Бюджетирование в системе управленческого учета

Бюджетирование в системе управленческого учета

2

Федеральное агентство по образованию

Карачаево-Черкесская государственная технологическая академия

Экономический факультет

Кафедра бухгалтерского учета

Курсовая работа

На тему: Бюджетирование в системе управленческого учета

Черкесск-2007

Содержание

Введение

1. Обзор литературы

2. Организационно-экономическая характеристика

2.1 Организационная характеристика.

2.2 Анализ экономических показателей организации

3. Бюджетирование в системе управленческого учета

3.1 Понятие бюджетирования. Бюджетное управление.

3.2 Организация бюджетирования на предприятии

4. Анализ и бюджетирование

Выводы и предложения

Список использованных источников

Введение

Сфера высшего профессионального образования остро нуждается в поисках источников финансирования и выявлению резервов их более целесообразного использования для улучшения качества образования, в соответствии с требованиями научно-технического прогресса. Уровень и динамика инвестиций в высшее образование недостаточны. Поэтому, целесообразно обратить внимание на повышение эффективности использования имеющихся ресурсов на основе использования современных инструментов финансового планирования, наиболее прогрессивным среди которых, является технология бюджетирования.

Базовым понятием, используемым при характеристике бюджетирования, является бюджет. Современными учеными по-разному трактуется содержание этого понятия. Некоторые считают, что бюджет - это метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми (т.е. прогнозными или нормативными показателями). По моему мнению, такой подход сужает роль бюджета в управлении финансовыми ресурсами. Более правильно определять бюджет как «запланированное на будущее состояние предприятия, финансовое выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей».

При внедрении бюджетирования в сфере высшего профессионального образования, необходимо определить какие бюджеты будут при этом использоваться. Состав бюджетов по-разному определяется отечественными и зарубежными учеными. Выделяют три основных вида бюджетов: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет баланса (его правильнее называть прогнозный баланс). Некоторые экономисты добавляют к основным видам бюджета еще: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материалов, бюджет рабочего времени, сметы производственных и накладных расходов, бюджет запасов и др. Наиболее удачную детализация видов бюджета приводится в работе коллектива авторов В.Е Хруцкого, Т.В. Сизовой и В.В. Гамаюновой, которые говорят о выделении четырех групп бюджетов: основных, операционных, вспомогательных и дополнительных. К основным бюджетам они относят бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и расчетный баланс; к операционным - бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.; к вспомогательным - бюджет налогов, план капитальных затрат и кредитный план; к дополнительным - бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ.

Основываясь на рассмотренных взглядах ученых, выскажем предположение о том, что состав бюджетов вышей школы должен базироваться на плане приема студентов и включать следующие виды бюджетов: бюджет затрат на заработную плану профессорско-преподавательского состава и учебно-вспомогательного персонала; бюджет затрат на литературу библиотечного фонда и учебно-методические пособия; бюджет затрат на аренду и содержание помещений; бюджет себестоимости обучения; бюджет административных и управленческих расходов; бюджет капитальных затрат; бюджет маркетинговых и рекламных расходов бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.

Данная курсовая работа ставит своей целью освещение вопросов бюджетирования на примере Центра методической службы и дополнительного образования.

Обзор литературы

Согласно классическим западным учебникам одной из составляющих управленческого учета является бюджетирование 23. Однако нередко можно слышать, когда управленческий учет и бюджетирование воспринимаются как взаимодополняющие, но, тем не менее, самостоятельные инструменты управления предприятием. Любое предприятие планирует и анализирует доходы и расходы, то есть занимается бюджетированием. Можно долго спорить о том, входит ли бюджетирование в систему управленческого учета. Здесь все зависит от терминов: управленческим учетом можно называть всю систему управления финансами, а можно - только ее учетную функцию. В любом случае бюджетирование подразумевает анализ планируемых и фактических показателей, причем данные следует брать из управленческого учета. Поэтому управленческий учет и бюджетирование неразрывно связаны и не должны существовать отдельно. Проблемой большинства российских компаний, отмечает Поляк Г.Б. 20, существенно ухудшающей финансово-экономический результат их деятельности и тормозящий развитие, является неадекватно низкое обеспечение менеджеров всех уровней своевременной, полной и достоверной информацией, необходимой для принятия экономически обоснованных управленческих решений. Решение этой проблемы заключается в формировании системы бюджетирования и управленческого учета и, как следствие, повышение эффективности финансового управления.

Бюджетирование представляет собой особый инструмент управления, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. 18 справедливо отметили, что в последнее время со стороны высшего уровня менеджмента российских организаций проявляется значительный интерес к новым подходам в управлении, в том числе и к бюджетированию. Принципы финансового планирования и прогнозирования сосредоточены на разработке и применении прогнозных документов и бюджетов всевозможных типов. Бюджетирование - только часть более широкого процесса планирования бизнеса. Процесс составления бюджетов одновременно и прост и сложен. Он достаточно прост, поскольку «представляет собой обычный порядок «раскладывания по полочкам» результатов влияния решений в области производственной, инвестиционной и финансовой деятельности на финансовый результат». С другой стороны, он сложен, ведь всякие суждения о будущем чреваты неопределенностью.

По мнению Поповой М.И 21, бюджетирование -- это финансовое прогнозирование и планирование, не включающее в себя стратегическое планирование, но, несомненно, базирующееся на нем. Только стратегическое планирование определяет цели бизнеса на качественном уровне и будущие направления деятельности (выпуск новых продуктов, завоевание новых рынков, замена технологии выпуска и т. п.). Исходя из сформулированных стратегических целей, вырабатывают тактику поведения предприятия в краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды, после чего разрабатывают финансовую часть плана в виде системы бюджетов.

Система бюджетов, по мнению Кавериной О.Д. 17 позволяет руководству планировать будущее предпринимательской деятельности предприятия: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, прежде всего, налоговые платежи, инвестиции и др.

2.ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

2.1Организационная характеристика

Муниципальное учреждение «Центр методической службы и дополнительного образования» создан на основании постановления №17 от 06.03.2006г. Главы Малокарачаевского муниципального района.

Центр методической службы и дополнительного образования далее Центр является некоммерческой организацией.

Основными направлениями деятельности Центра является разработка и реализация экспериментальных учебных программ по развитию художественного и технического творчества учащихся общеобразовательных школ и организационно-методическое руководство развитием художественного и технического творчества, а также спортивного и спортивно-технических видов спорта. А также в целях учебно-методической поддержки образовательных учреждений в осуществлении государственной политики в области образования, совершенствования профессиональной квалификации педагогических работников и руководителей образовательных учреждений.

Учредителем Центра является Администрация Малокарачаевского муниципального района.

Центр является юридическим лицом, самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в органах казначейства, гербовую печать, штамп и бланки со своим наименованием. Центр вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, третейском суде.

Права юридического лица у Центра возникают с момента государственной регистрации.

Центр в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, Конституцией КЧР, Законом Российской Федерации и КЧР «Об образовании», Конвенцией о правах ребенка, нормативными правовыми актами Министерства образования и науки РФ, Уставом Центра, нормативно-правовыми актами Администрации Малокарачаевского муниципального района.

В Центре не допускается создание и деятельность организационных структур политических партий, общественно-политических и религиозных движений и организаций.

Основными задачами ЦМСДО являются:

ь анализ состояния учебно-методической работы в общеобразовательных учреждениях;

ь обеспечение педагогических работников необходимой информацией об основных направлениях развития образования, учебниках и учебно-методической литературе по проблемам обучения, воспитания и развития обучающихся;

ь изучение потребностей, обобщение предложений образовательных учреждений, размещение заказа на учебную и учебно-методическую литературу для образовательных учреждений;

ь прогнозирование, планирование и организация повышения квалификации педагогических работников и руководителей образовательных учреждений, а также оказание им организационно-методической помощи в системе непрерывного образования, координация этой работы с институтами повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников образования (ИПК, ИУУ, ИРО и др.);

ь изучение, обобщение и распространение передового педагогического опыта;

ь подготовка и проведение аттестации учителей.

В Центр методической службы и дополнительного образования входят структурные подразделения, которые осуществляют свою деятельность в соответствии с Положениями, утвержденными директором:

ь методический кабинет;

ь центр детского и юношеского творчества (ЦДЮТ);

ь станция юных техников (СЮТ);

ь детско-юношеская спортивная школа №1 (ДЮСШ №1);

ь художественная школа;

ь фильмотека;

ь ц/бухгалтерия.

Центр методической службы и дополнительного образования осуществляет свою деятельность во взаимодействии с образовательными учреждениями дополнительного образования детей, другими образовательными и научными учреждениями.

Финансово-хозяйственная деятельность Центра направлена на реализацию уставных задач и осуществляется в соответствии с действующим законодательством.

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов Центра являются:

ь средства выделенные в установленном порядке из бюджета Малокарачаевского муниципального района;

ь имущество, закрепленное за центром на правах оперативного управления;

ь бюджетные и внебюджетные средства;

ь собственные средства учредителя;

ь добровольные пожертвования физических и юридических лиц;

ь кредиты банков и других кредиторов;

ь другие источники в соответствии с законодательством Российской Федерации.

2.2Анализ экономических показателей

На современном этапе государственные вузы перестают рассматриваться как учреждения, финансируемые только за счет федерального бюджета. Снижается доля финансирования расходов на образование в структуре расходов на социальную сферу (рис.1).

Наблюдается тенденция рассмотрения вуза как предприятия, создающего и продающего на рынке продукт интеллектуального труда его сотрудников - образовательные услуги. Наметившиеся тенденции имеют объективные предпосылки развития. Прежде всего, это связано с тем, что федеральные законы наделяют вузы существенной самостоятельностью в области внутривузовского управления, проведения финансовой политики, определения основных направлений развития. Одновременно наблюдается несоответствие законодательных и фактических условий финансирования вузов, не позволяющее им производить полномасштабное развитие и укрепление материальной базы только за счет средств федерального бюджета. Результатом этого является активная работа вузов по изысканию и привлечению внебюджетных средств. Соответственно - и при анализе финансовой деятельности Центра методической службы дополнительного образования необходим подход, учитывающий специфику его и как предприятия.

Анализ основной статьи расходования средств - заработной платы - позволяет сделать вывод, что в политике оплаты труда профессорско-преподавательского состава учреждению приходится рассчитывать на собственные силы, поскольку на каждый рубль бюджетного финансирования, выделенного для оплаты труда, приходится практически три рубля внебюджетных средств. Так, при средней заработной плате в 2006 г. в 3 780 р. на долю бюджетного финансирования приходилось всего лишь 1010 р.

При определении структуры внебюджетных поступлений в 2006 г. принимались во внимание факторы, оказывающие влияние на размер поступающих средств из внебюджетных источников. Так, для выполнения бюджета на 2007 г. было принято решение об увеличении оплаты стоимости за обучение по индивидуальным договорам на 20%, что соответствует общей тенденции повышения цен на товары и услуги, потребление которых происходит во время учебного процесса.

Уменьшение ставки рефинансирования в 2006 г. и, как следствие, сокращение процентов по депозитным договорам нашли отражение в бюджете учреждения. Доля поступлений средств в виде процентов по депозитным договорам сокращается до 3%. Учет всех этих факторов в процессе подготовки бюджета позволяет обеспечить максимальную реальность планируемого бюджета.

Основным направлением расходования средств в 2007 году по-прежнему осталась заработная плата. Существенно увеличились расходы на капитальное строительство, что связано с необходимостью завершения строительства научной библиотеки. Развитию материально-технической базы, приобретению оборудования также будет уделяться повышенное внимание.

3. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

3.1Понятие бюджетирования. Бюджетное управление

Бюджет - количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования. Основной бюджет предприятия охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет несколько важных функций:

1. планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям;

2. суммирования и анализа всех коллективных предложений;

3. разработки проектов бюджетов;

4. просчёта вариантов плана;

5. внесения корректив;

6. окончательного утверждения планов, проектирования коммуникационных обратных связей с учётом меняющихся условий.

Полные бюджетные системы включают проектные и отчётные данные. Данные используются в планировании, контроле, оценке результатов деятельности и совершенствовании процесса производства, калькулировании и оценке запасов. Бюджетирование, как и классификация затрат, отвечает различным целям управления.

Преимущества бюджетирования проявляются в обязательном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов на рынке и особенно текущего и программируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим аспектам разрабатываются планы и формируются бюджеты всех уровней и разной периодичности.

Бюджетные данные более достоверны для сравнения при оценке результатов практической деятельности, чем данные прошлых периодов. В результатах прошлого периода имеются недостатки, отрицательные отклонения и другие подобные негативные факторы. За сравниваемый период могли произойти изменения в технологии, составе рабочей силы, а также смена выпускаемой продукции и общей экономической ситуации.

Менеджерами и администрацией при изменении условий хозяйствования предусматривается использование гибких бюджетов.

Особое внимание при разработке бюджетов (планов и смет) уделяется прогнозированию выручки от реализации и прибыли. Прогноз реализуется в план после анализа ряда таких факторов, как объем продаж предшествующего периода; экономические и производственные условия; зависимость продаж от валового национального продукта, уровня доходов населения, занятости, цен; прибыльность продукции, уровень ее рентабельности; исследования рынка; политика цен; маркетинговые исследования; качество выпускаемой продукции; конкуренция; производственные мощности; тенденции реализации конкурентных видов продукции. От программы сбыта переходят к программе производства и расчету нормативного уравнения запасов готовой продукции.

Следующий этап бюджетирования предназначен для разработки смет.

Обобщенная смета характеризует планируемую рентабельность производства на определенный период. Бухгалтер предоставляет на рассмотрение планово-финансовой комиссии обобщенную смету, баланс и консолидированную кассовую смет. Наряду с этими основополагающими документами прилагают расчеты коэффициентов окупаемости капитальных вложений, ликвидности, коэффициентов, характеризующих использование средств. Если комиссия сочтет все расчеты обоснованными и правильными, основной бюджет предприятия будет принят и станет служить основной и критерием для оценки деятельности руководителей структурных подразделений. Процесс бюджетирования этим не заканчивается, так как он является постоянным процессом и реализуется посредством составления гибких смет.

Составной частью управленческого учета является бюджетирование и анализ гибких бюджетов с целью формирования релевантной информации для управления предприятием и на этой основе повышения прибыли при финансовой стабильности организации. В последние годы бизнес-консалтинг использует термин «бюджетное управление», расширяющее понятие «бюджетирование»,поэтому в книге будут рассмотрены два подхода к бюджетированию в системе управления.

Бюджетирование входит в состав одной из основных функций управления-планирования, поэтому оно присутствует в любой эффективной системе управления и служит для конкретизации целей планирования деятельности организации. К отдельным задачам бюджетирования можно отнести информационное обеспечение производства и продаж необходимыми составляющими, недопущение движения активов и пассивов вне рамок запланированных целей и задач, в частности сверхнормативного отвлечения средств из оборота, недопущение излишних расходов, мотивацию персонала, контроль и координацию работ по выполнению планов и др. Совокупность имеющихся бюджетов позволяет администрации видеть полную картину будущей деятельности предприятия: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в частности налоговые платежи, инвестиции и т.д. Утвержденный бюджет формализует деятельность подразделений, организует их работу в соответствии с общими целями предприятия, повышает ритмичность бизнес-процессов, протекающих на предприятии.

Структура любого бюджета представляет собой многоступенчатую модель статей и плановых показателей (набор контрольных цифр) за определенный период времени. Бюджет представляет собой финансовый документ установленного формата. Бюджеты могут иметь форматы бухгалтерских отчетов, так как бюджет представляет собой отчет о будущем.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, наличием регламентов, определяющих функции бюджетов, и менеджеров, участвующих в системе бюджетирования. Безусловно, бюджетирование эффективно при замкнутом цикле управления, включающем весь набор функций, в том числе функции контроля.

Причиной, снижающей качество бюджетирования, является отсутствие:

ь точно определенной стратегии;

ь четкой связи между стратегией и текущими планами;

ь индивидуальной ответственности за полученные результаты;

ь четких критериев качества работ.

Бюджеты должны быть максимально прозрачными, доступными и подробными; показатели бюджетов должны быть реальными, так как их завышение и невозможность выполнения, с одной стороны, и неоправданное занижение - с другой, является результатом недоработок со стороны ответственных лиц.

Относительно отдельного предприятия термин «бюджет» (от фр.bougett - «кожаная сумка» ) рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми (т.е. прогнозными или нормативными показателями).

Бюджетирование (в узкой трактовке) является методом краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанным на том, что каждая их статья предусматривает ответственного за ее исполнение. Внутриорганизационное финансовое планирование предполагает использование бюджетов. Составление бюджетов, или бюджетирование, является составной частью финансового менеджмента и управленческого бухгалтерского учета. Термины «бюджет» и «план» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет. Бюджет - это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период времени по:

ь использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

ь привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

ь доходам и расходам;

ь движению денежных средств;

ь инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Бюджеты разрабатываются с целью координации использования ресурсов фирмы, улучшения внутрифирменной коммуникации, выявления слабостей организационной структуры и распределения должностных обязанностей.

Системный характер бюджетирования означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет организации в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным участкам хозяйственной деятельности устанавливаются исходя из критерия максимальной эффективности конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не данного отдельного подразделения.

Бюджет - это «верхушка айсберга» под названием «план предприятия», формализованное выражение затрат и ожидаемого эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений. Бюджет не может существовать вне плана, также как форма не может существовать вне содержания.

Страницы: 1, 2