Управленческий учет в строительных организациях

1.5 Учет по центрам ответственности в строительстве

Несмотря на рост объема учетной информации, вызванный появлением большего количества ее источников и потребителей, увеличение материальных и трудовых затрат на ведение учета, связанное с автоматизацией, повышением оплаты труда всем категориям учетных работников, потребительская стоимость бухгалтерской информации, по существу, осталась без изменения.

Одна из основных причин такого положения - отсутствие на многих российских строительных организациях нового, соответствующего современным требованиям подхода к организации управленческого учета.

Все участки и структурные подразделения строительной организации тесно взаимосвязаны и не могут функционировать обособленно, по отдельности, в рамках одного хозяйствующего субъекта. Под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать решения. Место затрат представляет собой территориально обособленное подразделение организации, где осуществляются расходы. Оно не всегда связано с персональной ответственностью за величину, целесообразность и экономическую обоснованность затрат.

Степень детализации затрат, последовательность и порядок их обобщения для различных структурных подразделений строительной фирмы отличаются в зависимости от организационной структуры хозяйствующего субъекта и его производственно-технологических особенностей. Другими словами, формирование информации по центрам ответственности в строительной фирме зависит от следующих факторов: организационной структуры; степени систематизации и увязки различных видов затрат; функциональной принадлежности затрат к определенному центру ответственности; условий формирования затрат.

Учет по центрам ответственности позволяет формировать информацию (аккумулировать издержки) во внутренних отчетах на определенном уровне управления строительной организации. Такая методика учета дает возможность:

* четко выделить объем полномочий и уровень ответственности менеджмента каждого структурного подразделения строительной организации;

* вовлечь менеджеров всех уровней в процесс не только составления отчетности за истекший отчетный период, но и в процесс бюджетирования на будущий отчетный период;

* обозначить ответственных лиц за составление каждой формы внутренней отчетности.

Целесообразным способом определения степени детализации информации по центрам ответственности является детальный анализ конкретных условий деятельности и степени потребности организации в информации. В мировой практике существуют различные методики организации учета по центрам ответственности.

Учет по центрам ответственности служит прежде всего целям контроля затрат по ним. В связи с этим необходимо выделить для конкретных центров ответственности затраты, на которые в состоянии повлиять конкретный менеджер строительной организации. Кроме того, по центрам ответственности необходимо детализировать косвенные расходы с целью увеличения точности калькулирования выпускаемой продукции или выполняемых работ. Поэтому для оптимизации контроля расходов и повышения точности определения себестоимости продукции необходимо распределять косвенные расходы по соответствующим центрам ответственности.

Кроме того, организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности способствует децентрализации системы управления затратами и делает прозрачным их формирование на всех уровнях управления строительной организации путем применения определенных методов контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения. Отражение во внутренней отчетности информации по центрам ответственности необходимо также для проведения эффективной инвестиционной политики.

Построение учета затрат по центрам ответственности в строительной организации осуществляется путем решения следующих задач: выделение участков (объектов учета), за которые ответственны конкретные менеджеры организации; обеспечение сопоставимости затрат по определенному центру ответственности с показателями по другим центрам ответственности; более точное исчисление себестоимости единицы отдельных видов выпускаемой продукции или выполняемых работ.

Желаемого эффекта от организации учета по центрам ответственности в строительной организации можно достичь в том случае, если по таким центрам осуществляется сметное планирование. Это значит, что для каждого центра ответственности разрабатывается индивидуальный бюджет, что позволяет не только оценить результаты, полученные отдельным менеджером, но и дает возможность определить общий вклад конкретного центра ответственности в финансовый результат организации.

Избыточная информация может привести к «лишним» затратам. Из этого следует, что степень детализации должна быть достаточной для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной, чтобы не увеличивать необоснованно расходы, связанные с осуществлением учета.

Таким образом, учет затрат по центрам ответственности и местам формирования затрат может дать существенный эффект, так как это позволяет выявить конкретные резервы производства, виновников перерасходов, пути снижения и экономии затрат и др. Такая организация аналитического учета затрат обеспечивает индивидуальную персональную ответственность каждого менеджера строительной организации за результаты деятельности на своем конкретном участке и рабочем месте.

Центры ответственности необходимо классифицировать по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров строительной организации, а также функциям, выполняемым каждым центром. По первому признаку центры ответственности строительной организации можно подразделить на следующие: центры затрат; центры инвестиций; центры продаж; центры прибыли.

Центр затрат представляет собой подразделение внутри строительной организации, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть строительный участок, не выпускающий конечной или завершенной продукции, отделы сбыта, снабжения и т. д.

Центр продаж включает в себя подразделения маркетинговой и сбытовой деятельности строительной организации, руководители которых отвечают только за выручку от реализации строительной продукции и за затраты, связанные с ее сбытом. С помощью таких центров формируется информация о наиболее рентабельных заказах или видах строительных работ. Результаты деятельности при этом необходимо оценивать главным образом по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине затрат обращения[4].

Центры прибыли могут представлять собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные обособленные подразделения в составе крупной строительной организации, дочерние организации и т. д. Их руководители должны иметь возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Обычно центры прибыли включают в себя несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности отражаются в системе бухгалтерского учета.

Допускается ситуация, при которой один центр затрат является частью другого центра ответственности.

По выполняемым функциям различают основные и обслуживающие центры ответственности.

Применение принципов учета затрат по местам их возникновения позволяет выявлять в системном учете не только прибыль или убыток по результатам оплаты строительных работ заказчиками, но и определять в учете так называемый «производственный результат».

Существенной задачей управленческого учета крупных и средних строительно-монтажных организаций является не только формирование информации о затратах на производство и калькулирование себестоимости строительной продукции, но и выявление производственного успеха отдельно взятых производственных подразделений, за которые отвечают конкретные менеджеры.

Центры ответственности по принципу производственных функций целесообразно создавать в сфере производства. В них могут войти центры ответственности и места затрат, относящиеся к снабжению, производству, сбыту и управлению. Центр ответственности за снабжение должен контролировать не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей, но и величину материальных запасов, эффективность работы складского хозяйства, качество материальных ресурсов и т. п. Аналогичные задачи выполняет центр ответственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Оба эти вида центров имеют учитываемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат. В отличие от них управленческие центры ответственности (отделы и административные службы) могут иметь только затраты.

Ведущую роль в достижении конечных целей строительной организации играют производственные центры ответственности, где непосредственно изготовляют продукцию, выполняют работы. Эти центры представляют собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линий, групп оборудования на строительных площадках и участках, затраты отдельных подразделений основного и вспомогательного производств и строительной организации в целом.

Каждый центр ответственности обычно состоит из нескольких мест затрат и, кроме того, включает расходы, не имеющие четко выраженного места формирования.

В составе мест затрат обычно выделяют главные места, где изготовляется строительная продукция, и вспомогательные, обслуживающие процесс производства места затрат внутри строительных площадок основного строительного производства или вне них. В главных местах расходов чаще всего обособляют прямые затраты на изготовление, а во вспомогательных все затраты учитывают в целом, как правило, по элементам затрат. Возможен и такой вариант, при котором и в главных, и во вспомогательных местах расходы зачитываются только по элементам затрат или только по важнейшим из них.

После обособления центров ответственности и мест затрат строительной организации для каждого вида расходов, за которые несет ответственность конкретный менеджер, необходимо определить нормативную или максимально допустимую величину затрат. Их фактическую величину определяют на основе первичных документов в абсолютной сумме или путем выявления и алгебраического суммирования отклонений от норм.

Учетная группировка затрат по местам их формирования осуществляется одним из 2 основных способов: путем применения принципа двойной записи на взаимосвязанных счетах и последовательного перенесения (перераспределения) учтенной суммы затрат с первичных на промежуточные и конечные места формирования затрат; на основе использования специальных регистров (сводных ведомостей) и расчетов матричной формы, обобщающих виды затрат по местам их формирования.

При использовании метода двойной записи необходимо разработать специальный план счетов мест затрат для каждой строительной организации. Он может быть привязан к действующему плану счетов бухгалтерского учета, а может ориентироваться на применение специальных счетов управленческой бухгалтерии. Но это важно только для обозначения первых 2-3 знаков кода того или иного места затрат. Далее идет нумерация шифра самого места расходов.

Учет объемов в натуральных единицах ведется с помощью первичной документации по учету движения готовой строительной продукции, полуфабрикатов, деталей и т. п.

Величину услуг вспомогательных и обслуживающих производств можно определить с помощью счетчиков и других измерительных устройств. При этом необязательно вычислять объем деятельности абсолютно каждого производственного подразделения.

Обмен продукцией и услугами между местами затрат необходимо учитывать при помощи внутренних трансфертных цен. Их могут устанавливать по рыночной стоимости, полной себестоимости с учетом процента прибыли от полных затрат, по переменным затратам и проценту прибыли от переменных расходов, по полной или сокращенной себестоимости.

По центрам ответственности необходимо учитывать все расходы данного подразделения; по местам затрат - только прямые (единичные) расходы. По местам формирования целесообразно учитывать только те расходы, которые нельзя прямо отнести на конкретный вид продукции. Состав затрат, относимых на то или иное место формирования затрат, зависит от особенностей производства, функций места затрат, степени переменности его расходов и т. п.

Одной из наиболее сложных в методологическом отношении проблем управленческого учета является учет затрат и результатов по центрам ответственности, непосредственно зависящих от предоставленных полномочий руководителям соответствующего уровня. Для некоторых сфер деятельности, например по центрам ответственности, связанным со снабжением и сбытом, эта проблема решается сравнительно легко, поскольку можно воспользоваться данными бухгалтерского учета об объемах закупок и продаж и связанных с ними расходах. По другим сферам деятельности, например конструированию, технологическому сопровождению строительного производства продукции, освоению новых видов строительной продукции, понадобится организовать учет затрат и полученных результатов по функциональному признаку. Система такого учета обеспечивает выход на общие результаты, итоги затрат и объемы деятельности по строительной организации в целом.

Косвенные расходы можно распределять между местами и центрами затрат на основе количественных и стоимостных баз. Управленческий учет отличает значительно большее, по сравнению с финансовым учетом, число показателей, пропорционально которым распределяют косвенные затраты: численность персонала, объем выпуска продукции, количество совершенных сделок, фактическое время работы оборудования, номинальная потребляемая мощность энергоустановок, площадь или объем отапливаемых помещений и т. д.

Особую проблему представляет исчисление и списание себестоимости продукции и взаимооказываемых услуг мест и центров затрат. Их оценивают либо все по заранее заданной (плановой или нормативной) себестоимости, либо одну из наиболее массовых услуг (электротеплоснабжение, водоснабжение) оценивают по твердым ценам (плановой себестоимости, государственному тарифу), а остальные - по фактической себестоимости. Наиболее точные результаты распределения взаимооказываемых услуг обеспечивает решение системы линейных уравнений затрат каждого подразделения.

С точки зрения контроля величины и экономичности затрат, а также экономической целесообразности мест и центров ответственности, в рамках деятельности строительной организации целесообразно применение метода бюджетирования затрат. В первом случае для каждого места расходов или центра ответственности составляют бюджет (смету) затрат и по данным учета их фактической величины контролируют его (ее) соблюдение. Отклонения между сметой и фактической величиной характеризуют изменение уровня затрат соответствующего места и центра по сравнению с нормативами, на основе которых проводился сметный расчет.

При использовании метода сопоставления затрат и производительности (объемов производства продукции, полуфабрикатов, работ, услуг) в каждом подразделении необходимо выявлять отклонения, вызванные изменением величины производительности или степени загрузки производственных мощностей и уровня затрат места или центра. Методика расчета и анализа отклонений зависит от применяемого варианта нормативного учета фактических затрат, т. е. от того, ведется ли он по полной или сокращенной себестоимости.

Первый метод приемлем для мест и центров затрат, не имеющих четко определенного измерителя объема деятельности (отделы заводоуправления, рекламная деятельность, здравпункт, столовая и другие социальные службы).

Второй метод используется главным образом в производственных подразделениях, деятельность которых может быть измерена в натуральных или условных единицах.

Общий результат производственно-хозяйственной деятельности строительной организации исчисляют по данным финансового учета организации в целом.

Управление затратами заключается в использовании возможностей их регулирования. Относительно мест затрат и центров ответственности различают полные, частично и слабо регулируемые расходы. Степень регулируемости затрат зависит от специфики каждой конкретной строительной организации; длительности периода, за который определяется их величина; полномочий управленческого персонала, принимающего решения. Все эти особенности должны быть учтены при организации системы управленческого учета и использовании его данных[4].

2. Принятие управленческих решений

2.1 Анализ безубыточности производства, соотношения прибыли, затрат и объема производства выпускаемой продукции

Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня производственной деятельности (деловой активности) организации.

Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продаж, издержками и прибылью в течение краткосрочного периода.

По существу анализ сводится к определению точки безубыточности (критической точки, точки равновесия) такого объема производства (продаж), который обеспечивает организации нулевой финансовый результат, т.е. предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.

В системе бухгалтерского управленческого учета для вычисления точки безубыточности применяются:

1) математический метод (метод уравнения);

2) метод маржинального дохода (валовой прибыли);

3) графический метод.

Пример. Индивидуальный предприниматель планирует продавать продукцию на рынке. Он может купить его за 800 рублей, а продать за 1500 рублей. Единый платеж за место составляет 28000 рублей. Необходимо определить, сколько товаров нужно продать, чтобы достигнуть критической точки.

Математический метод (метод уравнения). Для вычисления точки безубыточности сначала записывается формула расчета прибыли предприятия.

Выручка от продаж продукции (работ, услуг) - Совокупные переменные Расходы - Постоянные расходы = Прибыль

или

Цена реализации * количество единиц - переменные расходы на единицу* количество единиц = Прибыль.

Пусть Х - количество единиц, которое необходимо продать, чтобы достигнуть критической точки

1500 Х - 800 Х - 28000 = 0

700 Х = 28000

Х = 40 (единиц)

В денежном выражении: 1500 * 40 = 60000 (руб.)

Метод маржинального дохода (валовой прибыли) является Альтернативным математическому методу.

Совокупный маржинальный доход - Совокупные постоянные расходы = Прибыль.

Маржинальный доход = Выручка - Переменные затраты

Маржинальный доход на единицу = Цена - Удельные переменные расходы

Маржинальный доход на единицу = 1500 - 800 = 700

Критическая точка = = = 40

Графический метод. Точку безубыточности можно определить, воспользовавшись данным методом.

График состоит из 3 прямых. На оси абсцисс откладывается объем реализации (товарооборот) в натуральных единицах измерения, на оси ординат -- выручка в денежной оценке. Точка пересечения этих прямых будет свидетельствовать о состоянии равновесия.

1 линия - линия переменных расходов. В приведенном примере, проведение линии переменных расходов отражается: Y = 800 X. Чтобы нанести на график линию переменных расходов, выбираем объем продаж 200 единици найдем точку расходов, соответствующих этому объему.

200 * 800 = 160000

Чтобы нанести на график линию постоянных расходов (2) на вертикальной оси отмечаем точку, соответствующую 28000 руб., затем начертим линию постоянных расходов параллельно линии переменных расходов (1). В приведенном примере, проведение линия постоянных расходов отражается: Y =28000 + 800 X.

3 линия - линия выручки. Чтобы нанести на график, возьмем объем равный 200 единиц и поставим точку, полученную от умножения цены на объем. В приведенном примере, проведение линии выручки отражается: Y =1500 X.200 * 1500 = 300000.

Отчет о финансовых результатах критической точки будет иметь следующий вид:

1. Выручка = 1500 * 40 = 60000 (руб.)

2. Переменные расходы = 800 * 40 = 32000 (руб.)

3. Маржинальный доход = 60000 - 32000 = 28000 (руб.)

4. Постоянные расходы = 28000 (руб.)

5. Прибыль = 60000 - 32000 - 28000 = 0.

Заданная прибыль.

Пусть нам необходимо узнать, сколько единиц необходимо продать, чтобы получить прибыль в размере 30 % от выручки.

Математический метод (метод уравнения).

Пусть Х - количество единиц, которое необходимо продать, чтобы достигнуть критической точки

1500 Х - 800 Х - 28000 = 0,3 * 1500 Х

700 Х - 450 Х = 28000

250 Х = 28000

Х = 112

Метод маржинального дохода (валовой прибыли).

Маржинальный доход на единицу = Цена - Удельные переменные расходы

Маржинальный доход на единицу = 1500 - 800 = 700

Х =

700 Х - 450 Х = 28000

250 Х = 28000

Х = 112

Графический метод. Точку безубыточности можно определить, воспользовавшись данным методом.

График состоит из 3 прямых. 1 линия - линия переменных расходов. Чтобы нанести на график линию переменных расходов, выбираем объем продаж 200 единици найдем точку расходов, соответствующих этому объему.

200 * 800 = 160000

Чтобы нанести на график линию постоянных расходов (2) на вертикальной оси отмечаем точку, соответствующую 28000 руб., затем начертим линию постоянных расходов параллельно линии переменных расходов (1).

3 линия - линия выручки. Чтобы нанести на график, возьмем объем равный 200 единиц и поставим точку, полученную от умножения цены на объем.200 * 1500 = 300000.

При реализации 112 единиц, будет получена прибыль. Ее размер определяется как разница по вертикали между линиями выручки (3) и постоянных расходов (2).

1. Выручка = 112 * 1500 = 168000 (руб.)

2. Переменные расходы = 800 * 112 = 89600 (руб.)

3. Маржинальный доход = 168000 - 89600 = 78400 (руб.)

4. Постоянные расходы = 28000 (руб.)

5. Прибыль = 168000 * 0,3 = 50400 (руб.)

Влияние налога на прибыль.

Пусть необходимо узнать, сколько единиц нужно продать, чтобы получить 50400 руб. прибыли после налогообложения. Введен налог на прибыль.

Пусть Y - заданная прибыль перед налогообложением,

Х - количество единиц, которое необходимо продать, чтобы достигнуть критической точки

Т - налоговая ставка (20%),

R - заданная прибыль после налогообложения.

Тогда

R = Y - T * Y,

R = Y * (1 - T),

Y = ,

1500 Х - 800 Х - 28 000 =

700 Х = 35000

Х = 50

Маржа безопасности - та величина выручки, которая находится за критической точкой. Ее сумма показывает, до какого предела может упасть выручка, чтобы не было убытка.

На удельный маржинальный доход и на критическую точку влияет изменение переменных расходов.

Пусть мы приобретаем товар не за 800 руб., а за 1000 руб. Тогда маржинальный доход упадет с 700 руб. до 500 руб., а критическая точка переместится с 40 до 56. Степень контроля за величиной переменных расходов различна, в зависимости от объема продаж. Когда возрастает объем продаж, управляющие склонны наращивать объем производства. При спаде они начинают следить за затратами. При снижении объема продаж, обычно снижают относительные цены, в тоже время делается попытка увеличения производительности труда или закупка материалов по более низким ценам. Постоянные расходы могут быть намерено увеличены для обеспечения более прибыльной комбинации производства и распределения. Например, можно увеличить расходы на продажу, заменив реализацию через оптовиков на прямую, непосредственно на рынке, что даст возможность снизить отпускную цену.

Заключение

В современных условиях хозяйствования внедрение управленческого учета в организациях строительства способствует активному проявлению самостоятельности, обоснованному принятию управленческих решений и ориентации на конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности. Управленческий учет осуществляет не только фиксирование прошлых затрат и их документальное отражение, анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, но и позволяет экономически обосновать процесс принятия управленческих решений. Поэтому не случайно в его сферу входят вопросы, связанные с экономикой, управлением, планированием, анализом, и контролем деятельности организаций. Управленческий учет исследует все составляющие экономического процесса, позволяющие сделать расходы более эффективными и рационально ими управлять.

Целью создания подсистемы управленческого учета в конкретной строительной организации является обеспечение ее успешного функционирования в условиях рыночной степень потребности в информации менеджмента хозяйствующего субъекта. Таким образом, управленческий учет принял экономики. Таким образом, сущность управленческого учета заключается в том, что он служит для управления конкретной организацией и поэтому не может регулироваться обязательными для всех нормами и стандартами.

Эффективный управленческий учет, адекватно соответствующий условиям деятельности конкретной строительной организации, обеспечит не только контроль текущей работы, но и улучшение ее стратегического положения.

Создание эффективной подсистемы управленческого учета связано с осуществлением комплекса мероприятий по приведению условий функционирования строительной организации в соответствие с выработанной стратегией ее развития. Такая подсистема, в частности, предполагает:

- улучшение системы управления;

- повышение эффективности производства;

- повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;

- рост производительности труда;

- снижение издержек производства;

- улучшение финансово-экономических показателей организации.

В связи с тем, что строительство проходит под непосредственным влиянием большого количества организационных, научно-технических, экономических, производственных, природно-климатических и других факторов, по своей природе имеющих вероятностный характер, он представляет собой сложнейшую систему с динамичным характером развития. С этим связана необходимость более широкого использования методов информационного обеспечения, экономического моделирования, системного анализа, экономической экспертизы, основанных на научно-обоснованных принципах.

В ходе практических расчетов мною были сделаны следующие выводы:

При нахождении точки безубыточности необходимо учитывать совокупные постоянные расходы и маржинальный доход. Если организация задает определенный уровень продаж в текущем месяце, необходимо проанализировать сможет ли она достичь этого результата с прежними постоянными расходами, как указано в практической части.

Таким образом, управленческий учет является неотъемлемой частью на любом предприятии для эффективности деятельности его в будущем.

Список используемой литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации.

3. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».

4. Адамов Н.А, Чернышев В.Е. Организация управленческого учета в строительстве. Учебник для ВУЗов- М.: Омега-Л, 2007

5. Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. Учебник для ВУЗОВ - М.: Омега-Л, 2006

6. Вахрушина М.А. Управленческий учет. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2004.

7. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник. - СПб. Изд. Михайлова В.А., 2006.

8. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебник. - Мн. Новое знание, 2007.

9. Карпова Т.П. Управленческий учет. Учебник. - М. ЮНИТИ, 2005.

10. Керимов В.Э. Управленческий учет. Учебник. - М.: ИКЦ «Маркетинг», 2004.

11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. - Мн. Новое знание, 2004.

12. Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент. Учебник. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005.

Страницы: 1, 2, 3