Внедрение системы управленческого учета с одновременной легализацией торгово-импортного бизнеса

Внедрение системы управленческого учета с одновременной легализацией торгово-импортного бизнеса

Реферат

На тему:

«Внедрение системы управленческого учета с одновременной легализацией торгово-импортного бизнеса»

1. Введение: типовая схема работы торгово-импортного холдинга

Для того чтобы помочь читателю разобраться в специфике вопроса, которому посвящена данная статья, рассмотрим, что же представляет собой торгово-импортный бизнес в нашей стране. Мы можем обозначить четкую тенденцию: по мере совершенствования законодательства (в частности, налогового и таможенного), а также практики выполнения соответствующими правоохранительными органами своих функций все многообразие схем торгово-импортного бизнеса сводится к трем основным моделям: 1) «белая» схема -- модель, полностью реализуемая в рамках законодательства; 2) «черная» схема -- модель, полностью реализуемая в обход законодательства; 3) «серая» схема -- модель, содержащая элементы перечисленных выше схем.

В связи с тем что в рамках настоящей статьи будет рассмотрен сегмент b-2-b, вторая модель может быть исключена из поля нашего зрения, поскольку выстраивать бизнес по «черной» схеме в данном сегменте крайне рискованное занятие.

Подчеркнем, что в сегменте b-2-b для конечного покупателя, не являющегося физическим лицом, товар выступает в роли средства производства, элемента средства производства либо потребляемого в производстве компонента или материала. Отметим также, что в данном случае конечный покупатель не осуществляет физическую и/или химическую переработку объекта торговли, другими словами, впоследствии объект торговли всегда можно вычленить из средства производства или готовой продукции и определить его происхождение. Таким образом, специфика сегмента b-2-b, определяющая логистические, таможенные и учетные схемы, а также степень легализации бизнеса обусловлены следующими особенностями конечных покупателей.

?? Конечным покупателем обычно является компания, длительное время существующая на рынке, ее основные клиенты -- другие компании, в крайнем случае -- физические лица, производящие безналичную оплату.

?? В большинстве случаев импортный товар -- это средство (компонент средства) производства, используемое в хозяйственной деятельности достаточно длительное время, а значит, легальность его нахождения на территории РФ и в собственности покупателя требует постоянного доказательства.

?? В абсолютном большинстве случаев конечный покупатель осуществляет расчеты безналичным способом; даже при наличии теневых денежных потоков он не заинтересован в расчетах за объект торговли иным, кроме безналичного (т.е.

официального), способом. Данный тезис основан на том, что покупатель не имеет никаких налоговых и финансовых преимуществ, оплачивая товар средствами из теневого денежного потока.

?? Конечный покупатель, как правило, не заинтересован в оформлении закупок через фирмыоднодневки, поскольку для него это означает принятие на себя доли риска в случае возникновения претензий к легальности приобретенного товара.

?? Для конечного покупателя существенное значение имеет соблюдение всех юридических норм документооборота (начиная с договоров и заканчивая документами, сопровождающими поставки и их таможенное оформление).

Рассмотрим две основные модели торговоимпортного бизнеса.

1. Модель, полностью реализованная в рамках законодательства. Данную модель характеризует наличие прямых договоров с иностранными производителями или поставщиками, поставки осуществляются на центральный склад или несколько складов в РФ, растаможивание и декларирование товаров производят на базе инвойсов непосредственно от иностранных контрагентов по договору с помощью таможенных брокеров и/или собственных подразделений. С центральных складов товар отправляют непосредственно конечным покупателям или на склады дилеров в регионах.

2. Модель, содержащая внешние признаки предыдущей, но имеющая дополнительные элементы для реализации упомянутой выше «серой» схемы. Главная особенность этой модели -- наличие длинной цепочки посредников (промежуточных фирм) до точки легализации (обычно это организация, имеющая центральный склад). Здесь нет прямых контрактов с иностранным производителем-поставщиком, таможенную очистку производят на базе инвойсов, оформленных от имени входящего в цепочку иностранного резидента. Данные в таких инвойсах могут значительно расходиться с данными оригинальных инвойсов производителя (в этом заключается одна из сложностей организации управленческого учета). Контроль над цепочкой посредников обычно осуществляет специализирующаяся на этом организация, ее юрисдикция заканчивается в момент передачи товара на склад, находящийся под контролем импортера.

Следует отметить, что бывают ситуации, когда в рамках модели 1 присутствует такая же цепочка посредников, как и в модели 2, что продиктовано особенностями логистики. Тем не менее и в этом случае ключевое различие между моделями состоит в ценах, фигурирующих в документации при прохождении таможенного контроля. Именно этот параметр (варианты цен) определяет принципы построения управленческого учета.

Завершая вводную часть статьи, остановимся на определении управленческого учета -- что мы будем понимать под ним, а точнее, что пришлось понимать под управленческим учетом при реализации проекта. В настоящее время в профессиональной среде управленческий учет принято рассматривать в более широком смысле, чем просто бухгалтерский учет. Другими словами, бухгалтерский, налоговый, финансовый виды учета -- это всего лишь составляющие управленческого учета, который в основе своей не требует, чтобы все данные были выражены в денежных единицах. В качестве конкретного примера приведем такой параметр, как количество звонков, которые поступили на телефонную станцию компании в течение дня и в результате которых был оформлен счет. Безусловно, на основании этого параметра можно принимать управленческие решения на уровне управления продажами, но для отражения в учете нам не нужны ценовые характеристики звонка. Особенность российской действительности заключается в том, что в большинстве случаев, когда говорят об управленческом учете, имеют в виду полный бухгалтерский учет, под которым подразумевают (но никогда не указывают на это прямо) учет, отражающий все хозяйственные операции организации независимо от степени их легализованности. Потребность в таком учете ощущается в первую очередь, именно он в каком-то смысле будет являться для организации управленческим по той простой причине, что без него «как без рук», и зачастую он более необходим, чем CRM. Ниже мы рассмотрим процесс постановки финансового блока управленческого учета, который должен служить своеобразной ступенью к внедрению блока CRM.

2. Система управления холдингом и его бизнес-структура

В этой части статьи речь пойдет о факторах, имеющих особое значение для выбора параметров управленческого учета и способа его реализации. Обозначенные здесь ключевые условия определили позиции сторонников и противников выбранного способа, длительность проекта и полученные результаты.

Рассматриваемый торгово-импортный холдинг представляет собой группу юридических лиц, занимающихся импортом продукции из дальнего зарубежья и обладающих эксклюзивными правами на ее реализацию на территории РФ.

Это хорошо известная в России практика ведения бизнеса на базе исключительных прав на дистрибуцию той или иной продукции, которая гарантирует продавцу-правообладателю отсутствие конкурентных действий со стороны производителя или владельца торговой марки.

Холдингом управляют несколько владельцев, их бизнес достиг той стадии, когда в процесс управления пора вводить наемных топменеджеров, но еще нет полной уверенности и достаточной степени доверия, чтобы полностью отстраниться от управления. Все юридические лица полностью подчиняются владельцам холдинга, о чем свидетельствует доля собственности последних в дилерских подразделениях. Однако в реальности руководители дилерских подразделений достаточно самостоятельны, их положение зависит только от результатов деятельности вверенного им подразделения, которые, в свою очередь, зависят от эффективности работы ключевых менеджеров по продажам. Для крупнооптового торгового бизнеса характерными ключевыми факторами являются не стоимость товаров на складе, не стоимость недвижимого имущества, используемого в качестве средств производства, не хорошая кредитная позиция, а профессиональные навыки и связи менеджеров по продажам и эксклюзивные дилерские договоры. Управление последними двумя факторами позволяло владельцам иметь стабильный бизнес. Потеря контроля над любым из них означает потерю бизнеса в перспективе. Только благодаря системе учета, которая дает возможность отследить движение товара от производителя к конечному клиенту через менеджера по продажам, владельцы могут держать руку на пульсе бизнеса.

Отсюда вывод: основными потребителями системы управленческого учета являются владельцы бизнеса.

В рассматриваемом случае владельцы контролируют эффективность продаж и деятельность менеджмента коммерческого отдела через отдел маркетинга. Именно этот отдел осуществляет измерение цен в ключевых точках -- на входе (цена производителя) и на выходе (рыночные цены для конечных потребителей), а затем распределяет прибыль между заключившей эксклюзивные договоры центральной закупочной компанией, которую контролируют непосредственно владельцы бизнеса, и дилерскими подразделениями. Для целей управленческого учета особое значение имеет тот факт, что товарную номенклатуру от поставщика и номенклатуру для оформления продаж клиентам и дилерам контролирует и модифицирует отдел маркетинга, и именно товарная номенклатура, с одной стороны, служит костяком системы управленческого учета, а с другой -- представляет собой основную проблему на этапе ее становления.

Весь товар (импортный и докупаемый в РФ) направляют на единый склад в Центральном регионе России. По мере поступления товара на склад дилеров информируют о степени укомплектованности заказа. По распоряжению дилера товары отправляют на его склад в регионе или напрямую конечному покупателю либо передают перевозчику.

Управление холдингом осуществляют на базе годовых планов продаж, еженедельных отчетов по движению денежных средств и план-фактного сравнения продаж. Основываясь на результатах исследований отдела маркетинга, владельцы устанавливают рыночные цены по регионам и нормы прибыли, остающейся в распоряжении дилеров, а также нормы логистических расходов, правила вознаграждения менеджеров по продажам и предоставления бонусов покупателям. Предметом постоянных споров отделов продаж дилеров и отдела маркетинга является уровень рыночных цен, поскольку имеет место типичная для торгового бизнеса тенденция: менеджеры отдела продаж хотят продавать по нижней границе рыночных цен, в то время как отдел маркетинга, представляющий интересы владельцев, настаивает на верхней границе установленного коридора рыночных цен. В течение финансового года допускаются, по согласованию с владельцами, отдельные случаи продажи по ценам ниже установленных годовым планом, в основном в рамках кампаний по продвижению товара.

Подчеркнем, что система продаж в холдинге выстроена под конкретные заявки / заказы покупателей, закупки с целью формирования на складе свободного остатка после ряда неудачных попыток были прекращены еще до начала проекта. В нашем случае это специфика холдинга и выстраиваемой системы управленческого учета.

3. Анализ состояния системы учета и финансового управления на момент реализации проекта

Анализ ситуации, сложившейся к моменту разработки и реализации проекта по внедрению системы управленческого учета и финансового управления, является обязательным, т.к. именно в этот момент взаимосвязи системы становятся наиболее очевидными, а идея и способ решения задачи обретают конкретные очертания. Перефразируя народную мудрость «день год кормит», можно сказать, что анализ проекта и выработанные в ходе анализа решения определяют конечный результат работы.

Система финансового управления

В ходе изучения данного блока было выявлено, что финансовое управление, в сущности, сводилось к еженедельному составлению консолидированного отчета о движении денежных средств в разрезе дилеров. Представление о сроках расчетов с покупателями и поставщиками и соотношении дебиторской и кредиторской задолженностей было весьма приблизительным.

Ни один отчет, формируемый за разумное время, не отражал состояния обязательств покупателей по отношению к оплате. Попытка внедрения автоматизированной системы финансового управления и единообразного ведения учета на базе продуктов семейства 1С оказалась безрезультатной, в распоряжении финансового отдела холдинга осталась лишь система регистрации платежей за рубеж, а у дилеров -- различные конфигурации 1С (7.0, 7.5, 7.7), в которых в основном и велся бухгалтерский учет.

Система бухгалтерского и налогового учета

Бухгалтерский и налоговый учет дилеры вели самостоятельно. Информация для составления консолидированной отчетности по холдингу из программ ведения официального учета (бухгалтерского и налогового) не извлекалась ввиду несовпадения его параметров с параметрами управленческого учета. Можно сказать, что бухгалтерский учет и налоговый учет были параллельны управленческому учету и не пересекались с ним. Бухгалтерские службы, включая финансовую службу холдинга, были одними из самых многочисленных.

Система CRM

Управление взаимоотношениями с клиентами было реализовано в программном продукте известного на рынке производителя систем документооборота. В этой же программе осуществлялись складской учет и контроль сроков выполнения заказов. На момент реализации проекта такая архитектура однозначно устарела, однако следует учесть, что CRM-система внедрялась в те времена, когда у 1С существовала только не модифицируемая пользователем конфигурация 6.0, а выбранный программный продукт был предназначен в основном для обеспечения документооборота, таким образом, архитектура позволяла пользователю собственными силами разрабатывать учетные модули. Главная цель, ради которой внедрялась система CRM, -- ведение учета договоров с покупателями и спецификаций к договорам, регулирующим каждую поставку. Кроме того, система позволяла инженерным службам дилеров разрабатывать спецификации до уровня номенклатуры поставщиков, а отделам сопровождения договоров и логистики -- вносить условия и сроки поставок с последующим контролем и учетом дат их фактического выполнения. Таким образом, система CRM была самой развитой в холдинге системой учета, связывающей воедино различные службы -- от продавцов до логистов и склада, а также центральную закупочную фирму и дилеров, -- на едином сервере под контролем владельцев. Тем не менее получить исчерпывающую финансовую информацию о фактическом состоянии дел из этой системы было невозможно, а достоверность проводимого в ней складского учета вызывала постоянные нарекания. Систему управленческого учета пришлось бы «подчинить» системе CRM, поскольку владельцы и менеджмент опасались менять худо-бедно работающую систему на новую. Однако в процессе реализации проекта необходимость замены блока CRM на такой же, но функционирующий на единой платформе с системой управленческого учета стала для владельцев и большинства менеджеров очевидной.

Важным оказалось то, что номенклатура товаров как ключевой элемент учета велась и поддерживалась именно в системе CRM. При этом было выявлено, что номенклатура товаров, закупаемых у поставщиков, не всегда совпадала с номенклатурой продаваемой продукции. Такая ситуация была обусловлена стадией развития бизнеса: из простого оптовика холдинг превращался в поставщика готовых решений, поэтому большое количество сделок с покупателями могло содержать номенклатуру услуг по созданию промышленных систем и блоков из продукции от разных поставщиков либо комплектов такой продукции, выступавших для покупателя как один объект. Подобный расклад стал серьезной проблемой для системы учета именно импортного товара, поскольку во всех сделках (поставках, накладных) товар, следующий транзитом от границы, должен иметь определенный номер грузовой таможенной декларации (ГТД).

Складской учет

Складской учет велся в двух плоскостях: в системе CRM -- для менеджеров отдела продаж, отдела логистики и отдела сопровождения договоров и на бумажных ведомостях -- для сотрудников склада. Сопоставить эти два направления учета можно было лишь приблизительно и в ходе мучительной инвентаризации, и то не до конца.

Как показала практика, старая система допускала грубейшие ошибки, приведшие к значительным финансовым потерям. Большой минус ведения складского учета в системе CRM заключался в том, что менеджеры манипулировали аналитическими параметрами поставки, например обозначая партию как предназначенную другому дилеру или как ушедшую со склада (чего в действительности не происходило). В таких условиях, а также в связи с тем что работники склада оперировали не данными инвойсов и накладных, а данными упаковочных листов, возникала ситуация двойного учета. Был необходим партионный учет номенклатуры, что означало привязку каждой единицы товара к конкретной партии от поставщика и к конкретному заказу покупателя одновременно. Имеющаяся система CRM позволяла видеть отдельные позиции, но не давала возможности проконтролировать достоверность полученной информации.

Логистика

Благодаря усилиям и профессионализму сотрудников и руководства отдела логистики, а также тому факту, что в сиcтеме CRM учитывались логистические параметры (сроки и адреса доставки), контроль за движением товаров находился на надлежащем уровне. Однако существующая система логистики не устраивала владельцев бизнеса, которые считали «логистическими» проблемы взаимоотношений с поставщиками, возникающие из-за несовершенства системы взаиморасчетов (точнее, из-за почти полного ее отсутствия): система учета не позволяла досконально отслеживать платежи в разрезе поставок, взаимозачеты, проплаты одних дилеров за других, проплаты через прочих контрагентов и т.д. Немаловажным для целей учета был тот факт, что владельцы требовали учитывать логистические и иные прямые расходы, касающиеся сделок с контрагентами. Значительно затрудняла учет следующая ситуация: в инвойсах поставщиков вспомогательным компонентам основного товара давалось общее название, например kit (набор, комплект), соответственно, эта строчка в инвойсе получала при растаможивании номер ГТД. В то же время конечные покупатели часто требовали развернутого перечисления компонентов kit в счетах и сопроводительных документах (накладных, счетахфактурах), но проставление такого же номера ГТД, как у kit, для каждого компонента могло вызвать претензии таможенных и налоговых органов. Кроме того, часть компонентов набора могла быть поставлена другому клиенту, т.е. kit мог быть разделен в продажах.

Информационные технологии

В холдинге функционировал центральный сервер, расположенный в головном офисе, на базе сервера была размещена система CRM, доступная дилерам в регионах. В ходе реализации проекта качество связи было доведено до хорошего, позволяющего сформировать единую базу системы ERP-класса. Дилеры имели собственные серверы, доступ к которым можно было осуществить из центрального офиса (для просмотра учетных баз дилеров). В свое время реализовать распределенные учетные базы 1С на основе такой архитектуры не удалось, но, как показал анализ, не по техническим, а по организационным причинам. Следует отметить, что в наше время IT-инфраструктура и квалификация персонала ITотделов позволяют без особого труда решить задачи, касающиеся ведения учета в системах ERPкласса (по крайней мере 1С) на центральном сервере территориально удаленными пользователями. Не представляет особых проблем реализация доступа по каналам VPN и через Wi-Fi.

Потребность в легализации бизнеса

Мы уже отмечали, что для типовой схемы оптового торгово-импортного бизнеса характерны безналичный денежный оборот, стандартизация схем расчетов с покупателями и, следовательно, тенденция легализации выручки. Упрощение схем денежного потока от покупателей позволяет усилить контроль над выручкой и минимизировать вероятность сговора менеджеров по продажам с отдельными клиентами, а также увеличить кредитную привлекательность бизнеса для банков. Препятствием на пути к легализации обычно выступает применение «серых» схем завоза импорта, позволяющих значительно сэкономить на таможенных платежах и входном НДС.

По некоторым расчетам, даже в «сытые» докризисные времена переход на легальную схему ведения бизнеса означал снижение прибыли на 9%. Эта цифра сама по себе может показаться и не столь значительной, особенно в свете роста стоимости обналички, сопутствующей «серым» схемам, и усиления давления со стороны криминальных групп и коррумпированных чиновников, но для сегментов, где высока конкуренция и повышать цены не представляется возможным, такой расклад является значимым стоп-фактором. Некоторые предприниматели, учитывая нематериальные факторы и вспоминая о необходимости придания бизнесу социальной направленности (хотя бы отчасти), склонны переходить к легальным схемам, если потери укладываются в приемлемый для них уровень. Нужно признать, что они могут значительно выиграть и выигрывают от упрощения учета и минимизации возможности банального воровства.

С точки зрения управленческого учета применение «серой» схемы означает, что система должна формировать данные и документы для бухгалтерского / налогового учета, безупречно соответствующие официальному бизнес-процессу.

В практике сложились два подхода к реализации учета в этом случае. В рамках первого подхода данные бухгалтерского и налогового учетов являются «экстрактом» из системы управленческого учета, имеют четкую привязку к объектам управленческого учета и находятся, в сущности, в одной учетной базе. Второй подход предполагает, что бухгалтерский и налоговый учет осуществляют совершенно независимо от управленческого и в отдельных учетных базах. Данный подход чрезвычайно трудоемок и требует наличия отдельных бухгалтерских служб, состоящих из высококвалифицированных сотрудников. Применительно к управленческому учету это означает наличие двух направлений деятельности: собственно управленческой и бухгалтерско-налоговой, т.е. введение дополнительного уровня аналитики для разделения потоков объектов учета и нетипового способа формирования управленческих отчетов о доходах-расходах и движении денежных средств. Обратим внимание на то, что если закупки ведутся через цепочку посредников (созданную, например, для сохранения тайны закупок и дистрибуции / логистики или для выделения центров ответственности в независимые юридические лица) в рамках полностью легализованного бизнеса, то управленческий учет потребует тех же дополнительных действий. Другими словами, неважно, от кого скрываешь -- от государства или конкурентов, результат один -- усложнение учета. Возвращаясь к нашему холдингу, отметим, что в данном случае легализация означала иную схему юридического оформления сделок, а следовательно, и учета. Предпроектный анализ показал, что ключевую проблему номенклатуры -- различие наименований в инвойсах поставщиков и в счетах, выставляемых покупателям, -- в прежней системе дилеры решали в свою пользу: они оформляли счета и накладные клиентам так, как им было удобно, а центральная компания -- в соответствии с инвойсами поставщиков. Естественно, имея столь разные по составу номенклатуры и учетные документы, построить сквозной управленческий учет по каждой товарной позиции не удавалось, так же как и провести сквозной анализ эффективности продаж от производителя к покупателю по более чем шеститысячной номенклатуре. Чтобы исключить случаи несвоевременной отправки партий с центрального склада и получить дату отсчета дебиторской задолженности дилеров (покупателей), пришлось ввести в практику договоры ответственного хранения на центральном складе.

Страницы: 1, 2