Анализ и выбор стратегических позиций

Анализ и выбор стратегических позиций

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра «Национальная экономика»

К У Р С О В А Я Р А Б О Т А

АНАЛИЗ И ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ

Выполнила студентка гр.40710

Проверила Мильская Е.А.

Санкт-Петербург

2000г.

Описание предприятия

Компания «РАЭСК-АКВА» с 1995 года производит и поставляет на

российский рынок широкий спектр водоочистного оборудования от сравнительно

простых картриджных фильтров до комплексных систем очистки воды "под

ключ". То есть, миссия компании - обслуживание рынка систем очистки воды.

Компания осуществляет все виды работ по водоподготовке - анализ

воды, подбор и установку оборудования, последующее гарантийное и сервисное

обслуживание, поставку расходных материалов и комплектующих, оказывает

консультационную и техническую поддержку партнерам и клиентам.

Многие из предлагаемых компанией решений уникальны для российского

рынка, так как основаны на использовании новейших технологических

достижений в области обработки воды.

Все оборудование, поставляемое компанией, сертифицировано

Госстандартом РФ.

Сфера деятельности компании охватывает системы очистки воды бытового

назначения масштаба от квартиры и коттеджа до многоэтажного дома или жилого

поселка; коммерческие системы, включая оборудование для офисов, ресторанов,

кафе и гостиниц; а также индустриальные системы водоподготовки, в том числе

для котельных, промышленных предприятий, пищевого производства, для

медицинских и других специальных применений.

Таким образом, компания «РАЭСК-АКВА» рассматривает в качестве СЗХ

следующие сегменты рынка:

СЗХ A - сегмент рынка систем очистки воды для промышленных

предприятий;

СЗХ B - сегмент рынка систем очистки воды для ресторанов, кафе и

гостиниц;

СЗХ C - сегмент рынка систем очистки воды бытового назначения;

СЗХ D - сегмент рынка систем очистки воды для пищевого производства;

СЗХ E - сегмент рынка систем очистки воды для медицинских применений.

Графики жизненных циклов рассматриваемых СЗХ выглядят следующим

образом:

Выбор позиций конкуренции

С помощью матрицы БКГ определяют соотношение роста объема спроса и

показателя, который характеризует соотношение доли рынка, которая

принадлежит фирме, к доле рынка, принадлежащей ведущему конкуренту. Это

отношение определяет сравнительную конкуренцию в будущем.

В матрице БКГ рассматриваемые СЗХ распределились следующим образом:

Рост объема спросаВысокий С E

DНизкийB AВысокаяНизкаяДоля рынка фирмы по сравнению с долей

ведущего конкурента

Таким образом, при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре

зоны:

1. Дикие кошки (D и E). Быстрый рост рынка делает эти СЗХ

привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает

вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма

должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в

этом квадранте.

2. Звезды (C). Это самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды"

обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и

увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои

собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких

издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые

долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные

СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

3. Дойные коровы (B). Бизнес в этом секторе с относительно большой

контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли

обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста

отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания

позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие

секторы.

4. Собаки (A). Это наименее привлекательный сектор вследствие

непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами,

которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти

СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Расчет оценки привлекательности СЗХ

Привлекательность СЗХ рассчитывается по следующей формуле:

[pic] , где

[pic]- перспективы роста;

[pic]- перспективы рентабельности;

[pic]- неблагоприятные тенденции

[pic]- благоприятные тенденции;

[pic]- коэффициенты относительного вклада каждого фактора (е= 1).

Для определения R и G используют таблицы 1 и 2 .

Таблица1

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ

ПараметрыШкала интенсивности (от-5 до +5)ABCDEТемп роста соответствующего

сектора экономики Прирост численности потребителей данного сектора в

составе народонаселения Динамика географического расширения рынков Степень

устаревания продукции Степень обновления продукции Степень обновления

технологии Уровень насыщения спроса Общественная приемлемость товара

Государственное регулирование издержек Неблагоприятные факторы для

роста/рентабельности Благоприятные факторы для роста/рентабельности Прочие

факторы, имеющие значение для СЗХ-2 -4 -4 -5 -3 0 -5 0 0 -5 -4 -10 -1 0

-2 0 0 -4 0 0 -3 0 0+4 +1 +1 +1 +1 0 +1 0 0 +1 0 0+5 +2 +2 +3 +3 +1 +2 +1

0 +2 0 +2+5 +2 +3 +4 +5 +2 +3 +1 0 +4 +5 +4Общая оценка изменений в

перспективе роста-2,4-0,8+0,8+1,9+3,2

Таблица 2

Оценка изменений рентабельности СЗХ

ПараметрыШкала интенсивности(от -5 до +5)ABCDEКолебания рентабельности

Колебания объема продаж Колебания цен Цикличность спроса Уровень спроса по

отношению к мощности Характеристика структуры рынка Стабильность структуры

рынка Обновление состава продукции Продолжительность жизненных циклов Время

разработки новой продукции Расходы на НИОКР Затраты, необходимые для

доступа (ухода) на товарный рынок Агрессивность ведущих конкурентов

Конкуренция зарубежных фирм Конкуренция на рынках ресурсов Интенсивность

торговой рекламы Послепродажное обслуживание Степень удовлетворения

потребителей Государственное регулирование конкуренции Государственное

регулирование производства товаров Давление потребителей0 -2 -3 0 -2 0 -3

-4 +2 -2 +3 0 0 -2 0 -3 0 -4 0 0 +40 0 -2 0 -1 0 0 +2 +1 0 +2 0 0 +1 0

+2 0 +2 0 0 +30 +1 0 0 +2 0 +2 +3 +2 0 0 +1 -1 +1 0 +2 0 +3 0 0 +30 +1 0

0 +3 +1 +3 +4 +2 0 +1 +3