Мотивация труда

соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием

пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности

каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же

время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к

выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и

ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если

человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он

будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее

предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У

него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с

учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее

удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на

мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности

полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе

темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо

ввести систему буферных накопителей.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о

качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от

целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам

“законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько

взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это

увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и

эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует

самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность

обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если

бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо

они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной

обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда

работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку

работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа

не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой.

Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного

долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует

работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет

удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию

или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.

3.2 Материальное стимулирование.

Несмотря на то, что выше были рассмотрены множество средств

стимулирования персонала, именно эти способы материального стимулирования

работников являются наиболее распространёнными.

Выделяются следующие меры материального поощрения:

. заработная плата

. бонусы

. участие в прибылях

. планы дополнительных выплат

. участие в акционерном капитале.

Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая

позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами

компании:

. обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть

поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

. выделение большого объёма средств для дополнительного поощрения

наиболее эффективно работающих сотрудников.

Центральное место в системе материального стимулирования занимают

формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и

дополнительные виды доплат.

Организация заработной платы в коллективе осуществляется с целью:

1. стимулирования решения поставленных перед коллективом задач;

2. повышения качества работы и эффективности труда работающих;

3. содействия повышению квалификации, росту творческой активности и

развитию способностей работников;

4. обеспечения роста удовлетворенности трудом, его условиями и

результатами;

5. обеспечения принципа оплаты труда в зависимости от его количества и

качества с учетом его условий и результатов.

Сдельная оплата.

Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на

расценку. Здесь есть новшества. Среди систем премирования, используемых в

США, все более широкое распространение получает система ”СКЭНЛОН”, впервые

примененная в 50-х годах. При ней заранее определяется нормативная доля

прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции.

В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате

образуется премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в

следующей пропорции:

1. 25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат

на рабочую силу;

2. 75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими

(50%).

В целом по всей компаниям, использующим эту систему, процент

доплат колеблется в пределах от 5 до 20 %.

Система “РАККЕРА”.

По этой системе выплата премий за снижение издержек производства

формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший

промежуток времени или нет. Объем премиального фонда определяется в виде

доли от условно-чистой продукции. 25% общей суммы фонда отчисляется в

резерв на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую

силу. Остальная часть делится между работниками и администрацией. Там,

где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих

бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и работники

вспомогательных служб, непосредственно участвующие в данной работе.

Участие в прибылях.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так

называемая система ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в

прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли

прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают

регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня

прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности

предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям

высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом.

Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению

этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает

выплату всей или части премии в виде акций.

В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение

конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение

производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются

премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника

с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный

стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а

также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю

фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом

оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Наиболее

перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она

поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании

максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого

сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные

материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и

ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или

иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не

следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных

факторов, размер оплаты труда всё же остаётся наиболее значимой формой

стимулирования для большинства сотрудников.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации,

заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность,

системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не

проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно,

премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также

зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить

сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с

динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на

работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное

воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений

о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются

универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов

экономической мотивации:

-Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в

противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в

обычных условиях.

-Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство,

будь то индивидуальная или групповая работа.

-Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого

увеличения производительности.

-Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не

нормативных усилий.

-Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны

покрывать затраты на выплату этих премий.

4.Организационный климат и его влияние на функционирование организации.

Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта –

инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять

предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к

устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его

активизации. Соотношение между этими аспектами в разных организациях

различно. В зависимости от их сочетания выделяют четыре типа

организационного климата (см. схему).

Для успешного функционирования организации наиболее предпочтительным

является активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и

самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением

деятельности сотрудника интересам организации. На практике такой климат

существует в ряде крупных компаний, исповедующих японскую философию

менеджмента, а также в малом предпринимательстве. Противоположность ему

составляет пассивно-безличностный климат, характеризующийся низкой

требовательностью и безразличием к личности сотрудника. К счастью, он не

получил широкого распространения. Промежуточное положение занимают пассивно-

личностный и активно-безличностный климаты. Первый базируется на

интенсивном использовании социоэмоционального компонента при недостаточном

учете инструментального. В этом случае работник ощущает заботу руководства,

но не испытывает требовательности. Основное правило организации

деятельности в таких коллективах — ничего не менять и “не высовываться”.

Согласно одному из “законов Паркинсона”, такая организация не имеет

будущего.

[pic]

При активно-безличностном климате работнику представляются

значительные стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся

его деятельность строго регламентирована, а проявление индивидуальности,

если и не пресекается, то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия

корпоративного духа сотрудники ощущают дискомфорт и неудовлетворенность.

Тем не менее, такая организация более приспособлена к рыночным условиям,

чем организация предыдущего типа.

Исходя из рассмотренной концепции мотивация сотрудников к труду

неразрывно связана с развитием организационного климата компании от

пассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему

наиболее полной реализации возможностей сотрудника. При этом важно

определить уровень потребностей специалиста, в удовлетворении которых

заключается суть социоэмоционального аспекта мотивации.

Результаты проведенного анкетирования сотрудников инновационных

организаций показали, что их потребности позиционируются, как минимум, на

четвертом уровне (эгоистические потребности) по теории потребностей А.

Маслоу, а в ряде случаев достигают и пятого уровня (самоактуализация).

Значительную часть потребностей двух высших уровней можно

удовлетворить путем проведения ряда организационных мероприятий, например,

соответствующего перераспределения полномочий между сотрудниками

инновационных организаций рамках матричной, дивизиональной или сетевой

структуры, использования японского опыта “кружков качества”, открытости и

гласности принятия решений и т.д. Однако согласно теории А. Маслоу,

удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленной цели до тех

пор, пока не будут удовлетворены потребности низших уровней, которые, как

правило, имеют материальную основу. Уровень материального вознаграждения

должен полностью покрывать социальные и физиологические потребности

сотрудников, а также их потребности в безопасности.

Не менее важное значение имеет разработка системы методов

удовлетворения потребностей сотрудника. Она должна быть прозрачной и

ориентироваться на индивидуальные цели сотрудника. В настоящее время уже

разработано несколько систем мотивации, опирающихся на разные теоретические

посылки. Среди них теория “стимул – вклад”, мотивационная теория “ожидание

– вознаграждение”, система “кафе” и др. Использование же отдельно взятого

метода мотивации (например, только изменение должностного оклада) не

позволит добиться желаемых целей.

Вместе с тем ни одна система стимулов не приведет к желаемому росту

производительности труда, если при этом не будет учтен инструментальный

компонент. Для его успешного применения в организации должна использоваться

система оценочных показателей эффективности работы сотрудников, на основе

которой будет осуществляться изменение уровня материального обеспечения

конкретного специалиста.

5.Формы и методы экономического стимулирования

труда на предприятиях Японии

Одним из факторов успешного развития японской экономики является

эффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо

продуманные и неукоснительно используемые (особенно на крупных и крупнейших

предприятиях) формы и методы повышения трудовой активности персонала,

которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между

собой группы экономических и психологических стимулов.

5.1 Заработная плата и "бонусы"

Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности

работников является заработная плата. Задержка ее выплаты на японских

предприятиях исключена. До второй половины 80-х годов по среднему уровню

заработной платы Япония заметно отставала от ведущих стран Запада, но в

середине 90-х годов ситуация в корне изменилась и Япония по этому

показателю вышла в мировые лидеры (табл. 1).

Таблица 1

Почасовая заработная плата

в обрабатывающей промышленности

развитых стран

(в долл. США по официальному курсу)[1]

|Страна |1987 год |1997 год |

|Япония |10,41 |22,70 |

|США |9,91 |12,06 |

|Германия |9,75 |15,17 |

|Англия |6,93 |9,69 |

|Франция |6,82 |9,12 |

Такая картина характерна не только для обрабатывающей промышленности, но и

других отраслей хозяйства. Основная причина столь серьезного сдвига -

успешное развитие Японии и превращение ее во вторую экономическую державу

мира. Определенную роль сыграла и многолетняя борьба профсоюзов за

улучшение условий труда, которая в течение многих лет велась под лозунгом

"заработную плату - на уровень западноевропейских стран".

На фоне значительного общего повышения среднего уровня заработной

платы в последние годы особенно заметен ее рост на крупных предприятиях,

что связано с более высоким уровнем их прибылей и конкурентоспособности.

Традиционный принцип - чем крупнее предприятие, тем выше заработная плата -

продолжает действовать и сегодня (табл.2).

Таблица 2

Среднемесячная номинальная

заработная плата в японской

промышленности в зависимости

от размера предприятия (в тыс. иен)[2]

|Годы |Предприятия с числом занятых, человек|

| |более 500 |100-449 |5-25 |

|1993 |462,1 |374,1 |271,0 |

|1994 |476,3 |381,5 |287,8 |

|1995 |482,8 |391,1 |294,6 |

|1996 |482,7 |398,2 |294,8 |

|1997 |488,8 |410,0 |298,7 |

К середине 90-х годов среднемесячная заработная плата на крупных

предприятиях достигла почти 500 тыс. иен. Чтобы представить реальное

значение этой суммы, приведем средние цены на некоторые продукты питания и

потребительские товары в Токио - одном из самых дорогих городов мира. Так,

в 1997 г. цена 1 кг высококачественного риса составляла 572 иены, белого

хлеба - 404, тунца - 4 850, говядины - 3 920, сливочного масла - 1 650,

картофеля - 280, яблок - 532 иены и т.д. Цены на предметы первой

необходимости тоже отличались относительной умеренностью. Мужской осенне-

зимний костюм, например, стоил порядка 42 тыс. иен, женский -26 тыс.,

мужские кожаные ботинки - 12 тыс., женские - 9 тыс. иен. Вполне доступны и

товары длительного пользования: холодильники -240 тыс. иен, стиральные

машины - около 40 тыс., кондиционеры - 160 тыс., цветные телевизоры - 60

тыс. иен. Помимо основной заработной платы работники дважды в год (летом и

зимой) получают денежные премии ("бонусы"), размер которых зависит от

результатов деятельности компании. Система "бонусов" широко практикуется не

только крупными фирмами, но многими средними и даже некоторыми мелкими

предприятиями. Естественно, размеры "бонусов" на крупных предприятиях

значительно выше. Величина этих единовременных выплат на предприятиях с

числом занятых более 30 человек достигает в среднем трех с половиной

месячных зарплат (табл. 3).

Таблица 3

Средние размеры "бонусов"

на предприятиях с числом занятых

более 30 человек[3]

|Годы |Летние "бонусы" |Зимние "бонусы" |

| |тыс. иен |количество месячных |тыс. иен|количество месячных |

| | |зарплат | |зарплат |

|1980 |348,7 |1,56 |416,2 |1,85 |

|1985 |411,0 |1,47 |490,6 |1,75 |

|1990 |501,7 |1,51 |563,1 |1,78 |

|1997 |540,3 |1,52 |602,7 |1,8 |

На эту сумму можно приобрести, например, новую малолитражную

автомашину. На некоторых крупных предприятиях общая сумма летних и зимних

"бонусов" в отдельные годы достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат.

5.2 Единовременные пособия

Эффективным стимулом является предоставление работникам материальной

помощи в виде различных единовременных пособий - на жилье, некоторые виды

коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские

нужды. Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в

исключительных случаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительной

помощью.

Из-за благотворительного характера таких пособий оценить их размеры

трудно, но беседы с работниками крупных японских предприятий позволяют

сделать вывод, что в большинстве случаев они достаточно весомы.

Особенно важными являются различные виды пособий на жилье. В связи с

постоянным ростом цен на землю, повышающим стоимость строительства жилья и

его аренду, практически все крупные компании возводят собственные жилые

дома. Значительная часть квартир в них предоставляется работникам бесплатно

или за минимальную плату. Наряду с этим в последние годы заметные масштабы

приобретает выдача компаниями всем желающим специальных долговременных ссуд

на строительство собственного жилья.

5.3 Выходные пособия

Работникам крупных компаний осуществляется заранее оговоренная

единовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию по

достижении пенсионного возраста. Это либо особая единовременная сумма, либо

сумма, эквивалентная заработанной пенсии. На практике подавляющее

большинство крупных предприятий выплачивает обе суммы одновременно. Эти

выплаты не требуют каких-либо предварительных взносов со стороны

работников, а осуществляются на безвозмездной основе за счет прибыли

предприятия. Единственное условие, дающее право на получение таких выплат,

- непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 20 лет.

Размер выходного пособия (единовременная сумма плюс сумма,

эквивалентная пенсии) зависит как от стажа работы (но не менее 20 лет), так

и уровня образования работника. Средняя его величина на крупных

предприятиях исчисляется, как правило, десятками миллионов иен, достигая 26

- 50 месячных зарплат, или двух - четырех годовых (табл. 4).

Наряду с внутрифирменной системой выходных пособий действует и ряд

других общегосударственных видов социального страхования, которыми в

обязательном порядке охвачены все предприятия с числом занятых 5 и более

человек. Таким образом, существует всеохватывающая общенациональная система

социального страхования, включающая как собственно социальное страхование

(выплата различных пособий), так и пенсионное обеспечение.

Таблица 4

Средний размер выходных пособий на крупных предприятиях Японии[4]

|Образование |Стаж работы |Размер пособия (млн. |Количество ежемесячных |

| | |иен) |заработных плат |

| | |1990 |1997 |1990 |1997 |

|Университетское|20 - 24 года|12,9 |13,7 |27,6 |26,9 |

| |25 - 29 лет |18,3 |19,7 |35,6 |37,5 |

| |30 - 34 года|22,7 |27,8 |42,3 |43,5 |

| |более 35 лет|24,8 |30,6 |46,5 |50,0 |

|Полная средняя |20 - 24 года|9,6 |11,1 |26,6 |27,3 |

|школа | | | | | |

| |25 - 29 лет |13,4 |15,2 |36,5 |35,7 |

| |30 - 34 года|16,5 |19,0 |42,2 |40,9 |

| |более 35 лет|20,1 |24,0 |49,0 |50,2 |

Речь идет о страховании и пенсионном обеспечении по старости,

инвалидности и по случаю потери кормильца; страховании по болезни,

беременности и родам; страховании по безработице и от несчастного случая на

производстве. В отличие от внутрифирменных систем выходных пособий все эти

виды страхования носят платный характер. Страховые фонды образуются за счет

обязательных ежемесячных взносов самих застрахованных, предприятия и

государства.

5.4 Участие в прибылях

Работникам крупных предприятий предоставлено право участия в прибылях

компании путем приобретения ее акций. Однако данной возможностью могут

воспользоваться далеко не все в силу как объективных, так и субъективных

причин. Это связано с тем, что в стране не прекращается процесс

концентрации акций в руках различных юридических лиц, включая банки,

финансовые учреждения, страховые компании, торговые и промышленные

предприятия. В результате удельный вес индивидуальных акционеров в общем

числе держателей акций из года в год сокращается, хотя их абсолютное число

растет.

Кроме того, многие работники, опасаясь риска и не веря в 100%-ную

гарантию получения приличных дивидендов, предпочитают держать свои

сбережения в солидных банках и других надежных с их точки зрения

сберегательных учреждениях.

Однако, обладая даже незначительным числом акций "своей" компании,

работники чувствуют себя причастными к результатам ее деятельности.

В целом японский опыт экономического стимулирования трудовой

активности наемного персонала может быть полезен российским предприятиям в

ходе проведения реформ.

6. Заключение

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях

(фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель

мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других

не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне

закономерным явлением, так как в сущности, не может быть какой-либо единой

мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета

специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства

в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда

тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные

предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы

мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более

эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как

правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в

порядке эксперимента.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической

деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за

последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих

предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на

конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед

предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является

основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному

труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка

преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их

квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации

персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда

требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно

больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.

Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.

Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда

работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших

результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут

каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие

условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к

работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой

закономерности действия стимулов, видят только в материальном

вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет

действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно

увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же

мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и

связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания

мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную

тактику поведения при решении определенной управленческой задачи,

сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной

цели.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового

поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет

человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к

интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее

процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек

самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

Список литературы:

1. Афонцев С.А. “Стимулирование труда и стимулирование занятости в

современной России: экономико-политическая перспектива”, М, 99г.

2. Барышева А “Кнут как основное мотивирующее средство?”// Управление

персоналом 99г. №5

3. Батьковский А., Попов С. “Приемы мотивации к труду и профессиональному

росту”// Проблемы теории и практики управления 99г. №2

4. Голушко А. “Замысловатый мотив”// Управление персоналом 99г. №3

5. Кокорев В.П. “Развитие систем мотивации в управлении инженерно-

управленческим трудом в России”. Барнаул 98г.

6. Колесницкий С. “Роль мотивации в эффективном управлении предприятием”//

Проблемы теории и практики управления 99г. №1

7. Корниенко В. “ Стили управления как мотивирующий фактор”// Управление

персоналом 99г. №5

8. Старобинский Э. “ Мотивация (Размышления на заданную тему)”// Управление

персоналом 99г. №5

9. Шепеля В. “ Стимулирование труда - “Архимедов рычаг” в работе с

персоналом”// Управление персоналом 99г. №5

-----------------------

[1] Источники:Japan 1990. An International Comparison. - Tokio. -

Keizai Koho Center. - 1989. - P. 68; Japan 1994.

International Comparison. - Tokio. -Keizai Koho Center. - 1993. - P. 65;

Japan Koho Center. - 1997. - P.97.

[2] Источник: Родо токэй теса гэппо. - Министерство труда Японии. - Токио,

май 1997. - С.44.

[3] Источник: Родо токэй еран 1988. - Исследовательский отдел

канцелярии министра труда. - Токио. - 1988. - С.100;

Родо токэй еран, 1991 - Исследовательский отдел канцелярии министра

труда. - Токио. - С.106.

Родо токей тёса гэппо. - Министерство труда Японии. - Токио, май 1997. -

С.51.

[4] Источники: Japanese Working Life Profile. Statistical Aspects

1988. - The Japan Institute of Labor. -Tokio. - 1991. - P. 81;

Japanese Working Life Profile. Labour Statistics 1996 -1997. - The

Japan Institute of Labour. - Tokio. - 1996-1997. - P. 80.

* Для мужчин-администраторов, клерков, технических работников на

предприятиях с числом занятых 1 тыс. и более человек.

Страницы: 1, 2