Финансовый контроллинг

· содействие разработчикам при определении общего пла-на развития фирмы и ее целей;

· руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета;

· согласование промежуточных целей и планов и их сведе-ние в единый общий план;

2. составлении отчетности:

· введение современной системы информационного обеспе-чения и отчетности;

· учет специфических потребностей менеджеров в информа-ции и отчетности;

· своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значения-ми показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;

· информация руководства фирмы о своих соображениях, связанных с выявленным превышением сметы по определен-ным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;

· анализ отклонений и обсуждение его результатов с ответ-ственными руководителями подразделений фирмы, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по вы-ходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления;

· координация исчисления ожидаемых результатов деятель-ности фирмы и составление отчетов для руководства в раз-личные сроки их представления;

· расчет эффективности новых проектов;

· реакция в виде согласия по определенным в плане позици-ям и контрольным точкам при осуществлении так называе-мого менеджмента по отклонениям.

Очевидно, что прежде чем контролировать достижение ка-кой-либо цели, необходимо проверять обоснованность ее вы-бора и реальность достижения. В зависимости от результатов проверки переходят либо к разработке системы контроля за выполнением данных планов, либо к разработке альтернативных стратегий.

Выбранные подконтрольные показатели и системы пока-зателей должны соответствовать определенным требованиям: ограниченный объем показателей; многофункциональное из-ложение; динамизация и перспективность; характер раннего предупреждения; сравнимый характер по отраслям и предпри-ятиям.

Система управления подконтрольными показателями включает в себя два блока: сравнение плановых (норматив-ных) и фактических значений показателей с целью выявления причин и виновников отклонений, а также определение взаи-мосвязи между отклонениями по подконтрольным показате-лям и конечными результатами деятельности фирмы на осно-ве системного анализа. Последнее является одной из самых сложных задач контроллинга, при решении которой чаще все-го возникают ошибки.

По фирме в целом на основании прогнозируемых оборо-тов, расходов и доходов планируются следующие экономи-ческие показатели: объем и структура оборота; структура и величина расходов; отношение прибыли к капиталу; отноше-ние прибыли к нетто-активам; дивиденды; структура и объем программы инвестиций (вложений) и финансирования; объем и структура активов; объем и структура заемных средств, обес-печивающих ликвидность; отношение собственных средств к чистым активам; соотношение сроков активов и пассивов; платежеспособность; налоговые отчисления; отчисления в резервные фонды.

Планируемые величины данных показателей очень часто взаимосвязаны и взаимозависимы, поэтому их планирование необходимо с целью превентивной корректировки политики фирмы, ее целей и задач в целом и отдельных подразделений в частности. После такого предварительного контроля в рамках системы контроллинга наряду с текущим контролем вы-полнения целей и задач по намеченным показателям также осуществляется непрерывная корректировка целей и самой деятельности фирмы, направленной на их достижение.

В российских условиях контроллинг все чаще выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей сре-дой. Появление контроллинга было связано с усложнением ориентации предприятия на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета многих социальных и экономических факторов. Уже стало очевидным, что контроллинг имеет огромный потенциал как совокупность методов оперативного, стратегического и финансового менеджментов, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, как единая система, направленная на достижение стратегических целей компании. Для внедрения и обеспечения надежного фун-кционирования системы контроллинга, руководству компании особенно нужна постоянная оперативная информация о реаль-ных затратах на производство и реализацию продукции, каж-дого конкретного ее вида, точные калькуляции товаров, в ко-торые внесены все непосредственные затраты на их производство. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себестои-мости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка того, сколько клиент может и хочет зап-латить за него.

Глубокое изучение и внедрение контроллинга сегодня не-обходимо в России по следующим соображениям:

1) анализ возникающих в других странах проблем управ-ления, их тенденций важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить воз-никающие трудности и найти пути их устранения;

2) главное в контроллинге - сегодня внедрять то, о чем другие будут думать только завтра, - позволяет применить самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов;

3) использование контроллинга - исключительно эффек-тивный метод рыночного хозяйствования, если его применять с учетом конкретных российских условий;

4) при практической реализации основ контроллинга оди-наково важны все его составляющие (учет, анализ, планирова-ние, контроль, маркетинг, информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимосвязи получить самый высо-кий эффект;

5) современному российскому менеджеру, которому для успеха в бизнесе, как воздух, нужны инновации, контроллинг в этом деле всемерно способствует;

6) контроллинг представляет образец мышления менедже-ра, нацеленного в будущее. Поэтому он выступает одной из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые действия компании сегодня с точки зрения того, к чему это приведет завтра. Контроллинг активно содействует по-стоянному повышению квалификации менеджеров и всех со-трудников компании.

Поскольку контроллинг основывается на данных бухгал-терского и финансового учета, обычно именно сотрудники бухгалтерских служб или служб внутреннего аудита становят-ся сотрудниками служб контроллинга. Взаимосвязи между различными составными частями бухгалтерского учета весь-ма многогранны и управление ими нередко имеет важное зна-чение для качества принимаемых решений, для успешного функционирования контроллинга.

Человеческий фактор играет немаловажную роль в контрол-линге. Вследствие этого важная часть контроллинга, как и все-го менеджмента, распространяется на управление персоналом. Можно утверждать, что в области управления персоналом кон-троллинг - это управление через согласование целей.

Каждый работник предприятия выполняет определенный круг задач (то, чем он занимается) и достигает поставленной цели, т.е. того, к чему он стремится. Фирма в целом также име-ет свои задачи (описание функций должностей по штатному расписанию), установленные виды деятельности (сформирован-ные в единую картину) и цели (финансовые результаты, размер собственного капитала и т.п.). Все это разбивается на состав-ляющие и отражается при описании функций отдельных ме-неджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-техничес-кого обеспечения, центрального регулирования. Каждый со-трудник призван знать свои обязанности и сознавать цель ра-боты. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы. Тем самым требования контроллинга реализуются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом.

В данном разрезе контроллинг может быть представлен и как обучающая система, направленная на выявление внутреннего потенциала, на использование резервов и способнос-тей персонала.

В связи с этим следует различать понятия «контроллинг» и «контроллер».

Контроллинг -- это предмет деятельности соответствующего менед-жера независимо от занимаемой им должности или иерархической сту-пени в управлении предприятием.

Контроллер -- специалист, выполняющий функции и задачи контрол-линга. В зависимости от размеров предприятия и принятого варианта организации службы контроллинга в качестве контроллера может быть и руководитель предприятия, и руководитель отдела (группы), и отдель-ный работник. При этом каждый из них выполняет определенный круг задач (то, чем он занимается) и достигает поставленную цель (то, к чему он стремится). Поскольку предприятие в целом также имеет свои зада-чи (описание функций должностей по штатному расписанию), установ-ленные виды деятельности и цели (финансовые результаты, размер соб-ственного капитала и т. д.), то и перед каждым отдельным работником ставятся определенные задачи. Тем самым контроллинг выполняется каждым работником самостоятельно. Ответственность за организацию и эффективное функционирование системы контроллинга возлагается на контроллера.

Служба контроллинга предоставляет инструментарий для такой работы и обеспечивает консультации по его примене-нию, регулирует процесс управления, следит за ходом менед-жмента. Подобный контроль позволяет систематически уточ-нять, корректировать функции и должностные обязанности каждого работника.

Можно сделать вывод, что в настоящий момент основная часть современных методов контроллинга, элементов систе-мы контроллинга присутствуют в практике многих российс-ких предприятий, особенно коммерческих банков, т.е. систе-му контроллинга не надо создавать с нуля - она в явном или неявном виде уже существует.

1.3. Методы и инструменты контроллинга.

Для изучения предмета контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приёмы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, де-дукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конк-ретизация и т. д.

К числу специфических методов, применяемых в контрол-линге относятся:

1. АВС-анализ -- используется для определения главных мо-ментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, кото-рые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

а) А-задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способ-ствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вы-зывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми поку-пателями проводит сам предприниматель или руководитель пред-приятия). На выполнение А-задач требуется = 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

б) В-задачи -- это также важные задачи, но их можно деле-гировать компетентным сотрудникам. В-задачи -- это категория средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.

в) С-задачи -- это задачи ежедневные, рутинные. Их необхо-димо делегировать, чтобы больше времени уделять выполне-нию самых важных задач (например, административно-хозяй-ственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.). С-задачи занимают = 75% времени и вносят вклад в получе-ние доходов предприятия в размере 5%.

2. Анализ величины в точке безубыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от про-даж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты зависят от объема производства и прода-жи продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема произ-водства и продажи продукции.

Безубыточность -- такое состояние, когда бизнес не прино-сит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно вы-разить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополни-тельная единица проданной продукции будет приносить при-быль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж -- Иго зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Расчёт безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприя-тия основывается на следующем взаимо-действии: затраты -- объем продаж -- прибыль. Для определения их уровня можно использовать графический и аналитический методы.

На графике по горизонтали показывается объем реализации продукции в процентах от производственной мощности пред-приятия, или в натуральных единицах (если выпускается один вид продукции), или в денежной оценке (если график строится для нескольких видов продукции); по вертикали -- себестои-мость проданной продукции и прибыль, которые вместе состав-ляют выручку от реализации (рис. 2).

По графику можно установить, при каком объеме реализа-ции продукции предприятие получит прибыль, а при каком ее не будет, а также точку, в которой затраты будут равны выруч-ке от реализации продукции. Она получила название точки бе-зубыточного объема реализации продукции, или порога рента-бельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой про-изводство будет убыточным.

Рис. 2. Анализ величины в точке безубыточности.

Разность между фактическим и безубыточным объемом про-даж -- это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Аналитический способ расчёта безубыточного объёма продаж и зоны безопасности предприятия более удобен по сравнению с графическим, так как не нужно каждый раз чертить график, что довольно трудоёмко. Выведен ряд формул, с помощью которых можно рассчитать данные показатели. Для удобства используются следующие обозначения:

Т - точка безубыточного объёма реализации продукции;

Дм - маржинальный доход (общая сумма);

Н - непропорциональные (постоянные) затраты;

Рп - пропорциональные (переменные) затраты;

В - выручка от реализации продукции;

К - количество проданной продукции в натуральном выражении;

ЗБ - зона безопасности;

Маржинальный доход - сумма прибыли и постоянных затрат; может быть определён как разность между выручкой от реализации и переменными затратами:

Дм = В - Рп

Точка безубыточного объема продаж в денежном измерении:

Т = В * Н/Дм.

Безубыточный объем реализации в натуральных единицах:

Т = К * Н/Дм.

Для определения зоны безопасности по стоимостным пока-зателям аналитическим методом используется следующая фор-мула:

ЗБ = (В-Т) / В.

Для одного вида продукции зону безопасности можно найти по количественным показателям:

ЗБ = (К-Т)/К.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

· определения целевой прибыли;

· устранения уровня загрузки производственных мощнос-тей;

· выбора номенклатурных групп, которые приносят наиболь-шую прибыль предприятию;

· для принятия решений об объемах выпуска отдельных ви-дов продукции;

· для устранения и контроля ценовой политики;

· для принятия инвестиционных решений;

· для определения критической выручки;

· для определения финансовой устойчивости предприятия.

3.Метод расчета сумм покрытия -- при этом методе контроллинга с выручки от продаж вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает только тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат

4. Метод расчета инвестиций:

1. Цели инвестиционных расчетов:

· определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;

· выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;

· формирование инвестиционных программ;

2. Данные, необходимые для инвестиционных расчетов:

· внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, наличие «узких» мест на предприятии, производительность, рыночная доля и т.д.)

· внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, законодательство, поведение конкурентов, динамика цен, со-стояние рынка труда и т.д.);

3. Методы инвестиционных расчетов.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляет-ся статическими и динамическими методами.

Статистические методы:

а) метод сравнения по издержкам;

б) метод сравнения по прибыли;

в) метод расчета рентабельности;

г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).

Динамические методы:

а) метод расчета ценности капитала (метод аннуитетов);

б) метод расчета внутренней рентабельности.

Обоснование инвестиционных программ возможно с помо-щью классических методов и имитационных моделей.

К классическим методам относятся статические и динамические.

К имитационным моделям относятся инвестиционно-финан-совые, инвестиционно-производственные и производственно-финансово-инвестиционные модели.

Глава 2. Финансовый контроллинг.

2.1. Задачи финансового контроллинга.

Основная задача финансового управления предприятием заключает-ся в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е. способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием контрол-линг обеспечивает:

· участие в формировании специфических для предприятия источ-ников финансирования, стратегий финансирования и мероприя-тий по финансированию с учетом всех планов;

· составление укрупненных планов-балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных фи-нансовых планов;

· текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;

· составление финансовых1 сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.

Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стре-мясь к цели "поддержание финансового равновесия", сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях "план - факт".

Финансовый учет не только служит источником информации для внутренних служб учета и построения на их базе контроллинга, но и одновременно представляет собой самостоятельную область приме-нения концепции контроллинга. Среди задач финансового контрол-линга также следует назвать:

· обеспечение ликвидности предприятия;

· согласование финансового учета и внутреннего производственно-го учета с тем, чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявлялись не только в расче-тах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях/ убытках;

· прояснение с помощью бюджетирования взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами, поскольку именно посредством бюджета осуществляется управление име-ющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источ-ников успеха (например, групп продуктов);

· использование на практике финансово-экономических показате-лей.

2.2 Контроллинг ликвидности.

Важнейшая задача фи-нансового контроллинга - обеспечение ликвидности, понимаемой как способность предприятия неограниченно в любой момент вре-мени выполнять свои обязательства по выплатам денежных средств. Поддержание постоянной платежеспособности должно осуществ-ляться наряду с достижением заданного уровня рентабельности.

Поддержание ликвидности подразумевает следующие направле-ния деятельности финансового контроллинга:

· структурное поддержание ликвидности;

· текущее обеспечение ликвидности;

· поддержание ликвидных резервов;

· финансирование.

Структурное поддержание ликвидности преследует цель удержать сбалансированную структуру капитала с тем, чтобы обеспечить ор-ганизации возможность получения дополнительных финансовых средств. Это относится и к возможности привлечения заемного ка-питала - сохранение привлекательности в глазах кредиторов, и к возможности расширения базы собственного капитала.

Финансовый контроллинг в рамках данной подзадачи должен реализовать путем целенаправленного финансового планирования и контроля согласование структур инвестиций и финансирования по времени таким образом, чтобы будущие долгосрочные инвестиции были обеспечены ограниченными финансовыми ресурсами. При этом следует стремиться к взвешенной структуре финансирования, когда разумным образом сочетаются внешнее и внутреннее финан-сирование, а также заемные и собственные долгосрочные средства.

Структурное поддержание ликвидности - важнейшая часть дол-госрочного глобального планирования, связанного преимуществен-но с балансом. Финансовый контроллинг должен координировать частичные планы с помощью плановых и информационных инстру-ментов и при необходимости стремиться к выравниванию структур-ного дисбаланса, например, уменьшая объем инвестиций, используя аренду или лизинг вместо приобретения имущества в собственность, привлекая долгосрочный капитал вместо краткосрочного.

Текущее, или ситуативное, обеспечение ликвидности ориентировано исключительно на финансовый план. Сюда входят все потоки пла-тежей, все поступления и выплаты, особенно относящиеся к финан-сированию, инвестированию и собственному капиталу. Финансовый контроллинг должен координировать базисные частичные планы (снабжение, производство, сбыт и логистика), а также долгосрочные инвестиционные планы.

Все планируемые поступления соотносятся (с учетом начального состояния платежных средств) с выплатами. В любой момент времени, когда ожидаемые аккумулированные поступления (вместе с на-чальными суммами) окажутся меньше ожидаемых аккумулирован-ных выплат, может возникнуть дополнительная потребность в инве-стиционных средствах. Обнаруженные ликвидные резервы, не уч-тенные в плане, например, в виде запаса товаров или ценных бумаг должны быть учтены финансовым контроллингом в плане.

Если возникает недопустимое превышение выплат над поступ-лениями, финансовый контроллинг требует проведения ревизии плана. Ревизия предполагает перемещение части выплат, для кото-рых это допустимо, на более поздние периоды. Если же ожидаемые поступления значительно превосходят выплаты, то это означает отказ от дополнительного дохода (средства не работают) и сниже-ние рентабельности. Здесь следует либо найти возможность крат-косрочного прибыльного размещения этих средств, либо досрочно произвести выплаты по имеющимся долгам.

Избыток поступающих ликвидных средств может быть использован для формирования резервов ликвидности. Вообще, чем больше не-определенность (понимаемая как вероятность превышения поступ-лений или выплат), тем больше должны быть резервы ликвидных средств, включая открытые кредитные линии.

Наличие ликвидных резервов, с одной стороны, повышает фи-нансовую безопасность предприятия, но, с другой - снижает рента-бельность. Финансовый контроллинг должен следить за тем, чтобы предприятие использовало наиболее подходящие краткосрочные плановые инструменты для достижения оптимума ликвидности, т.е. чтобы платежеспособность предприятия гарантировалась с мини-мальными издержками.

2.3 Основные элементы и инструменты финансового контроллинга.

Основными элементами финансового контроллинга являются кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность ко-торого тем меньше, чем удаленнее плановый момент времени. Дол-госрочное финансовое планирование тесно связано с инвестицион-ным планированием. При этом большое внимание уделяется плани-рованию структуры капитала и его связанности. Инструментами долгосрочного планирования являются план-баланс - планирование структуры баланса с учетом определяемых финансовыми показате-лями норм - и брутто-анализ движения баланса - согласование ис-точников происхождения и использования средств.

Долгосрочное финансовое планирование является инструментом структурного поддержания ликвидности. Оно обеспечивает финансовый обзор на период от одного года - показы-вает, находится ли предприятие в долгосрочном структурном равно-весии. Это позволяет при возникновении дисбаланса принять свое-временные меры. Долгосрочное финансовое планирование базирует-ся на стратегических и оперативных частичных планах - на планах оборота, глобального результата и инвестиций.

Как известно, целью структурного поддержания ликвидности яв-ляется сохранение для предприятия возможности финансирования своей деятельности путем привлечения заемного или собственного капитала. Потенциальные кредиторы и собственники оценивают предприятие, как правило, с помощью финансовых показателей, на-пример коэффициентов ликвидности, рассчитываемых на основе информации, полученной из ежегодных документов внешней от-четности. Поэтому предприятие должно учитывать такие ожидания и отражать их при долгосрочном финансовом планировании. От-дельные финансовые показатели приобрели нормативный характер и стали "правилами финансирования". Финансовый контроллинг дол-жен следить за тем, чтобы предприятие в своей деятельности при-держивалось этих правил. Иногда конкретные значения таких нор-мативных коэффициентов оговариваются в договорах кредитования.

Конкретные значения финансовых коэффициентов для предпри-ятий разных отраслей несколько различаются. Обычно используют-ся следующие балансовые соотношения:

1) собственный капитал >0,5;

заемный капитал

соответственно собственный капитал> 0,334

сумма баланса

2) собственный капитал>0,5;

основной капитал

3)долгосрочный капитал______ >1;

долгосрочно связанное имущество

4) быстрореализуемый оборотный капитал >0,5;

краткосрочный заемный капитал

5)оборотный капитал______ >1;

краткосрочный заемный капитал

Структура баланса планируется в процессе составления плана-баланса и анализа движения баланса. Долгосрочное балансовое пла-нирование финансов базируется на долгосрочном балансовом пла-нировании инвестиций, которое, исходя из одобренных на плановый период инвестиционных проектов, устанавливает общий объем ин-вестиций, т.е. определяет долгосрочное использование средств и вместе с тем потребность в капитале. При этом общий объем инве-стируемых средств сопоставляетсяс объемомфинансирования. Сравнение обеих плановых позиций позволяет финансовому кон-троллингу выявить избыток или недостаток финансовых средств. Нежелательный избыток или дефицит в долгосрочном плане требует ревизии плана. Если инвестиционная деятельность и финансовая деятельность предприятия структурно в долгосрочном плане долж-ны уравновешивать друг друга, то плановое долгосрочное внутрен-нее и внешнее финансирование должно определять величину долго-срочных инвестиций.

Финансовый контроллинг в согласовании с владельцами заемно-го капитала должен планировать и контролировать соотношения структуры баланса. Планирование структуры баланса позволяет оценивать финансо-вые возможности предприятия и на ранних стадиях распознавать по-тенциальную готовность кредиторов предоставить заемный капитал. При недостаточном использовании возможностей долгосрочного финансирования финансовый контроллинг может инициировать раз-витие и планирование дополнительных долгосрочных инвестиций. Если же возможности финансирования полностью исчерпаны, сле-дует увеличить собственный балансовый капитал и (или) резервные фонды при улучшении прибыльности предприятия за счет внутрен-него финансирования.

Финансовый контроллинг с помощью плана-баланса обеспечива-ет предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения своевременно осуществляет необходимые корректирую-щие мероприятия. Однако планирование структуры баланса не может показать, на-ходятся ли в равновесии долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирования для то-го же планируемого периода. Для этого необходимо дополнить дол-госрочное балансовое финансирование глобальным частичным фи-нансовым планированием, ориентированным на потоки платежей.

Страницы: 1, 2