линию на

совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры,

постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного

менеджмента (табл.2). Фундаментом “выращиваемой” новой организационной

структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического

развития.

Определим следующие три типа руководства:

Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в

соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у

каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое

окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае

его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и

оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным

административным руководителем данного работника или вышестоящим

административным начальником.

Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и

передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом

случае работник регулярно передающий информацию находится в функциональном

подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной

информации.

Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские),

необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в

административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель

может быть не один.

После того как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность

между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая

необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в

виде должностных инструкций. И такая работа началась. Должностные

инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления.

Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре

управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взял ЗАО

“Кубанькровля”?

Итак должностные инструкции:

определяют статус руководителя и сотрудника;

закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;

определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;

распределение полномочий внутри структуры;

порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской

документации;

“горизонтальные” взаимодействия руководителей и сотрудников;

требования к персоналу фирмы;

качественные и количественные критерии наступления ответственности

сотрудников.

В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения

сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При

этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна

выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. Пример такой

инструкции приведен в приложении 1

2.3. Типовые структуры управления для предприятий промышленности

мягких кровельных и гидроизоляционных материалов.

Типовые структуры управления разработаны для предприятий

промышленности мягких кровельных и гидроизоляционных материалов в

зависимости от объемов производства, которые конкретизируют состав и

подчиненность производственных и функциональных подразделений.

Нормативы предназначены для определения необходимой численности

инженерно-технических работников и служащих, учитываемых в составе

промышленно-производственного персонала предприятия.

Нормативы численности ИТР и служащих содержат таблицы для

определения нормативной численности инженерно-технических работников и

служащих заводоуправления и цехов, учитываемых в составе промышленно-

производственного персонала.

Таблицы рассчитаны на базе основных факторов, существенно

влияющих на численность инженерно-технических работников и служащих по

каждой функции управления.

Весь состав инженерно-технических работников и служащих

заводоуправления и цехов представляет собой аппарат управления предприятия.

Этот аппарат осуществляет функции управления всеми сторонами

производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

В соответствии со сложившимся в промышленности разделением

труда ИТР и служащих деятельности аппарата управления расчленяется на

обособленные, но взаимосвязанные функции, объективно необходимые для

эффективного управления предприятием.

В одном функциональном подразделении предприятия может

осуществляться не только одна функция управления или часть ее, но может

совмещаться несколько функций. Например, на ЗАО "Кубанькровля" технический

отдел совмещает в себе конструкторскую и технические функции.

Общая численность ИТР и служащих по данному предприятию

определяется суммированием нормативной численности по каждой функции

управления.

Расчет численности управленческого персонала ЗАО "Кубанькровля"

производится по данным , приведенным в табл.3.

Табл.3.

Исходные данные для определения численности значений факторов при

определении нормативной численности ИТР и служащих по ЗАО "Кубанькровля".

|Условное |Наименование фактора |Значение за 1999г. |

|обозначение | | |

|фактора | | |

|Ро |Среднесписочная численность | 802,0 |

| |рабочих | |

|Фо |Стоимость основных фондов |83646,0 |

| |зданий, сооружений, | |

| |оборудования, тыс.руб. | |

|Фм |Стоимость основных фондов машин |35298,0 |

| |и оборудования, тыс.руб | |

|Ор |Объем реализованной продукции |139053 |

|Э |Энерговооруженность труда(кВт) |25670 |

|Нп |Количество наименований |24 |

| |выпускаемой продукции | |

|М |Количество позиций материального|10 |

| |учета | |

|П |Количество поставщиков и |11000 |

| |потребителей | |

|Д |Годовой документооборот |4000 |

|Сс |Количество счетов.Товары |12000 |

| |отгруженые и расчеты с | |

| |поставщиками | |

|С |Общее количество самостоятельных|13 |

| |участков | |

УКРУПНЕННЫЙ РАСЧЕТ ЧИСЛЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО

ФУНКЦИЯМ

|Функция управления |Расчетная формула |Расчет, чел. |Фактически ,чел. |Отклонение (+,-) |

|1 |2 |3 |4 |5 |

|Общее (линейное) |Н=0,0338Ро0,5018С0,9380 |113 |140 |+27 |

|руководство | | | | |

|основным | | | | |

|производством | | | | |

|Техническая и |Н=0,0069Фм0,5792С0,8777 |30 |28 |-2 |

|технологическая | | | | |

|подготовка | | | | |

|производства | | | | |

|Контроль качества |Н=1,362Ну0,3986С0,3394 |8 |11 |+3 |

|сырья и готовой | | | | |

|продукции | | | | |

|Служба ремонта |Н=0,1038Ро0,6917Фо0,0116 |6 |12 |+6 |

|оборудования, | | | | |

|зданий, сооружений | | | | |

|Оперативное |Н=0,0595Ро1,2657Ор0,1391 |15 |24 |+9 |

|управление основным| | | | |

|производством | | | | |

|Технико-экономическ|Н=0,0676Ро0,5459Нп0,1303 |3 |4 | |

|ое планирование | | | | |

| | | | |+1 |

|1 |2 |3 |4 |5 |

|Организация труда и|Н=0,0751Ро0,3926С0,5051 |4 |4 |- |

|заработной платы | | | | |

|Бухгалтерский учет |Н=0,0131Ро0,9058Сч0,1503 |20 |23 |+3 |

|и финансовая | | | | |

|деятельность | | | | |

|Материально-техниче|Н=0,1240М0,4050П0,1 |4 |3 |-1 |

|ское снабжение | | | | |

|Сбыт |Н=0,7136Нп0,9294П0,0407 |16 |20 |+4 |

|Комплектование и |Н=0,0248Ро0,1394С1,4120 |2 |1 |-1 |

|подготовка кадров | | | | |

|Общее |Н=0,143010-4Ро0,2495Д1,5557 |5 |10 |+5 |

|делопроизводство и | | | | |

|хоз. обслуживание | | | | |

3. Методы изменения численности работающих.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под

воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные

изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую

силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска

определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией

услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории

работников, так и на рабочую силу в целом.

Естественно, что организация должна принять меры по приведению

численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, т.е.

осуществить сокращение численности.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет

существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие

рационализации производства или управления, образуется избыток кадровых

ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на

вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного

отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы,

семейного положения и количества детей, возможности получения работы на

внешнем рынке труда и т. п.) позволяют регулировать внутриорганизационныи

рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весьма

значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным

механизмом ее реализации. Система специальных мероприятий, сопровождающих

процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на

американских предприятиях. В меньшей мере это направление деятельности

распространено в европейских странах, хотя в последние годы ему уделяется

значительное внимание. К сожалению, управление процессом высвобождения

персонала практически не получило до последнего времени развития в

отечественных организациях.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является

признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной,

так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на

несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном

случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По

этому критерию можно выделить три вида увольнений:

увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии —

по собственному желанию);

увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терми-цологии

— по инициативе администрации);

выход на пенсию.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из

функций и целостной ориентации труда, которые складываются в индустриальном

обществе. Труд выполняет по крайней мере три главные функции. Во-первых, он

выступает непосредственной функцией материального обеспечения жизни. Как

правило, труд является главным источником дохода. В большинстве случаев

этот доход имеет значение не только для конкретного человека, но и для его

семьи. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом

того или иного сотрудника. С трудовой деятельностью связан не только доход,

но и возможность развития, самореализации работника. Для многих людей

работа является важнейшей жизненнои сферой, она накладывает отпечаток и на

бытовую сторону жизни. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В

процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, она

формирует социальный статус человека. Посредством труда личность определяет

свое место в социальной интеграции.

Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт

высвобождения сотрудника.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной

задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися

сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную

производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это

относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с

выходом на пенсию.

3.1. Идеальная модель с точки зрения трудового права.

Трудовое законодательство России о прекращении трудового

правоотношения направлено на охрану права на труд работников и создание

относительно устойчивых трудовых отношений, а также на борьбу с такими

незаконными негативными проявлениями как избавление работодателей от

"неугодных" работников.

Действующее трудовое законодательство употребляет три термина:

1) "прекращение трудового договора",

2) "расторжение трудового договора",

3) "увольнение".

Все эти термины обозначают прекращение трудовых правоотношений.

Указанные понятия не однозначны по своему содержанию. Наиболее емким и

широким является понятие "прекращение трудового договора контракта)". Им

охватываются все виды окончания действия трудового договора (контракта). В

основе прекращения трудового договора (контракта) лежат как юридические

факты-действия, так и юридические факты-события (смерть работника,

прекращение срочного трудового договора и др.). Прекращение трудового

договора, по сути, идентично понятию "увольнение", однако, увольнение не

имеет в виду случая выбытия работника из списков личного состава в связи со

смертью. Прекращение трудового договора и увольнение имеют единый порядок и

основания, одинаковые юридические последствия.

Термин "расторжение трудового договора" означает прекращение

трудового правоотношения по инициативе одной из сторон работника,

работодателя), а также третьих лиц. Таким образом, термин "расторжение

трудового договора" значительно уже, чем "прекращение" и "увольнение".

Следует также отметить, что термины "прекращение" и "расторжение"

употребляются применительно к трудовому договору, а "увольнение" - когда

речь идет о работнике. Во многих статьях КЗоТ РФ наиболее часто

употребляется термин "увольнение".

3/4 Российских предприятий (77%) сталкиваются с проблемой излишней

численности работающих. Вместе с тем, только 44% из числа этих организаций

сокращают лишних работников (таблица 4).

Таблица 4.

Методы оптимизации излишней численности работающих

|Методы |% от числа предприятий имеющих |

| |излишнюю численность |

|Сокращение лишних работников |44 |

|Предоставление неоплачиваемых отпусков |30 |

|Перевод сотрудников на сокращенный рабочий |30 |

|день или сокращенную рабочую неделю | |

|Предоставление административных отпусков с |26 |

|оплатой из расчета 2/3 тарифа | |

|Стимулирование увольнения по собственному |13 |

|желанию | |

Заключение

Как видно предприятия в большей степени ориентируются не на легальную

безработицу (высвобождение работников), а на скрытую (недоиспользование

установленной законодательно нормы рабочего времени, недоиспользование

квалификации работника и т. д.). Объяснения этому, на наш взгляд можно

найти как в позиции администрации предприятий (экономические потери от

выплаты различных видов компенсаций; опасения обострения социальной

ситуации на предприятии и в городе; законодательные ограничения, связанные

с количественным регулированием процесса сокращения в течение определенного

времени), так и в позиции работников (неготовность психологически принять

безработицу в открытой форме как некое постоянное явление; потенциальные

экономические выгоды, которые работник получает в результате сокращения и

т. д.).

Исследование выявило несколько крупных проблем, присущих процессу

оптимизации численности сотрудников на отечественных предприятиях.

Практически в каждой третьей организации (30%) нарушается статья 94 КЗоТ

РФ, обязывающая работодателя оплачивать время простоя в размере не ниже 2/3

тарифной ставки (оклада), если этот простой происходит не по вине

работника. Следующая проблема связана с нарушением одного из важнейших

принципов оптимизации численности работающих, который предполагает

открытость (информированность). По данным исследований 47% работников не

знают, какие категории будут уволены в первую очередь, если начнется

процесс сокращения в организации. Деструктивность подобного состояния дел

очевидна, поскольку связана с субъективным толкованиём действий

администрации по оптимизации численности сотрудников. Более того, ситуация

усугубляется неуверенностью большинства сотрудников в гарантированной

работе (52% респондентов отметили, что администрация не дает им никаких

гарантий по поводу занятости на предприятии). Возможность потери работы,

помноженная на незнание критериев определения высвобождаемых групп,

позволяет работникам относить себя к категории потенциально сокращенных.

Многочисленные же исследования показывают, что стрессовое состояние у

работника вызывается не столько свершившимся фактом потери места работы,

сколько периодом боязни его потерять (усиливается состояние

неопределенности и тревоги, ухудшается трудовая дисциплина, снижается

трудовая мотивация).

Еще одна проблема, связанная с оптимизацией, вытекает из

несоответствия процессов высвобождения персонала объемам производства. На

большинстве предприятий сокращение работников «отстает» от сокращения

объемов производства (например, на КАМАЗе за последние 7 лет объем

производства снизился почти в 5 раз, тогда как численность работников

сократилась менее чем в 3 раза). Однако существуют предприятия (прежде

всего бюджетные - медицинские, образовательные учреждения), на которых

сокращение персонала «опережает», по мнению экспертов, падение объемов

производства (услуг), что способствует увеличению функциональной нагрузки и

снижению качества выполняемой работы. Подобная тенденция характерна не

только для предприятий в целом, но и для отдельных служб внутри самих

предприятий (например, отделов бухгалтерского учета и отчетности,

экономических отделов), численность которых напрямую не зависит от объемов

производства.

Страницы: 1, 2