Опыт экономического развития Японии в послевоенный период

более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий,

что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются

скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является

необходимым условием для процветания самих рабочих.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему

управления, таковы:

люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной

вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как

гарантия защищенности и безопасности;

основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа

корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием

общих целей работы;

когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все

члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в меру своих

способностей.

4. Система управленческого контроля

Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого

планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности

менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека

управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден

оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.

Можно рассмотреть этот процесс на примере фирмы «Мацусита». В основу

организации фирмы положена система филиалов. Они классифицируются следующим

образом:

для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами -

система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов,

система ежемесячных бухгалтерских отчетов;

для управляющих филиалов с целью контроля руководителей отделов - бюджеты

отделов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов.

Система планирования в филиалах предполагает, что каждый

самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их

основе подготавливается общий план всей компании. В общих чертах метод

планирования предполагает следующие этапы:

1. Провозглашение стратегии компании. Стратегия компании является чем-то

абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел фирмы и

воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности

усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для

персонала.

1. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании

абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах задаются

президентом компании в виде директивы.

1. Определение политики планирования филиала. На этом этапе управляющий

филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставленных

перед ним целей и инструктирует руководителей отделов.

1. Подготовка плана каждого отделения.

1. Подготовка проекта бюджета отделения.

1. Подготовка проекта плана филиала.

1. Проверка и утверждение планов филиала.

1. Передача утвержденного проекта плана филиала. Эта смета называется

«документом с королевской печатью». Церемония этой передачи - чисто

японская особенность, потому что «документ с королевской печатью»

рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим

филиалом. Выполнение плана является обязательным для управляющего.

Каждый управляющий несет ответственность за достижение только

зафиксированных в «документе с королевской печатью» пунктов. Выбор

метода для выполнения этого соглашения предоставляется управляющему

филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от

управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля.

Необходимо отметить, что управленческий контроль за выполнением

поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив,

как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и

выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль»

связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь»). Чтобы

избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая

возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации.

Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно

описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено

безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский

менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание.

Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при

авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение

обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти

вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и

дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение

допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости,

преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно, что раздел

«вознаграждения» в книге правил компании «Хитачи» стоит перед разделом

«наказания». Фирма выпустила документ, озаглавленный «Главные принципы

«Хитачи». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух

оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает,

насколько серьезно японцы относятся к своей работе.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В

противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет

особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику

лозунгов», побуждающих повысить дисциплину. Такая позиция вполне объяснима:

с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на

ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не

допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет

полную ответственность тот, кто его принял на работу. Управление персоналом

становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии

пожизненного найма.

5. Управление трудовыми ресурсами

Одной из отличительных особенностей японского управления является

управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими

служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно.

Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую

технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной

платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и

другие. Но существует и большая разница между американским и японским

управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих

служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую

мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления

стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам

фирмы.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его

корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают

себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он

важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений

отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский

работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он

работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью

используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг

работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, проявляя свою

преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее

должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют

своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на

трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую

фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все

сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости

работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий

или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности

в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос

контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и

моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны.

Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских

рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито

чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное

удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в

случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским

рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и

выражать свою преданность фирме.

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань

традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей

законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально

обязана,заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат

комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера.

Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся

как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все

достойно переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские

менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе

претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится

способность руководить людьми.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в

менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал: «В Японии каждый

существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы».

Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления

группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет,

что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его

всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в

организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то

больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество,

гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой.

Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы

сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и

усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа

отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных

работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи

или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение

принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их

заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены

общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их

выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии

контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет

самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность,

что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет

выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание

неудач, а на достижение положительного результата. Это требует

взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и

совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают

японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение

задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры

в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим,

которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие

имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

6. Система управления качеством

Историческими предпосылками управления качеством явилось

общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло

в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное

влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности

каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство

самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на

кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления, качеством в

Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо

следовать следующими принципами:

добровольность. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по

команде сверху.

саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

групповая деятельность

применение методов управления качеством

взаимосвязь с рабочим местом

деловая активность и непрерывность функционирования

взаимное развитие. Члены кружка должны стремиться к расширению своего

кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

атмосфера новаторства и творческого поиска

всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно

стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения

задач в этой области.

Существуют также особенности японской системы управления качеством,

отличающая ее от западной системы:

управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении

качеством.

2) подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

3) деятельность кружков качества.

4) инспектирование деятельности по управлению качеством (премии Деминга

предприятию и проверка деятельности руководства.)

5) использование статистических методов.

6) общенациональные программы по контролю качества.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению

качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия

2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем

участке

3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на

использование этих возможностей в интересах фирмы.

Управление качеством имеет многие преимущества:

Он дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом

этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства.

Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно

просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины,

которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь

рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы,

давая приток «свежего воздуха». Комплексное управление качеством позволяет

обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все

привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования

продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся

вкусам и позициям заказчика, с тем, чтобы выпускаемая продукция

последовательно удовлетворяла их запросам.

Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и

помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать

использования ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание -

сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные идеалы, воплощенные в кружках качества, можно кратко

охарактеризовать так:

1. Естественной потребностью каждого человека является достижение

совершенства в работе. Если за ним осуществлять правильное руководство и

поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

2. Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты.

Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и

профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и

улучшению системы производства.

3. Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием

работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся

ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за

качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в

организации.

4. Кружек качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он

имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны,

это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это

процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих

их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного

сотрудничества менеджмента и рабочих.

За вклад в достижение высоких результатов в области управления

качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга -

основателя, как считается, управления качеством в Японии.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и

появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная

перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут

быть сформулированы так:

1) Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли

Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения

конечного пользователя.

Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции.

Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными

стадиями жизненного цикла продукции

Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов

делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим

занятием.

Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в

процесс управления качеством.

Функциональное управление.

7. Заключение

Япония - маленькая страна. Платность населения высока. Ресурсы

ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у

японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной

мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной

сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда

перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется

в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность

как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль

отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего

экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же,

как это делают и американские руководители, когда специально задумываются

над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является

уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь

сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или

религия)». При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно

жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя - он

«досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или

иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на

экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы -

целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности.

Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству

очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта

управления в традиционную японскую культуру.

«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и

методы с энергией, граничащей с жадностью», - сказал Сусума Такамия, декан

факультета экономики Токийского Университета. - «Он успешно взялся за

четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию,

демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным

ценностям, как групповое сознание и уважение старших». Повиновение в Японии

принимает форму полного подчинения.

Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а

вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и

работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И

те, и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов.

Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше,

чем прибыль.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он

сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть

принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным

результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг.

Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он

часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа

осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он

должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и

сохранить любовь и преданность своего персонала.

Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам

работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.

Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она

мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и

развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что

«это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает готовность нести

дополнительную ответственность.

Японская культура отражает страсть японцев к красоте. Их чувство

красоты многогранно. Для них красота - это изящество, элегантность, чувство

натуры, тонкий вкус и изысканная простота. Они пленяются внутренней грацией

больше, чем внешним блеском.

Японская концепция демократии отличительна. Она не означает горячие

дискуссии между враждующими фракциями, не признает роль большинства. Все

решения являются анонимными групповыми решениями. Япония, таким образом,

стала страной... собраний ради достижения единодушных решений.

«Гармония превыше всего» «Мир без доброты страшен; мир без труда

упадочен»

8. Литература:

Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ ,1992.

Каору И. , Японские методы управления качеством. - М: Экономика, 1988.

«Как работают японские предприятия» // под. Редакцией И.Каору. - М:

Экономика, 1989.

Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М:

Наука , 1992.

Монден Я. , «Тойота» -методы эффективного управления. - М. : Экономика

, 1989.

«Эти невероятные японцы» // Паркинсон С. Н. , Растомджи М.К., Сапре С.

А. - М.: ФОЗБ, 1992.

Страницы: 1, 2