Анализ внутренней среды предприятия на примере буфета Омского педагогического университета

состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день.

Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд.

Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе

не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы

выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или

даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее

монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы

увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к

высшему.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией

специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве

булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить

производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и

системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию

задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог

Смит.

1.4. Технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение

чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто,

связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и

компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии

технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство

преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы –

в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть

использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс

производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс

производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии.

Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает

производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную

эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует

несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по

Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей

известностью. Она выделят три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где

одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении

большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень

похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование,

которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления

одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры –

переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три

категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач,

которые должны выполняться последовательно. Типичный образец –

сборочные линии массового производства.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей,

таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или

хотят быть взаимозависимыми.

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных

приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные

изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например

многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а

посреднические технологии занимают промежуточное место между

индивидуальными технологиями и технологиями массового производства.

Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями

специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями

промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном

случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет

противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной

технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации

люди являются важным решающим фактором при определении относительного

соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть

выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней

переменной.

1.5. Люди

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации.

Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации,

ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер

один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между

ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует

их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга

по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное

положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное

влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так

и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим

менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы

способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности

каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия

его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него

характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А

это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру

приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени

зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных

действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее

размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в

ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других

организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в

очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий

и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые

охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом

управления со стороны менеджера. Данными функциональными группами процессов

являются следующие:

. производство;

. маркетинг;

. финансы;

. работа с кадрами;

. эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом

переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в

организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для

этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и

проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку

кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и

выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов

и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя

управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного

изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль

качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности

по реализации созданного организацией продукта увязать в единый

непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и

достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими

процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование;

создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджер осуществляет

управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого

осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование

денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами,

определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других

сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподготовка).Также

предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с

социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и

анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения

фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с

деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть

проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать

лучшие пути осуществления ее деятельности.

Сущность и необходимость горизонтального и вертикального разделения

труда

Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры

управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов,

образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать

четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации,

подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом

организационной системы является повышение эффективности производства.

Простая сумма машин, сырья и людей - это ещё не организация. Предприятие

может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы

комбинирования этих ресурсов. Каждая система должна быть структурирована

для эффективного функционирования. Чтобы эффективно обеспечивать достижение

установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы,

всех подразделений и организации в целом.

В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое

подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на

определенных областях деятельности.

Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема

выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников

в разных областях деятельности, их квалификации. При разработке

организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой

степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества

специализации.

Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение

труда. Горизонтальное разделение труда производится с помощью

дифференциации функций в организации.

Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется

горизонтальным разделением труда. Например, зав. производством читает курс

лекций, а повар ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам

вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации,

целесообразнее эти функции передать ассистенту.

Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию

определенных групп людей для достижения поставленной цели. В нашем примере

ассистент не может взять на себя функции профессора, так как ему

подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции менеджера.

Причем политика формирования горизонтального разделения труда сводится

к:

определение работы, т.е. сведение отдельных задач в конкретные

однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая

работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими

определенные должности в организации;

охват управления, т.е. определяется число подчиненных, которые

отчитываются перед соответствующими руководителями;

функционализация организации, т.е. установление набора разнообразных

задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации;

разделение организации на структурные части - отделы, сектора, бюро,

цех, участки и другие подразделения.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-

то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы

посредством вертикального разделения труда, которое отделяет работу по

координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию

работы других людей и составляет сущность управления.

При этом важно учесть степень обособления функций управления.

Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает

важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую

нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно

возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ.

Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема

работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных

одному руководителю, обычно именуется “сферой контроля” или “сферой

управления”, или “масштаб управляемости”, или “диапазон и сфера

руководства”.

Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для

определения надлежащей “сферы управления” в каждой ситуации. Это зависит от

различных обстоятельств - от способности руководителя налаживать связи с

подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций,

территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих,

форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.

Глава 2. Внутренняя среда предприятия на примере буфета Педагогического

университета

Внутренняя среда буфета определяется внутренними факторами, влияющими

на его организацию. Эти факторы в определяются совокупностью условий и

частью общей среды и влияют на организацию работы буфета.

К внутренним факторам относятся:

- человеческие ресурсы (квалификация, образование работников,

культура работников, организация рабочего места и т.д.);

- технические ресурсы (новизна оборудования, наличие новых

разработок, новизна в организации, планирование работы);

- коммерческие ресурсы (наличие торговой сети, качество товаров и

т.д.);

- финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность

самофинансирования).

Находится буфет в здании общежития Педагогического университета.

Буфет предназначен для обслуживания питанием (горячим и холодным)

студентов, проживающих в общежитии и обслуживающего персонала. В

ассортимент буфета входит: консервы, крупяные изделия, хлебобулочные

изделия, конфеты, печенье, пельмени, вареники, колбасные изделия, молочные

изделия, прохладительные напитки, чай, кофе и т.д.

Буфет работает ежедневно (без выходных) с 800 до 2300. График работы

буфетчиц – сутки через двое. Заработная плата буфетчиц зависит от

количества реализованного товара и составляет в среднем 350 руб. в день.

В данной торговой точке три работника. Образование буфетчиц – от

среднего до высшего (1 – среднее; 2- средне-специальное; 1 - высшее).

Помимо буфетчиков в данной торговой точке работает: бухгалтер

(приходящий), экспедитор, приемщик товара. Руководит торговой точкой

хозяин - частный предприниматель Гаврилова Н. Н.

Что касается технических ресурсов, то буфет оснащен новым

оборудованием: имеется в наличие холодильник – прилавок; холодильник –

витрина; микроволновая печь; морозильная камера под пельмени и вареники;

специальный морозильная камера для мороженного; самовар для чая и кофе; а

также 3 холодильника; кассовый аппарат; 3 обогревателя; а также мебель,

используемая для работы и отдыха (столы, стулья , диван); журнал учета

товаров, журнал необходимых заявок. Предприниматель Гаврилова, на основе

анализа всех журналов, на основе периодических бесед с покупателями и

продавцами, намечает мероприятия по улучшению работы буфета. Так,

например, летом, когда поток студентов очень мал (у студентов каникулы),

на улицу возле корпуса выносятся морозильная камера для мороженого,

холодильник с прохладительными напитками, прилавок. Устанавливаются столы

со стульями под зонтами. Создаются все условия, чтобы реализация товара

проходила не только для студентов, проживающих в общежитии, но и для всех

проходящих мимо.

Организация технического фактора основана на новшестве: если раньше

экспедитор доставлял товар в буфет через день, на что требовались большие

дополнительные средства, то поставщики сейчас сами приходят в буфет и по

договоренности сами поставляют требуемую продукцию. В связи с этим

экспедитору достаточно доставлять необходимый товар 1 раз в неделю.

Причем, как правило, цены на товар у поставщиков несколько иже, чем у

экспедитора.

Коммерческий фактор данной торговой точки заключается в том, что она

является частью торговой сети, организованной частным предпринимателем.

Кроме того, она имеет выгодное расположение (центр города, рядом находятся

другие общежития, институты, фирмы, отсутствуют ядом продуктовые магазины

и т.д.).

Финансовый фактор заключается в самофинансировании.

С приобретенной выручки (наценка на товар составляет 25%, а средняя

ежедневная выручка составляет 7 тыс. рублей) платятся налоги, аренда

помещения, свет, заработная плата буфетчицам, экспедитору, бухгалтеру и

приемщику товара. Величина налога зависит от занимаемой площади буфета и

территориального коэффициента и составляет 2200 рублей в квартал;

ежемесячно на оплату электроэнергии уходит примерно 700 руб.

Стиль руководства авторитарно-демократический: хозяин выслушивает

замечания и предложения работников, учитывает их мнения, предоставляет

определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий

контроль за торговой точкой и принимает единоличные решения.

Ниже мы приводим структуру организации торговой точки.

На этой таблице у5казывается вертикальная иерархия управления

буфетом, а также уровни рабочих мест и соподчинение их.

Выделяется целесообразность и необходимость горизонтального

(линейного) разделения полномочий (объемов работ в зависимости от их

характера и содержания).

Выделяем линейное управление торговой точки.

Линейная взаимосвязь продавцов осуществляется в момент передачи смены

одного продавца другому.

Линейная взаимосвязь просматривается также у экспедитора, приемщика

товара и у продавцов.

Экспедитор привозит товар и передает его приемщику. Приемщик товара

принимает товар, расписывает его в журнал прихода, выставляет цены на него

и передает продавцу.

Ниже приводится принципы управления персоналом данной торговой точки,

которые определяются разнообразным содержанием. Сюда входит цель

разделения труда, полномочия и ответственность, дисциплина и интересы

каждого работника и торговой точки в целом. Работа, основанная на

указанных принципах, является основой союза, который представляет собой

буфет педагогического университета.

Принципы управления персоналом.

В торговой точке выделяется 3-х уровневая иерархия управления. Чем

выше уровень иерархии (ЧП), тем больше в структуре рабочего времени

отводится стратегическим, перспективным вопросам. На низшем уровне

работники занимаются оперативными сиюминутными задачами (продажа товара –

обеспечение получения прибыли).

Изобразим это схематически.

3-х уровневая иерархия управления

В результате работы продавцов их рабочее время делится

непосредственно на время работы и время перерыва. Изображаем это на схеме.

| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |Время на

пересменку | |Продажа товара | |Заполнение журнала проданного товара с

целью определения S | |Уборка помещения | |Время на обед | |Время на

естественные надобности | |Время на отдых по мере возможности | |

Нормативную базу деятельности буфета составляют:

1. Разрешение об открытии торговой точки администрацией г. Омска;

2. Разрешение на аренду части площади общежития Педагогического

университета от ректора;

3. Разрешение на открытие данной точки от пожарной охраны;

4. Выполнение санитарных норм предоставленных сан. эпидемстанцией;

5. Требования налоговой инспекции определенных условий работы данной точки

(наличие кассового аппарата, наличие ценников на продукцию, наличие

сертификатов на продукцию, журналов регистрации кассовых лент и др.);

6. Требования своевременной уплаты налогов и отчетности согласно налоговому

кодексу РФ;

7. Трудовой кодекс, согласно которому определяются нормы рабочего времени.

В работе буфета имеются проблемы:

1. Недоработка законодательства в области защиты прав граждан;

2. Большие налоги;

3. Отсутствие пакета социальных гарантий у продавцов и других работников из-

за недостаточной прибыли ЧП (не оплата отпусков, больничных листов);

4. Недобросовестность и недостаточная честность некоторых продавцов;

5. Отсутствие у некоторых продавцов должной квалификации.

Все выше указанные проблемы затрудняют работу торговой точки и должны

решаться на государственном уровне.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо

сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации,

которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными

переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания

руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все

внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они

рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в

определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной,

например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению

производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой

переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие

организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей

организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения

организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие

немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия,

остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние

переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют

между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное что необходимо усвоить – то что внешние факторы

в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие

на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и

влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в

совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Список использованной литературы

1. Белоусова С.Н.. Белоусов А.Г. Маркетинг. Ростов-на-Дону: «Феникс». 2001.

- 224 с. (Серия «Учебники XXI века»).

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне

высших стандартов: теория и практика эффективного управления). -АО

«Издательство Экономика», 1997. - 368 с.

3. Вершигора В. Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1998.-254с.

4. Виханскнй О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.:

Гардарики, 2001. - 528 с.

5. Маркетинг: выбор лучшего решения/Е.П. Голубкова, Е.Н. Голубкова. В.Д.

Секерин; Общ. ред. Е.П. Голубкова. - М.: Экономика, 1993. -222 с

6. Зайцева О.А., Радугнн А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы

менеджмента: Уч. пособие для вузов/науч. редактор А.А. Радугин. - М.:

Центр, 1998. - 432 с.

7. Менеджмент/Автор - составитель Г.Б. Казначевская - Ростов н/Д: «Феникс».

2000. - 352 с. (Серия «УчебникиXXI века»).

8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер, с англ, под ред. Л.А.Волковой. Ю.Н.

Каптуревского. - Спб.: Питер, 2002. - 752 с.

9. Лукашевич В. В. Основы менеджмента в торговле: Учеб. для сред, спец.

учеб. зав. - 2-е изд.. перераб. и доп. - М.: ОАО «Издательство Экономика»,

1998.- 238с.

10. Мескон М.. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. -

М.: Дело, 1996.-702 с.

11. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф.М.

Русинова и М.Л.Разу. - М.: ФБК - ПРЕСС, 1999.-504 с.

12. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для Вузов. - М.: Изд. «Зерцало».

1998. - 448с.

13. ФедькоВ.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Основы маркетинга. Серия «Учебники,

учебные пособия». Ростов н/Д: «Феникс», 2001. - 512 с.

14. Хоскннг А. Курс предпринимательства: Практич. пособие/пер: с англ. -

М.: Международные отношения. 1993. - 352 с.

15. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Сокр. пер. с англ./Авт. предисл. и

науч. ред. А.А. Горячев. - М.: Экономика, 1993. - 335 с.

16. «Менеджмент в России и за рубежом», №1-6, 2003.

17. «Управление персоналом», №11, 2003.

Приложения

Приложение 1. «Блок-схема организационной структуры фирмы»

Приложение 2. «Продуктовая структура»

Приложение 3. «Организационная структура, ориентированная на потребителя»

Приложение 4. «Региональная организационная структура»

-----------------------

Управляющий сбытом продукции по различным отраслям

Вице-президент по сбыту каменной соли

Управляющий заводом на Джеферсон-Айленд

Управляющий заводом «Экрон»

Управляющий заводом в Сент-Клер

Управляющий службой кадров

Вице-президент, помощник президента

Вице-президент по производственно-техническим вопросам

Вице-президент по финансовым вопросам

Вице-президент, управляющий сбытом

Президент

Совет директоров

Инженерная служба

Производство

Сбыт

Инженерная служба

Производство

Бухгалтерия

Сбыт

Бухгалтерия

Инструмент. отделение

Отделение индикаторных ламп

Отделение средств производства

Отделение электрон. измерительной аппаратуры

Маркетинг

Кадры

Мат.-тех. обслуживание

Финансы

Президент

Вице-президент группы пользования и обслуживания

Отдел обслуживания потребителей

Отдел исп. энергии в жилищно-сбытовом секторе

Отдел использования энергии в торговле

Отдел использования энергии в промышленности

Р.Г. Мейсиз

Отделение в Нью-Джерси

Отделение в Нью-Йорке

Отделение в Атланте

Отделение в Калифорнии

Продавец III

Продавец II

Продавец I

Бухгалтер

ЧП Гаврилова

Приемщик товара

Экспедитор

Продавец I

Продавец II

Продавец III

Экспедитор

Приемщик

товара

Продавцы

ЧП

Бухгалтер

Продавцы

Экспедитор

Приемщик товара

Страницы: 1, 2