Учет затрат

2) нормативный документ, регламентирующий деятель-ность системы управления;

3) устные или письменные распоряжения необходимо-сти выполнения конкретного действия, операции, процесса;

4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

6) реакция на раздражитель.

Философская наука трактует понятие "решение" как процесс и результат выбора цели и способа действий.

В экономической литературе понятие "решение" так-же неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс пред-полагает временной интервал, в течение которого оно раз-рабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это во-левой акт, ориентированный на наличие альтернатив, со-предельных целей и мотивов поведения лиц, принимаю-щих решение.

Управленческое решение в повседневной практике яв-ляется продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека. В наиболее обобщенном виде - это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию. В ка-честве критерия принимается количественный или каче-ственный показатель, например в экономике - это при-быль, трудовые затраты, время достижения цели и др. По-казатель, значение которого характеризует предельно до-стижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.

Решения, принимаемые в условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Такие решения полностью програм-мируемы. Руководитель, сталкиваясь с различными задачами, замечает, что некоторые из них периодически повторяются.

Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности или с элементами риска, применяются с осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Руководитель, как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения. Эти решения частично программируемы.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информации о проблемной ситуации явно недостаточно для принятия правильного решения, совершенно непрограммируемы. В условиях неопределенности, как правило, принимаются решения по новым и творческим задачам.[9].

Курс действий, выбранный организацией на основании выше-описанной информации, вызовет вовлечение ее ресурсов в производст-во на длительный период, и положение фирмы будет находиться под вли-янием экономической среды, т.е. товаров, которые она производит, ее рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет долгосрочную перспективу для организации и, следо-вательно, решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными, или стратегическими. Такие реше-ния имеют очень большое влияние на будущее положение организации, поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможностях организации и ее экономической среде. В связи с чем стратегические решения должны быть прерогативой высшей администрации.

Кроме стратегических, или долгосрочных, решений, администра-ция должна принимать решения, которые не требуют долгосрочного при-влечения ресурсов организации. Такие решения считаются краткосроч-ными и обычно являются прерогативой менеджеров более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на результатах анализа экономической обстановки сегодняшнего дня и оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов; которыми организация располагает в настоящее время. Эти ресурсы в значитель-ной степени определяются качеством принятых организацией долго-срочных решений.

Для того чтобы прийти к тому или иному краткосрочному решению, нужно ответить на такие вопросы:

· Какие установить цены на продукты организации?

· Сколько товаров каждого вида необходимо произвести?

· Какие средства массовой информации необходимо задейство-вать для рекламирования товаров организации?

· Какой уровень обслуживания будет предложен покупателям?

· Сколько дней потребуется для доставки товаров по заказу и как будет ор-ганизовано обслуживание покупателей на дому работниками органи-зации?

Для выработки краткосрочных решений необходимо также соби-рать соответствующие данные, например о ценах товаров конкурирую-щих организаций, ожидаемом спросе на товары по альтернативным це-нам и прогнозируемых при различных вариантах производства затратах. Эта информация потребуется на разных уровнях управления для приня-тия решений об установлении цен и объеме выпуска продукции.

После того как необходимая информация собрана, администрация (дирекция) должна решить, какой курс действий выбрать.[14].

Управленческие решения должны быть: эффективны-ми, своевременными, рациональными, обоснованными и ре-ально осуществимыми.

Разработка и принятие управленческих решений осу-ществляются в пять этапов:

1. Определение или формулировка проблем.

2. Определение цели и задач, которые достигаются пос-ле реализации принимаемого решения.

3. Установление критерия выбора решения.

4. Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений.

5. Оценка по установленному критерию вариантов ре-шений и выбор лучшего из них.

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы: традици-онные; экономико - математические; систематизированные и системно-целевые.

Традиционные методы необходимо применять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатам специаль-ных расчетов, в том числе экономических. Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность- длительным применением. Однако им присущи недостатки, которые проявляются все сильнее по мере усложнения производства.

Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономи-ческих методов при решении практических задач. К ним от-носятся экономико-статистические методы, методы экономической кибернетики, методы оптимизации и эконометрия. Сфера применения этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную мате-матическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто "машинное" решение. Для более или менее слож-ных систем такое решение скорее исключение, чем прави-ло. Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных системах управле-ния производственными процессами. Сдерживающим фак-тором в расширении сферы применения экономико-матема-тических методов является то, что в управлении учитыва-ются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно вы-разить количественными параметрами.

В группу систематизированных методов входят: эвристичес-кие методы, основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель вы-бирает правильное решение; методы экспертных оценок основанные на количествен-ной оценке явлений и процес-сов, например, метод "мозговой атаки" с коллективным обсуждением и разработкой вариантов решения или метод "Дельфа", основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы. Систематизированные методы эффективны при решении проблем в условиях риска и неопределенности. Здесь в качестве основного инструмента моделирования выступает интеллект человека, а для обработки оценок экспертов широко применяются статистические методы и ЭВМ.

Системно-целевые методы необходимо использовать при решении смежных стратегических проблем. К ним от-носят методы системного анализа и программно-целевые методы. Основными методами системного анализа управ-ленческих проблем являются:

декомпозиция системы - метод расчленения си-стемы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели;

диагностика системы - метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболее чувствительных точек или "узких мест".

Программно-целевые методы исходят из доминирую-щей роли цели, предлагают средства к ее достижению. После определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде" дерева целей" и опреде-ляются мероприятия для достижения целей низшего по-рядка.[9].

2.1. Принятие решения по ценообразованию.

Одной из основных задач управленческого учета явля-ется разработка научно обоснованной политики цен на реализуемые изделия (товары, услуги).

Как известно, основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, необходимой для дальнейшего развития и расширения производствен-ной деятельности, повышения благосостояния его работ-ников и собственников-учредителей, а также выполнения своих обязательств перед обществом посредством своевре-менных и полных платежей в виде налогов, отчислений, сборов и др.

Каждая организация, прежде чем начать свою деятельность, определяет, какую прибыль, какой доход оно смо-жет получить. Прибыль предприятия, как правило, в ос-новном зависит от двух показателей: цены продукции и зат-рат на ее производство.

Цена продукции на рынке есть следствие взаимодей-ствия спроса и предложения. Под взаимодействием законов рыночного ценообразования в условиях свободной конку-ренции цена продукции не может быть выше или ниже по желанию производителя или покупателя, она выравнива-ется автоматически. Другое дело - затраты на производ-ство продукции, или издержки производства. Они могут возрастать или снижаться в зависимости от объема потреб-ляемых трудовых и материальных ресурсов, уровня тех-ники, организации производства и других факторов. Следо-вательно, производитель располагает множеством рычагов снижения затрат, которые он может привести в действие при умелом руководстве.

Вместе с тем в какой бы рыночной позиции ни находи-лось предприятие, оно не может функционировать без чет-кой ценовой политики, а также серьезного анализа и уп-равления объемами производства, качеством продукции и затратами.

Если предприятие в своей деятельности руководству-ется вопросом, какую цену нам необходимо установить, что-бы покрыть затраты и получить хорошую прибыль, то это значит, что у него нет своей политики цен, и соответственно не может быть и речи о какой-то стратегии ее реализации. О политике цен можно говорить тогда, когда вопрос ста-вится по-иному: "Какие затраты можем себе позволить, чтобы заработать прибыль при существующих рыночных ценах?" Точно так же непозволительно говорить о нали-чии у предприятия ценовой политики, если оно будет ру-ководствоваться вопросом: "Какую цену готов заплатить за этот товар покупатель?" Тревожащий менеджера вопрос в сфере ценообразования должен звучать следующим обра-зом: "Какую ценность представляет этот товар для наших покупателей и как нам убедить их в том, что наша цена соответствует этой ценности?" И наконец, действительный стратег ценообразования не будет ставить вопрос так: "Ка-кие цены позволят нам добиться желаемых объемов про-даж или доли рынка?" Он посмотрит на проблему по-иному: "Какой объем продаж или доля рынка для нас могут быть наиболее прибыльны?"[9]/

При рыночной организации сбыта продукции уровень цены определяет возможный объем продаж и соответственно возможный масштаб производства. Между тем и экономи-ческая теория, и управленческий учет признают, что от масштаба производства прямо зависит величина удельных затрат на производство единицы продукции. При росте объе-мов выпуска снижается сумма постоянных затрат, прихо-дящихся на одно изделие, и, соответственно, величина сред-них затрат на его выпуск.

Как известно, подавляющее большинство руководите-лей отечественных предприятий имеют техническое обра-зование и пришли на свои посты после инженерной карье-ры (как правило, с должности главного инженера или за-местителя по производству). Поэтому они привычно под-держивают следующую процедуру создания нового про-дукта.

Инициатива исходит от конструкторских служб, кото-рые предлагают изделие с параметрами и свойствами, "со-ответствующими современному техническому уровню". 3а-тем проект нового изделия поступает к технологам, а от них - в экономический отдел и бухгалтерию. Следующий шаг - включение в работу финансистов, которые обсчи-тывают общую сумму требуемых инвестиций и организуют инвестирование для обеспечения производства нового из-делия. На этом же этапе определяется и цена, которая дол-жна обеспечить возмещение затрат и нужную окупаемость инвестиций. И лишь потом призывают маркетологов (там, где такие специалисты вообще есть) или сотрудников от-дела сбыта и поручают им организовать продажи, убедив покупателей, что запрашиваемая цена оправдывается свой-ствами и качеством изделия. Если результаты такой "аги-тации" оказываются не утешительными, то руководство предприятия обычно пытается спасти ситуацию за счет предложения скидок с цен. Но этот путь довольно скольз-кий - получается, что покупателей премируют скидками за то, что они воздерживаются от покупок. Возникает си-туация, называемая обычно рынком покупателей, когда именно они начинают диктовать свои условия и добиваться от продавцов все больших и больших скидок, отказываясь иначе покупать товар вообще.

При принятии управленческих решений в области це-новой политики важное значение имеет установление цены безубыточной реализации продукции. Цена продукции при безубыточной реализации определяется при помощи фор-мулы:[9].

Пороговая выручка

Цена безубыточности = ------------------------------ .

Объем произведенной продукции

Для установления такой цены используем следующий пример.

Пример 1. Предприятие производит и реализует один товар. Ниже приведены данные, характеризующие его деятельность.

Выручка от продажи 150000

Переменные затраты 90000

Постоянные затраты 40000

Прибыль 20000

Объем произведенной продукции, шт. 200

В первую очередь нам необходимо установить пороговую выручку. В этом случае последовательность расчетов будет следующей.

Находим величину маржинального дохода:

150000 - 90000 = 60000.

Вычисляем коэффициент маржинального дохода:

60000 : 150000 = 0,4.

Определяем пороговую выручку:

40000 : 0,4 = 100000.

Зная пороговую выручку, можно определить цену безубыточной реализации продукции. В нашем примере она равна 500 руб. (100000 : 200).

Формула цены безубыточности позволяет установить необходимую цену реализации для получения определенной величины прибыли при реализации установленного объема производства.

Как определить цену на реализуемое изделие, чтобы она давала возможность покрывать все произведенные затраты и приносить прибыль предприятию? Ответить на этот вопрос поможет следующий пример.[6].

2.2. Определение структуры производства.

Управленческие решения относительно объема производства и ассортимента продукции принимаются на основе информации финансового отчета. При этом предприятия выпускают про-дукцию в широком ассортименте, которую реализуют различ-ными путями: в больших и малых размерах, посредством опто-вой и розничной торговли, с доставкой и без нее потребителям с различным географическим и территориальным расположением. Такая практика требует отдельных отчетов о доходах, получаемых по видам продукции и сегментам рынка.

Использование бухгалтером полной финансовой информа-ции о финансово-сбытовой деятельности предприятия позволя-ет сделать действенной систему контроля, направленную на повышение эффективности работы предприятия.

Финансовые отчеты по отдельным сегментам должны вклю-чать общие суммы и вписываться в общий финансовый отчет предприятия. Например, прибыль от производства каждого про-дукта или ассортимента продукции должна быть частью совокуп-ной прибыли и сохранять взаимосвязь с объемом производства и величиной переменных затрат. Издержки каждого производствен-ного подразделения являются частью издержек производства на уровне всего предприятия и должны контролироваться с учетом эффективности производства, видов продукции, полноты использования рабочего времени и т.п. Существует связь между ассорти-ментом продукции и загруженностью производственных мощно-стей отдельных производственных подразделений.

Оценка каждого сегмента предпринимательской деятельно-сти представляет собой про6лему для бухгалтера, учитывающего издержки производства. Ее разрешение происходит в процессе разработки системы контроля за объемом и ассортиментом выпус-ка наиболее рентабельных продуктов и валовой прибыли предприятия. Несмотря на специфичность системы контроля для каждого предприятия, она должна включать следующие ти-повые процедуры:

· наблюдение за рентабельностью каждого продукта;

· контроль за валовой прибылью, полученной от каждого продукта;

· определение отклонений фактической прибыли от ожидаемой;

· расчет структуры издержек, исключение чрезмерных скрытых издержек;

· расчет возмещения накладных расходов, приходящихся на отдельный продукт;

· влияние изменения цен на эластичность спроса и другие контрольные процедуры, используемые на предприятии.

Использование контрольных процедур позволяет определить, каков должен быть объем производства, чтобы обеспечить ожидаемую прибыль, какую цену реализации следовало бы установить, чтобы получить конкретную величину прибыли, каков предел безопасности (безубыточности) работы предприятия, какова зона безопасности, структура реализованной продукции.

Прямой метод расчета называется методом валовой прибыли, где базовым является уравнение:

Валовая прибыль Выручка Переменные

(или маржинальный = от реализации - расходы.

доход) продукции

Построение графика валовой прибыли будет иметь вид, как на рисунке 1. Линия переменных расходов (оК) строится из расчета 2000 шт. изделий и 100000 руб. на единицу объема производства. Постоянные издержки (КД) равны разнице между совокупными (АД) и переменными (оК) издержками.

Постоянные издержки считаются постоянной величиной для всего диапазона объема производства. Сумма постоянных издержек в размере 40000000 руб. прибавляется к переменным издержкам, в результате линия совокупных издержек параллельна линии переменных издержек. Маржинальный доход представлен на графике между линией дохода от реализации (оС) и линией переменных затрат. Приемлемый диапазон задач - в пределах от 600 до 2000 шт. единиц продукции.

Рис. 1. График валовой прибыли (маржинального дохода)

Необходимо обратить внимание на тот факт, что решения будут приемлемы в пределах установленного диапазона производства. Вне этого диапазона цена реализации и переменные расходы на единицу продукции будут другими. Иногда для анализа рассчитывают зону безопасности, а также коэффициент предела безопасности:

Зона безопасности = Планируемая - Реализация в точке

реализация безубыточности,

Коэффициент Планируемая Реализация в точке

предела = реализация + безубыточности

безопасности Планируемая реализация

Точка безубыточности показывает кромку безопасности. Она определяет насколько может быть сокращен объем реализации, прежде чем предприятие получит убытки.

После общего анализа составляется таблица индивидуальных вкладов в прибыль каждым продуктом или ассортиментом продукции.

МД на единицу продукта

Рентабельность продукта = ---------------------------------- * 100

Цена единицы продукта

Таблица 2.1.

Из табл. 2.1. видно, что наименьшую рентабельность имеет продукт В. В результате производства этого продукта упала общая рентабельность (см. табл. 2.2.)

Таблица 2.2.

Данные табл. 2.2. показывают, что рентабельность, исчис-ленная по маржинальному доходу, упала с 61 до 55,9%, в то время как по прибыли она возросла с 14,5 до 16%. Продукт В, который сразу занял 40% общего совокупного маржинального дохода, имеет значительные начальные издержки, которые начнут уменьшаться по мере получения информации о произ-водстве и маркетинге этого продукта. Продукт В имеет более высокую цену относительно другой продукции. Это обстоятель-ство, возможно, побудит руководство принять решение относи-тельно изменения ассортимента продукции.

С целью более широкого взгляда на объем и ассортимент продукции используют метод сегментного анализа, основанного на данных многоступенчатого сегментного учета. Уровень при-были оценивается не только по продуктам, но и по вложению в общую сумму прибыли каждой зоны. Рассчитывается структура маржинального дохода предприятия по зонам рынка, а внутри зон - по видам продукции. Формы контроля предпринима-тельских сегментов предусматривают и такие процедуры, как

установление цены реализации для каждого продукта со стороны производственных подразделений. Оценка реализации продук-ции производственным подразделением обычно используется лишь при материальном стимулировании мастеров, начальни-ков участков и цехов. Следует помнить, что наиболее приемле-мым вариантом расчета трансфертных цен являются нормативы издержек. Поэтому вклад в сумму прибыли каждым подразде-лением рассматривается как вклад в совокупное возмещение общих накладных, а не прямых производственных издержек, и влияние на величину чистого дохода предприятия. Немаловаж-ными процедурами контроля является наблюдение за эластич-ностью спроса по видам продукции.

Основная концепция прибыли от реализации: повышение цен - уменьшение объема реализации или снижение цен - увеличение объема реализации. Эластичность спроса определяется по каж-дому продукту. Считается, что если спрос эластичен, то рост реализации не должен превышать 1/3 фактического объема. Альтернативным шагом для поддержания уровня цен может служить программа снижения затрат. При этом снижение об-щей суммы расходов не должно превышать 1/3 фактического объема реализации.

Если ассортимент продукции определяется уровнем маржи-нального вклада и чистого похода, то средние переменные за-траты будут изменяться и той же пропорции, что и реализаци-онные. В таком случае высокий уровень реализации снижает издержки. Недостаток производственных мощностей для роста реализации потребует дополнительных инвестиций и набора рабочей силы и, как следствие, вызовет снижение эффективно-сти производства и повышение затрат.[8].

Заключение.

В данной курсовой работе был рассмотрен вопрос, затрагивающий тему затраты, как один из основных объектов управленческого учета. В результате выяснено, что управление затратами является неотъемлемой частью управленческого учета на предприятиях различных сфер деятельности. Данный инструментарий служит на благо любому предприятию. Благодаря внедрению его в "жизнь" современного бизнеса, многие хозяйствующие субъекты в настоящее время укрепляют позиции в своем сегменте рынка, а то, и расширяют продажу продукции.

Система управления затратами позволяет получать точную и своевременную информацию о затратах с любой необходимой для управления степенью детализации; создать единый контур управления затратами компании, ее филиалов и дочерних предприятий, включающий планирование, учет, контроль и анализ затрат; сделать прозрачными затраты каждого структурного подразделения компании; проводить обоснованную тарифную политику, выявлять и расширять высокорентабельные направления деятельности, и на этой основе повысить эффективность деятельности компании.

Управленческая деятельность предприятия предполагает решения по многочисленным проблемам, которые возникают в процессе его предпринимательской деятельности. В круг этих проблем входят: управления запасами, объемом производства и продаж, ассортиментом выпускаемой продукции и освоением новой, капитальными вложениями.

Контроль за фактической величиной материальных запасов и соответствия оптимальному размеру проводится разными методами в зависимости от хозяйственных ситуаций.

Список использованной литературы.

1. http: // www. Garant. ru.

2. http: // www. Consultant. ru.

3. http: // www. Buhgalteria. ru.

4. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия и инструкция по его применению. М. 2004г.

5. Безруких П.С. «Бухгалтерский учет», М., 1998г.

6. Вахрушина М.А. «Бухгалтерский управленческий учет», М., 2000г.

7. Ивашкевич В.Б. «Бухгалтерский управленческий учет», М 2003г.

8. Карпова Т.П. «Управленческий учет», М., 1998г.

9. Керимов В.Э. «Управленческий учет», М., 2001г.

10. Керимов В.Э., Минина Е.В. «Управленческий учет и проблемы классификации затрат», М., 2002г.

11. Кондраков Н.П., Иванова. «Бухгалтерский управленческий учет», М., 2000г.

12. Мишин Ю.А. «Управленческий учет», М., 22002г.

13. Николаева О. «Бухгалтерский управленческий учет», М., 2000г.

14. Шеремет А.Д. «Управленческий учет», М., 2001г.

Страницы: 1, 2