Бюджетное планирование

¦ ¦¦ производства ¦ ++ Бюджет движения¦

¦ ¦LT----------------- ¦¦денежных средств¦

Ч ¦ ¦ ¦----------------¬ ¦L-----------------

а ¦ ¦ ¦¦ Бюджет прямых ¦ ¦-----------------¬

с ¦ ¦ ++ материальных ¦ ¦¦ Бюджет ¦

т ¦ ¦ ¦¦ затрат ¦ ¦¦ прогнозного ¦

н ¦ ¦ ¦L---------------- L+ баланса ¦

ы ¦ ¦ ¦----------------¬ L-----------------

е ¦ ¦ ¦¦ Бюджет прямых ¦

< ¦ L+трудовых затрат¦

б ¦ ¦ L----------------

ю ¦ ¦------------------¬

д ¦ ¦¦ Бюджет ¦

ж ¦ ¦¦ себестоимости ¦

е ¦ ++ произведенной ¦

т ¦ ¦¦ продукции ¦

ы ¦ ¦L------------------

¦ ¦------------------¬

¦ ¦¦ Бюджет ¦

¦ L+ административных¦

¦ ¦ расходов ¦

¦ L------------------

L--

Рис. 1 Схема общего бюджета производственной организации

Косвенный метод составления бюджета. При данном методе составляется ожидаемый бюджет, как правило, на месяц с учетом доходов и расходов организации

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период

Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу деятельности организации. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые узкие места в деятельности организации.

Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), ежеквартально, по полугодиям и ежегодно. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим - еженедельно (например, по производству и продажам). Определяется периодичность отчетов путем проведения анализа "затраты/выгоды".

Для того чтобы был результат функционирования бюджетной системы, необходима привязка частных бюджетов к центрам финансовой ответственности. Если такого не происходит, то ситуация оценивается на уровне организации. При этом неэффективность работы организации не дает понять, чем это вызвано. То есть доходы и расходы должны балансироваться по центрам ответственности.

Несомненно, подходы к формированию центров ответственности должны быть различными. Центры ответственности следует определять в зависимости от характера и содержания функций, выполняемых соответствующими службами и подразделениями, ответственными за использование в производстве соответствующих видов ресурсов. Они должны охватывать все структурные подразделения, а внутри подразделения необходимо иметь ответственных за определенные участки работы, чтобы руководители, специалисты и рабочие отвечали за эффективность затраченных ресурсов.

Однако кроме производственных центров ответственности следует разработать систему центров, ответственных за контроль текущих расходов и достижение бюджетных результатов, поскольку процесс управления организацией не заканчивается выходом продукции и калькулированием ее себестоимости.

В связи с этим выделяют следующие типы центров ответственности:

- центры доходов, включающие управление маркетингом и сбытом;

- центры расходов, включающие управление производством и техническим обеспечением;

- профит-центры, включающие управление финансами и экономикой организации;

- центры инвестиций, включающие управление техническим развитием, работой персонала организации и т.д.

В данном случае при формировании центров ответственности следует учитывать ряд принципов:

1) в каждом центре ответственности должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

2) в каждом центре ответственности должен быть ответственный руководитель, который не только контролирует, но и имеет возможность непосредственно влиять на то, за что он отвечает;

3) степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было слишком трудоемким;

4) на центр ответственности целесообразно относить только прямые расходы, непосредственно связанные с его работой;

5) поскольку деление организации на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителя соответствующего центра, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Кроме бюджетов структурных подразделений разрабатываются бюджеты для отдельных видов деятельности, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и др.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называют общим бюджетом (рис. 1) [6].

3. Мастер-бюджет организации

Мастер-бюджет или генеральный бюджет - это система взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Операционный бюджет (текущий, периодический) показывает прогнозируемые объемы продаж и производства. Он сводится к прогнозированию прибылей и убытков каждого подразделения.

В общем виде операционный бюджет выглядит следующим образом:

Бюджет продаж

Опера- План производства

цион- План прямых материальных затрат

ный План прямых трудовых затрат

бюд- План потребности в производственных мощностях

жет Бюджет общепроизводственных расходов

Бюджет цеховой себестоимости

Бюджет общехозяйственных расходов

Бюджет коммерческих расходов (расходы на продажу)

Бюджет прочих доходов и расходов

Бюджет инвестиций

Рис 2. Схема операционного бюджета

Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени. Финансовый бюджет составляется на основании операционного бюджета.

К финансовым бюджетам относятся бюджет движения денежных средств, бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджетный баланс [8].

В каждой конкретной организации необязательно формировать полную систему бюджетов именно таким образом. Возможно, каких-то блоков, в зависимости от особенностей деятельности организации, в системе бюджетов может не быть в принципе, но мы рассмотрим характеристику всех блоков, для полного понимания и их взаимоувязки.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции (в натуральных единицах) прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении.

Бюджет производства. Цель данного бюджета - рассчитать объемы производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж (результатов расчета предыдущего блока) и целевого остатка запасов готовой продукции.

Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. На основе данных об объемах производства (предыдущий блок), нормативах затрат сырья па единицу производимой продукции, целевые запасы сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, а исходя из него - объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении по каждой статье материалов.

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчетов бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции

или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда путем перемножения этих величин.

Бюджет производственных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общепроизводственные расходы и т.п.).

Бюджет производственных затрат. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков в соответствии с методикой калькулирования себестоимости, принятой в организации (по полной или по переменным затратам).

Бюджет коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на реализацию продукции. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании. Часть коммерческих расходов может быть переменной (например, комиссионные агентам), часть условно-переменными (затраты на транспортировку), условно-постоянными (реклама и продвижение продукции) или просто постоянными (твердый оклад сотрудников коммерческих служб).

Бюджет управленческих расходов. Он включает прогнозные оценки административных общезаводских накладных расходов. Постатейный состав, так же как и у коммерческих расходов, определяется различными факторами, однако среди расходов на управление очень редко встречаются переменные затраты, здесь преобладают постоянные затраты, которые организация вынуждена нести для поддержания бизнеса как целого.

Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только в качестве плановых и контрольных ориентиров, но и как исходные данные для построения финансовых бюджетов - бюджетного баланса, бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств.

Прогнозный баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов). Этот документ позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния организации по прошествии бюджетного периода. Для его разработки необходимо спрогнозировать остатки по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др. Каждая укрупненная балансовая статья оценивается по стандартному алгоритму:

Статья актива: S конеч = S начал + Т деб - Ткр

Статья Пассива: S конеч -- S начал + Т кр- Тдеб

Где S конеч- конечное сальдо (желаемая величина);

S начал - начальное сальдо (прогнозная оценка; обычно в период разработки бюджетов она уже бывает примерно известна); Т деб - оборот по дебету (прогнозная оценка); Т кр - оборот по кредиту (прогнозная оценка).

В частности, для любой статьи раздела «Дебиторская задолженность» оборот по дебету представляет собой прогнозную оценку продажи товаров по безналичному расчету с отсрочкой платежа; оборот по кредиту - прогноз поступлений от погашения дебиторской задолженности.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов). Этот документ позволяет рассчитать основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо спрогнозировать объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные расходы и доходы, налоги к уплате и др. большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость). Величину налоговых и некоторых других платежей можно рассчитать пропорционально другим, известным показателям деятельности (например, суммы налоговых платежей можно оценить, зная ставки различных налогов и налоговые базы), другие - просто оценить исходя из планируемых мероприятий и опыта прошлых периодов (например, расходы на повышению квалификации персонала).

Бюджет движения денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств). Этот документ, пожалуй, наиболее важен для обеспечения текущей финансовой деятельности организации [7]

4. Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии

Процесс разработки операционных бюджетов всегда начинается с бюджета продаж, поскольку без оценки и планирования возможных объемов продаж продукции нельзя составить бюджет производства, бюджеты закупок и использования сырья и материалов, затрат труда и т.д. При этом следует обращать особое внимание на ограничивающие факторы деятельности компании - такие, например, как максимальная емкость рынка, наличие производственных мощностей, возможности мобилизации финансовых ресурсов и т.д.

При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности и рыночной ситуации, а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действие которых относится к планируемому периоду. Разработчики бюджетов должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияние предполагаемых изменений спецификации или ассортимента выпускаемой продукции. И только после тщательного оценки всех факторов, которые могут повлиять на объем продажи, следует приступать к составлению бюджета.

Бюджет продаж выглядит как документ, в котором приведены объем продаж, цены и выручка по всей номенклатуре выпускаемой продукции.

Только после утверждения бюджета продаж можно приступать к разработке и детализации бюджета производства [9].

Компания основывает решение о структуре производства продукции, принимая во внимание прогнозируемый спрос, отраженный в бюджете продаж, и желаемый объем запасов готовой продукции на конец планируемого периода (с учетом конечного запаса продукции текущего периода). По каждой позиции товарной номенклатуры бюджет производства рассчитывается как:

Объем = объем + запасы на конец - запасы на начало

производства продаж планируемого планируемого

периода периода

Имея данные об объемах производства, можно приступить к разработке бюджетов прямых затрат труда и материалов.

Для разработке бюджета использования материалов потребуются сведения о планируемом выпуске по всей номенклатуре продукции, отраженные в бюджете производства, и о нормативах использования материалов из нормативных спецификаций на все виды продукции.

Бюджет использования сырья играет роль отправного пункта при составлении бюджета закупок. Сырье должно закупаться в количестве, достаточном для достижения запланированного уровня производства и для образования желаемого уровня запасов сырья наконец бюджетного периода с учетом уровня начальных запасов (т.е. запасов, ожидаемых на конец текущего периода). По каждой позиции номенклатуры видов сырья и материалов бюджет закупок в натуральном выражении рассчитывается как:

Объем = объем + запасы на конец - запасы на начало

Закупок затрат планируемого планируемого

периода периода

Бюджет прямых трудовых затрат базируется на данных бюджета производства и нормативах затрат труда основных рабочих на изготовление каждого изделия.

Бюджет затрат прямого труда позволяет рассчитать потребность в работниках для выполнения планового объема работ.

Параллельно бюджету прямых трудовых затрат и прямых материальных затрат составляют бюджет производственных накладных расходов. В состав этого документа входит стоимость вспомогательных материалов, труд вспомогательных рабочих, отчисления с оплаты труда вспомогательных рабочих, амортизация, расходы на цеховое управление и прочие расходы.

Сведении о различных производственных затратах позволяет сформировать бюджеты производственных затрат центров ответственности по каждому виду производимой продукции. Формат бюджетов зависит от принятого метода калькулирования - по полным или переменным затратам. Если точно соблюсти классификацию статей затрат, это позволит в дальнейшем прямо использовать эти бюджеты при составлении бюджетного отчета о прибылях и убытках

Бюджетные показатели для отдельных элементов производственных затрат по каждому виду продукции рассчитывается как:

Бюджетный объем * удельные нормативные затраты

Бюджеты накладных расходов на реализацию (коммерческих) и административных (управленческих) накладных расходов подготавливаются в разрезе отдельных статей этих затрат по центрам ответственности.

При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить как из предполагаемых в течении бюджетного периода объемов продаж, так и представлений руководства о необходимости и интенсивности усилий по продвижению своей продукции на рынок.

Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь оценкой расходов, которые следует понести для поддержания всех видов деятельности организации и выпуска всех видов продукции.

К финансовым бюджетам относятся бюджет движения денежных средств, бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджетный баланс.

В организациях любых масштабов и форм собственности все решения так или иначе бывают связаны с деньгами.

Для организаций, действующих в рыночной экономике в условиях жесткой конкуренции, проблема организации движения денежных средств является ключевой, поскольку от ее решения зависит возможность продолжения деятельности организации, как в коротком периоде, так и на долгосрочную перспективу. Хроническая нехватка денежных средств может привести к срыву контрактных обязательств, а в особо тяжелых случаях и к банкротству.

Поскольку денежные средства являются важнейшим ресурсом любой организации, бюджет денежных средств можно рассматривать в качестве одного из основных функциональных бюджетов, главной целью которого является обеспечение постоянной платежеспособности хозяйствующего субъекта, а также избежания кассовых разрывов и кризиса неплатежей.

Приступая к разработке бюджета движения денежных средств следует решить ряд ключевых проблем:

Периодичность. Насколько часто будет составляться плановый документ. Временной горизонт и периодичность планирования движения денежных средств соответствуют общему регламенту бюджетирования организации, однако корректируют его чаще, чем другие бюджеты. Планирование движения денежных средств целесообразно осуществлять понедельно, а в периоды финансовых затруднений - по дням недели.

Детализация по времени. В масштабах финансовой деятельности любой организации денежный потенциал может испытывать достаточно большие колебания даже в пределах недели. Поэтому иногда целесообразно профилировать план движения денежных средств по дням, особенно, если даты крупных выплат или поступлений известны точно.

Детализация по статьям расходов и доходов. Поступления и выплаты большинства организаций складываются из множества статей. Предсказать и запланировать каждый платеж невозможно и не нужно. Выделение группы платежей в отдельную статью плана движения денежных средств следует организовать в соответствии с их экономической природой, с учетом их значимости в суммарном денежном потоке организации и организационной структуры самой организации. При разработке плана движения денежных средств можно опираться на содержательную классификацию,
предусмотренную ПБУ 4/99 (ст.29). однако поскольку план движения денежных средств является внутренним учетно-управленческим документом, жестко следовать требованиям ПБУ нет никакой необходимости, и поэтому приведенную в нем классификацию следует адаптировать к потребностям текущего планирования конкретной организации.

* Балансирующая статья. Если организация не имеет открытого банковского овердрафта, остаток денежных средств в ее распоряжении всегда должен быть неотрицательным. Это означает, что за любой период времени платежи не могут превышать сумму поступлений вместе с остатком денежных средств на начало этого периода. Должно выполняться неравенство:

? выплат ? ?поступлений + остаток на начало периода

Это означает, что план движения денежных средств таких организаций фактически не содержит балансирующей статьи, которая позволяла бы уравнивать денежные притоки и оттоки.[11]

Если же организация имеет открытую кредитную линию, балансирующей статей становится именно кредит, который позволяет игнорировать неравенство. При использовании кредит ресурсов следует помнить и о дополнительных статьях расходования в следующих периодах - процентах за пользование этим кредитом.

Для разработки движения денежных средств, помимо информации, имеющейся в бюджете продаж, требуются дополнительные сведения:

- для разработки графика платежей необходима информация о том какие затраты на денежный поток не влияют (амортизация); какие платежи относятся к тому же периоду, в котором начисляются (арендная плата), какие в следующем (заработная плата с отчислениями), а какие - авансом (налог на имущество);

- для определения доходов от продаж следует знать величину дебиторской задолженности на начало периода и ее изменение за плановый период. Поступления за период составят:

Поступления = ДЗ на начало + Выручка - ДЗ на конец

За период периода периода

для определения сумм платежей в оплату закупок следует знать величины кредиторской задолженности и запасов на начало периода и их изменения за период.

для подготовки профилированного бюджета движения денежных средств следует знать распределение платежей и поступлений по месяцам, неделям или дням внутри периода;

для оценки реальных платежных возможностей организации следует знать плановый остаток свободных денежных средств на начало планируемого периода.[5]

Планирование движения денежных средств, выполненное в такой форме, позволяет распределить выплаты в соответствии с ожидаемыми поступлениями, в частности предусмотреть необходимость аккумулирования денежных средств перед крупными платежами, а также спланировать сроки, когда необходимо прибегнуть к внешнему финансированию. Кроме того, бюджет движения денежных средств дает возможность распределить платежи по времени, таким образом, чтобы, с одной стороны, минимизировать стоимость заемных ресурсов, с другой стороны, не навлечь на себя штрафные санкции со стороны контрагентов или государства.

Бюджеты движения денежных средств позволяют организациям выявить периоды, когда свободные денежные средства могут быть направлены на приобретение капитальных активов, а при необходимости осуществить крупные инвестиции - подготовиться к будущим эмиссиям и крупным кредитам.[4]

Вообще следует отметить, что бюджет движении денежных средств -пожалуй, наиболее важный документ во всей системе бюджетов организации. У небольших компаний может не быть никаких других плановых документов, однако сопоставление денежных поступлений и выплат по периодам ведется всегда даже в малом бизнесе. Информация о ликвидности жизненно важна для таких организаций, поскольку для компаний, не имеющих возможности привлечения дополнительного финансирования, дефицит платежных средств может привести к фатальному исходу. Избежать таких печальных последствий и помогает планирование денежных средств.

Вторая составляющая финансовой части мастер-бюджета - бюджетный отчет о прибылях и убытках. Этот документ весьма важен, поскольку позволяет понять различие между прибылью и денежным потоком.

Признание прибыли обычно базируется на принципе начислений, что означает ее отражение в момент возникновения прав па получение денежных средств или обязательств их выплатить. Момент этот не всегда совпадает в моментами поступлений и выплат денежных средств. Кроме того, некоторые статьи отчета о прибылях и убытках являются неденежными расходами или доходами, например амортизация или создание резерва по сомнительным долгам.

Денежный поток же формируется исключительно реальными платежами и поступлениями, регистрируемыми по бухгалтерским счетам денежных средств. Поэтому для составления бюджетного отчета о прибылях и убытках потребуется дополнительная информация, такая как бухгалтерская реализация (без НДС) и затраты основных ресурсов, относящихся к этому объему продаж.

Завершающей частью мастер-бюджета является бюджетный баланс. Поскольку для его разработки требуются данные не только функциональных бюджетов, но и бюджета денежных средств и бюджетного отчета о прибылях и убытках, бюджетный баланс составляется только после того, как готовы все эти документы. Отражение в балансе найдет и бюджет капиталовложений, а также и некоторые другие стратегические бюджеты (планируемые эмиссии акций или облигаций).

Предполагаемая нераспределенная прибыль на конец планового периода включает нераспределенную прибыль предыдущих периодов и прибыль, заработанную в бюджетном периоде. Поскольку финансовые бюджеты составляются после всех функциональных бюджетов, уже под конец текущего бюджетного периода, величину нераспределенной прибыли уже можно оценить с достаточной степенью точности.

Источниками информации для расчета величин по статьям текущих активов и текущих обязательств в бюджетном балансе являются:

Для запасов сырья и материалов - бюджет закупок;

Для запасов готовой продукции - бюджет производства;

3)Для сумм дебиторской и кредиторской задолженности - бюджеты продаж и закупок материалов, а также договорная политика организации в части скидок, отсрочек оплаты и условий поставки;

4) Банковские кредиты - бюджет движения денежных средств, определяющий периоды кассовых разрывов.

Бюджетный баланс из всех форм бюджетных документов является наименее полезным с точки зрения принятия управленческих решений. Этот документ представляет собой предполагаемую картину имущественного и хозяйственного состояния компании на конец бюджетного периода и, обладая всеми свойствами настоящего баланса, не дает никакой информации ни о процессе достижения такого состояния, ни о его соответствии целям организации. Может быть, поэтому реальные компании редко занимаются разработкой такого рода документа, завершая процесс бюджетирования бюджетом движения денежных средств или, реже, бюджетным отчетом о прибылях и убытках [3].

Типовые стадии процесса внедрения бюджетирования:

1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым “центрам финансового учета” (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея “бюджетирования”, как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.

3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении[2].

Заключение

Роль системы управленческого учета и бюджетирования состоит в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально универсальной и сопоставимой форме, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом виде для принятия эффективных управленческих решений.

Система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм принятых в компании. В любой организации, в которой применяются финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель построения бюджетов. Поэтому, можно сказать, что система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов. Система бюджетирования также предусматривает анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

Полная система бюджетов организации состоит из бюджетов двух основных типов. Операционные бюджеты разрабатываются для различных центров ответственности, а ответственность за выполнение каждого из таких бюджетов ложится на линейных руководителей. Финансовые бюджеты разрабатываются на базе операционных бюджетов для организации в целом, и поэтому ответственность за их выполнение ложится на руководителя всей организации.

Благодаря внедрению бюджетного планирования руководители организаций имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам ответственности; планировать движение денежных средств и движение товароматериальных ценностей; планировать доходы и расходы компании. Организация получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Список литературы

1. Астахов В. П. Теория бухгалтерского учета. - М.: ИКЦ «Март», 2005.

2. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент. - 2006, №1.

3. Данилова Н. Ф. Управленческий учет - М.: Издательство «Экзамен», 2008.

4. Бухгалтерский управленческий учет / под.ред. М. А. Бахрушина. - М.: Омега-Л, 2007.

5. Волкова О.Н. Управленческий учет. - М.: Велби, Изд-во Проспект, 2006.

6..Ветрова Л.Н. Бюджетирование - фундамент стратегии развития организации // Все для бухгалтера. - 2008, №5.

7. Ермакова Д.О. Классификация методов управленческого учета // Экономический анализ. - 2004, №13.

8. Понкрашева А.А. Курс лекций по управленческому учету. -М., 2003.

9. Управленческий учет / под.ред. Шеремет А.Д. - М.: ФБК-Пресс, 2006.

10. Чернов А. Н. Бюджетирование как метод управленческого учета // Бухгалтер. - 2007, № 9.

11. Шава О. Бюджетное планирование как способ управления предприятием // http://www.intalev.spb.ru/?id=22395

12. Яковлев А.Б. Управленческий учет. - М.: Март, 2007.

13. Консультант Плюс: Высшая школа

Страницы: 1, 2