Бюджетирование на предприятии

Бюджетирование на предприятии

Содержание

1. Бюджетный цикл

1.1 Нормируемые расходы

1.2 Контроль по окончании бюджетного периода

2. Бюджетный период

2.1 Система стратегического планирования

Библиографический список

1. Бюджетный цикл

Бюджетный цикл представляет собой совокупность действий субъектов бюджетирования по составлению финансового плана Банка, оперативному анализу и контролю его исполнения, а также по пересмотру и корректировке отдельных бюджетных статей.

Бюджетный цикл можно подразделить на два основных этапа. Это этап подготовки к процессу бюджетирования и непосредственно сам этап бюджетирования.

Рассмотрим подробно каждый из них.

Бюджетный цикл начинается с подготовительного процесса. На этом этапе выделяются следующие основные направления деятельности, а именно:

1. Определение стратегических ориентиров деятельности банка в целом;

2. Определение плановых значений макроэкономических показателей (анализ внешней среды);

3. Определение стратегических ориентиров по бизнес-направлениям;

4. Определение внутренних нормативов, в том числе по неоперационной деятельности.

Стратегическое планирование представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования.

Стратегические ориентиры представляют собой определение общего видения развития банка, приоритетных направлений его развития (приоритет в области активно-пассивных операций, отраслевой приоритет, региональная стратегия), позиционирования банка на рынке (концентрация на определенных направлениях бизнеса, клиентских сегментах и позиции на рынке). В рамках разработки стратегических ориентиров могут быть определены также прогнозные значения движения (размера) собственного капитала банка, планируемая норма прибыли на собственный капитал (рентабельность собственного капитала), рентабельность активов, финансовый рычаг (отношение заемных средств к собственному капиталу), а также другие показатели, которые руководство посчитает возможным использовать в качестве ориентиров для деятельности банка.

При этом стоит отметить, что банк не обязан в качестве стратегических целей использовать все выше указанные показатели. Возможно, будет задан только один показатель, например рентабельность собственного капитала.

Прерогатива в установлении стратегических ориентиров закреплена за Советом директоров. Именно он определяет, сколько и каких показателей использовать в качестве стратегических целей.

Также возможна ситуация, когда свои функции по установлению долгосрочных ориентиров Совет директоров полностью или частично делегирует Председателю Правления банка либо Бюджетному комитету.

Средний горизонт стратегических ориентиров, на который они устанавливаются, не должен превышать трех лет. Так как в противном случае вероятность достижения стратегических ориентиров снижается.

При этом любые стратегические цели должны отвечать следующим критериям:

· быть конкретными;

· быть измеримыми;

· быть достижимыми;

· соотносится с конкретным сроком достижения.

Таким образом, критерии отвечают за объективность установленных стратегических ориентиров.

Второй подэтап заключается в определении прогнозных значений внешней среды с целью выявления тех внешних факторов, которые способствовали развитию и росту эффективности банка в прошлом, а также их влияния на деятельность кредитной организации в будущем. Причем прогнозирование макроэкономических показателей возможно осуществлять посредством разработки ряда сценариев, определяющих их значения. Сценарии можно подразделить на оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные. Исходя из этих вариантов руководством, в лице Бюджетного комитета, с учетом мнения аналитического подразделения банка, управления ликвидности или департамента маркетинговых исследований утверждается план макроэкономических показателей.

Большинство показателей внешней среды относится к экономической сфере деятельности, а именно:

· прогноз уровня инфляции;

· прогноз индекса РТС (ММВБ);

· прогноз процентных ставок на рынке МБК;

· прогноз учетной ставки Банка России;

· прогноз ставок Mibor, MIACR, Libor, депозитных ставок банка России;

· прогноз курса доллара США;

· прогноз доходности государственных ценных бумаг, корпоративных векселей и др.

Эти показатели позволят Отделу бюджетирования при составлении бюджетов контролировать обоснованность прогнозных данных, предоставляемых соответствующими ЦФО.

Помимо экономических факторов следует выделить:

· факторы законодательного характера (изменение уровня достаточности капитала, размеров резервных требований, уровня ставок ФОР, переход на международные стандарты отчетности, вероятность налоговой реформы);

· факторы конкуренции (финансовое положение конкурентов, их планы развития на будущее, уровень банковских тарифов банков-конкурентов);

· политические факторы (проведение предвыборных кампаний в органы власти различного уровня, наличие/отсутствие "личных" связей в госаппарате);

· рыночные факторы (профиль клиента банка и его положение на рынке).

Факторами неэкономического характера нельзя пренебрегать. Их воздействие в российской действительности на деятельность банка обычно значительно выше, чем это может показаться на первый взгляд. Так, появление на региональном рынке крупного московского банка может стать для местной кредитной организации более серьезной проблемой, чем повышение уровня инфляции или процентных ставок на рынке МБК. Это и демпинговые цены на традиционные банковские услуги, и более широкий круг предлагаемых банковских операций, и поддержка со стороны администрации области, края взамен на инвестиции в регион и многое другое. Аналогичное негативное воздействие оказывает и отсутствие "своих" людей в органах власти, что может выражаться в частых проверках, более тщательном и придирчивом анализе проводимых банком операций со стороны контролирующих органов, невозможности обсуживать финансовые потоки бюджетных организаций и бюджета региона.

Опираясь на данный план показателей внешней среды, с учетом стратегических ориентиров, выработанных Советом Директоров, Бюджетный комитет, представленный начальниками ЦФО, разрабатывает более детальные количественные и натуральные ориентиры по каждому направлению деятельности банка на ближайшие три года с разбивкой по годам.

Необходимость разработки стратегических ориентиров по бизнес-направлениям продиктована, во-первых, тем, что следует детализировать по сферам, в которых работает банк, те стратегические цели, которые были установлены для банка Советом директоров. Во-вторых, конкретные долгосрочные цели по соответствующим бизнес-направлениям, определение приоритета развития того или иного направления позволяет более объективно и менее конфликтно решать вопросы корректировки финансового плана банка. При отсутствии таких ориентиров по сферам бизнеса решения будут приниматься исходя из уровня влияния и положения того или иного начальника в банке, что в явном виде порождает конфликтные ситуации из-за субъективности выносимых решений.

Данные ориентиры по бизнес-направлениям могут включать в себя следующие показатели:

· минимальный/максимальный размер объема операций (например, кредитного портфеля, средневзвешенных остатков на счетах клиентов или рекламного бюджета, бюджета капитальных затрат, представительских расходов);

· средневзвешенная процентная ставка привлечения/размещения;

· средневзвешенный срок привлеченных/размещенных ресурсов;

· приоритет в данной области по типу клиента (например, крупный, средний или мелкий, юридические или физические лица);

· размер валютной составляющей в общем объеме привлечения/размещения;

· доля данного вида бизнес-направления в общем объеме рабочих активов или структуре пассивов и др.

После определения стратегических ориентиров по бизнес-направлениям начальник Отдела бюджетирования выявляет несоответствия в представленных данных (например, значительные расхождения между объемами привлечения и размещения) и выносит на Бюджетный комитет предложения по их корректировке.

Для проверки реальности планируемой структуры баланса Отдел бюджетирования разрабатывает и использует внутренние нормативы, состав и ставки которых утверждаются Бюджетным комитетом. Внутренние нормативы подразделяются на общебанковские внутренние нормативы, необходимость определения которых продиктована контролем ликвидности, достаточности собственного капитала, открытой валютной позиции банка, эффективности работы ЦФО, а также других показателей деятельности банка, и на внутренние нормативы по неоперационной деятельности, расчет которых осуществляется в целях:

· лимитирования (нормирования) отдельных видов неоперационных расходов, в том числе по ЦФО;

· ускорения составления бюджетов неоперационных расходов по ЦФО и по банку в целом;

· возможности моделирования оптимального размера административно-хозяйственных расходов в зависимости от уровня деловой активности банка и отдельных бизнес-направлений.

1.1 Нормируемые расходы

Перечень внутренних нормативов по неоперационным расходам, относимым на ЦФО, может быть достаточно большим. Это связано с тем, что большая часть административно-хозяйственных затрат имеет возможность нормирования. К тому же сам банк заинтересован в нормировании максимально большого количества неоперационных расходов.

В качестве нормируемых затрат можно рассмотреть следующий перечень:

· стоимость оборудования рабочего места на 1 сотрудника;

· стоимость канцелярских товаров на 1 сотрудника;

· разовые канцелярские расходы на одного сотрудников при приеме на работу;

· социально-бытовые расходы на 1 сотрудника;

· страхование персонала на 1 сотрудника;

· ремонт помещения на 1 кв.м.;

· эксплуатационные и коммунальные расходы на 1 сотрудника;

· стоимость подбора 1 сотрудника;

· страхование помещений на 1 кв. м.;

· амортизационные нормы по имуществу, в том числе по КС и оргтехнике;

· норма использования автомобиля в зависимости от километража и его марки;

· стоимость сопровождения программного обеспечения, внутренний ремонт и эксплуатация компьютерной и оргтехники;

· стоимость пользования интернетом и электронной почтой на 1 сотрудника;

· стоимость расходных материалов к оргтехнике и банковскому оборудованию на 1 сотрудника (возможно ранжирование в зависимости от отдела);

· стоимость сотовой (пейджинговой) связи на 1 сотрудника в зависимости от занимаемой должности;

· командировочные расходы (суточные, гостиница, проездные билеты) на 1 сотрудника в зависимости от занимаемой должности, места командировки;

· норма охранных услуг на 1 кв.м.;

· налог на имущество в размере 2% от среднегодовой стоимости имущества ЦФО;

· налог на рекламу в размере 5% от объема оказанных рекламных услуг и др.

Расчет нормативов по неоперационным расходам, относимым на ЦФО, может осуществляться Отделом бюджетирования либо как среднемесячное значение фактических данных за предыдущие шесть месяцев, либо как директивная максимальная ставка, утвержденная Бюджетным комитетом. Внутренние нормативы пересматриваются не чаще одного раза в месяц.

Ряд внутренних нормативов по неоперационным расходам применяется не для всех ЦФО, что связано со спецификой деятельности отдельных подразделений. Так, по службе инкассации и транспортному отделу рассчитывается норматив по канцелярским расходам на одного сотрудника только для начальников этих подразделений, в то время как для водителей и инкассаторов он не используется.

Отдельно следует отметить, что в рамках расчета внутренних нормативов осуществляется определение трансфертных цен по привлекаемым и размещаемым ресурсам. Они также должны быть заранее определены, так как в зависимости от их уровня центры прибыли будут планировать объемы активных и пассивных операций. В отличие от стратегических ориентиров банка в целом и по бизнес-направлениям, а также внутренних нормативов (за исключением нормативов по неоперационным расходам) пересмотр уровня трансфертных цен может осуществляться ежемесячно.

Также банку рекомендуется разработать систему нормирования трудовых затрат, т.е. определение времени, которое сотруднику необходимо затратить для выполнения той или иной операции.

Особенно это актуально для крупных банков, где масштабные проекты, планы развития банковских продуктов требуют не только привлечения значительных денежных ресурсов, но и существенных трудовых затрат, которые в свою очередь могут кардинально изменить финансовый результат той или иной банковской операции. Например, план увеличения кредитного портфеля за счет роста количества ссуд среднему и малому бизнесу влечет за собой дополнительный набор персонала в кредитный департамент, бухгалтерию (или бэк-офис), службу внутреннего контроля и в другие подразделения. Это в свою очередь ведет к необходимости не только создания нормальных условий их работы (оборудование рабочего места, канцелярские расходы, страхование, обучение, социально-бытовые расходы), но и увеличение банковских площадей, что требует уже инвестиционных затрат или дополнительных расходов по аренде площадей. Отсюда увеличиваются эксплутационные и коммунальные расходы и т.д. Как видно из примера, нормирование трудовых затрат наряду с внутренними нормативами и стратегическими ориентирами является важным элементом системы моделирования банковской деятельности. Конечно, найдутся оппоненты, которые будут утверждать, что далеко нелюбую банковскую операцию можно пронормировать по времени, например поиск новых клиентов или разработка новых банковских продуктов. Согласен, что существует определенный спектр творческой работы в банке, которую невозможно измерить с секундомеров в руках, так как каждый раз будут получаться совершенно различные результаты. Однако повышение стандартизированных, автоматизированных банковских операций значительно упрощает прогнозирование и расчет норм. К этому стремиться любой банк, так как высокое качество и быстрота проводимых операций является одним из основных преимуществ в конкурентной борьбе.

После построения модели развития банка начинается второй этап - этап непосредственного бюджетирования.

Первоначально осуществляется доведение Отделом бюджетирования утвержденных на Бюджетном комитете трансфертных ставок и внутренних нормативов по неоперационным расходам до всех ЦФО, если они были пересмотрены.

После этого центры финансовой ответственности начинают заполнение заявок на неоперационные расходы, а также форм бюджета операционной деятельности. В случае если вышеуказанные формы изменились, то Отдел бюджетирования направляет обновленные формы всем ЦФО вместе с информацией о трансфертных ценах и внутренних нормативах по неоперационным расходам. Следует отметить, что заявка на неоперационные расходы в основе своей включает натуральные показатели, такие, как занимаемая площадь ЦФО, количество сотрудников, планы по командировкам на бюджетируемый период, количество закрепленных за ЦФО телефонов, факсов, принтеров, компьютеров и т.д. Это в первую очередь связано с тем, что большая часть неоперационных расходов пронормирована, а, во-вторых, не каждый начальник знает, какой размер тех или иных неоперационных расходов относится на его подразделение, да и не его эта сфера ответственности. Полный перечень натуральных показателей, заполняемый ЦФО, представлен в "Заявке для планирования неоперационных расходов ЦФО" (Приложение №1).

Заполненные формы ЦФО отсылают в Отдел бюджетирования, который рассчитывает неоперационные расходы и капитальные затраты в денежной оценке на основании натуральных показателей, предоставленных ЦФО, и проводит анализ целесообразности запланированных неоперационных расходов и капитальных затрат. Целесообразность совершения расходов проверяется с позиции планируемого финансового результата подразделения, которое эти расходы прогнозирует, а также стратегических ориентиров и прогноза состояния внешней среды. Так, если центр прибыли (например, Департамент ценных бумаг) запланировал крупную рекламную кампанию, при этом предварительный финансовый результат, рассчитанный Отделом бюджетирования, почти нулевой или даже отрицательный, то начальник Отдела бюджетирования посоветует те или иные варианты выхода на заданный положительный уровень финансового результата, будь то перенесение рекламной кампании на более поздний период, либо увеличение активных операций на финансовом рынке. Из планируемых неоперационных расходов ЦФО формируется бюджет неоперационных расходов банка в целом.

Параллельно с расчетом неоперационных затрат и капитальных вложений Отдел бюджетирования проводит консолидацию представленных центрами прибыли данных о планируемых ими активно-пассивных операциях, а также совместно с сотрудниками Управления ликвидности и Управления рисками анализирует бюджет операционной деятельности по срокам и видам валют и подготавливает предложения на Бюджетный комитет по корректировке (оптимизации) бюджета операционной деятельности. Уже на этом этапе проверяется выполнение внутренних нормативов, а также соблюдение стратегических ориентиров.

Составленные Отделом бюджетирования бюджеты операционной деятельности, неоперационных расходов, относимых на ЦФО, и бюджет капитальных затрат банка, выносятся на рассмотрение Бюджетного комитета для последующей их защиты начальниками соответствующих ЦФО.

Бюджетный комитет либо утверждает вышеуказанные бюджеты и доводит плановые показатели до подразделений, либо отправляет бюджеты на доработку.

Для того чтобы сократить время и количество заседаний Бюджетного комитета, предлагаю Отделу бюджетирования с соответствующими ЦФО по спорным бюджетным статьям подготавливать несколько вариантов: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный либо вариант Отдела бюджетирования и вариант ЦФО. Тогда на Бюджетном комитете будет проще и быстрее утвердить вышеуказанные бюджеты.

Второй подэтап заключается в составлении финансового плана и бюджетов прибыли и убытков центров прибыли. Финансовый план представляет собой два основных бюджета банка: агрегированный бюджет баланса и агрегированный бюджет прибылей и убытков.

На основании утвержденных на первом подэтапе бюджетов Отдел налогового планирования рассчитывает налоговые платежи (по налогу на имущество, налогу на пользователей автомобильных дорог, налогу на добавленную стоимость, налогу на покупку иностранной валюты, налогу на прибыль и др.) на планируемый период и предоставляет в Отдел бюджетирования для формирования агрегированного бюджета прибылей и убытков.

Отдел бюджетирования подготавливает бюджет собственного капитала с учетом стратегических ориентиров, а также информации, полученной от учредителей, Председателя Правления Банка, и данных агрегированного бюджета прибылей и убытков.

Далее формируется бюджет баланса. При его составлении осуществляется окончательная балансировка активно-пассивных статей, проверяется выполнение всех утвержденных внутренних нормативов. Проект бюджета баланса помимо Отдела бюджетирования рассматривают и другие подразделения, отвечающие за ликвидность, риски и другие показатели деятельности банка.

Последним бюджетом, который формируется в рамках бюджетного процесса, является бюджет прибылей и убытков центров прибыли. Основной его особенностью является то, что он включает в себя доходы (расходы) от трансфертного ценообразования и распределенные аллокационные общебанковские расходы.

Здесь следует отметить, что помимо бюджетов прибылей и убытков центров прибыли составляется аналогичный бюджет по внутреннему банку, через который осуществляются все трансфертные операции. Только тогда суммарный финансовый результат всех центров прибыли и внутреннего банка будет равен финансовому результату агрегированного бюджета прибылей и убытков банка в целом. Данное равенство является дополнительным проверочным действием, которое совершает Отдел бюджетирования при составлении бюджетов.

Сформированный финансовый план, бюджет собственного капитала и бюджеты прибылей и убытков центров прибыли выносятся на утверждение Бюджетного комитета.

На этом этап составления бюджетов заканчивается. Общая схема составления бюджетов, их последовательность и взаимосвязи представлены в Приложении №2. Период данного этапа бюджетирования зависит от множества факторов: от размера банка, развитости филиальной сети, горизонта планирования, уровня автоматизации бюджетного процесса и др. Единственным условием здесь можно выделить то, что этап составления не должен "залезать" на планируемый период и быть по сроку существенно меньше горизонта планирования. Иначе, этап составления бюджетов будет занимать большую часть времени сотрудников Отдела бюджетирования, да и серьезно отвлекать сотрудников ЦФО от их основной работы. Такой порядок организации бюджетного процесса не позволит в полной мере осуществлять другие этапы бюджетирования, а именно: контроль и анализ исполнения финансового плана банка, своевременный пересмотр и корректировку бюджетов.

Хотя если бюджеты будут утверждаться в начале прогнозного месяца (на 2-3 рабочий день), то особой проблемы в этом не будет. Наоборот, точность планирования увеличиться, так как в распоряжении Отдела бюджетирования будут окончательные данные по счетам за период, предшествующий плановому.

Все это может привести к тому, что бюджетный процесс будет совершаться только ради себя самого, а не для принятия руководством более взвешенных решений. Топ-менеджмент банка не будет рассматривать Бюджетирование как элемент управления деятельностью банка.

Поэтому необходимо разработать рабочую программу, которая будет включать в себя не только описание этапов составления бюджетов, но и сроки их выполнения. Это позволит очертить временные рамки бюджетного процесса, что положительно скажется на качестве планирования.

Пример рабочей программы составления месячного бюджета представлен в таблице №1.

Таблица №1.

Третьим этапом процесса бюджетирования является "Контроль и анализ исполнения финансового плана банка и бюджетов отдельных ЦФО".

Функцию контроля осуществляет Отдел бюджетирования. Контроль подразделяется на два вида: постоянный и периодический.

Постоянный контроль выполняется за бюджетными статьями неоперационных расходов ЦФО. Это означает, что любой ЦФО, намеревающийся произвести тот или иной вид неоперационных расходов, должен получить согласие в виде визы "Бюджет позволяет" в Отделе бюджетирования, сотрудники которого сверяют с плановыми показателями представленные первичные документы на проведение расходов. В случае отсутствия или превышения бюджета сотрудник ставит штамп "Бюджет превышен" или "Бюджетом не предусмотрено", что будет являться сигналом для руководства о расхождении с утвержденным бюджетом неоперационных расходов. И тогда Председатель Правления либо его заместитель будет уже принимать решение о необходимости проведения незапланированных расходов после получения разъяснений от соответствующего ЦФО.

Периодический контроль осуществляется как внутри планового периода, например ежедекадная сверка фактических показателей с плановыми, так и по окончании планового периода.

Внутриплановый периодический контроль требуется для оперативного выявления расхождений с бюджетными данными и принятия действенных мер по устранению обнаруженных недостатков.

1.2 Контроль по окончании бюджетного периода

Контроль по окончании бюджетного периода представляет собой анализ исполнения бюджета. Здесь следует отметить, что отсутствие анализа, невыявление действительных причин отклонений от плановых значений бюджета крайне негативно сказывается на принимаемых руководством решениях, в том числе неправильном поощрении сотрудников банка.

Методика анализа, его глубина зависит от потребностей топ-менеджмента. В качестве примера можно привести следующие методики анализа исполнения бюджета: анализ наиболее крупных доходов (расходов), анализ иерархической структуры доходов (расходов), анализ динамики изменений статей дохода (расхода) и анализ тенденций изменений статей доходов (расходов).

При анализе эффективности работы филиальной сети рекомендуется проводить анализ общей структуры доходов (расходов), анализ и сравнение суммарных доходов (расходов) филиалов, анализ и сравнение однотипных доходов (расходов), а также анализ по методике "20/80", при котором определяются наиболее значимые статьи доходов (расходов) подразделения. Методика "20/80" позволяет акцентировать внимание руководства только на тех направлениях, которые действительно занимают большой удельный вес среди операций и могут влиять на финансовый результат подразделения и банка в целом. Благодаря этой методики банк имеет возможность освободить рабочее время своих сотрудников от анализа отклонений тех статей, доля которых несущественна.

Даже такой несложный, но детальный анализ позволяет не только выявлять отстающих, но и организовать на основе данного анализа действенный механизм мотивации. Так, например, в одном банке, активно развивающем кредитование среднего и малого бизнеса, мотивацию сотрудников кредитных отделов филиалов и дополнительных офисов организовали исходя из средневзвешенной ставки по кредитному портфелю банка в целом. При этом всегда оказывались филиалы, у которых средневзвешенная ставка кредитования была выше ставки по банку, - они поощрялись. И, естественно, были те, которые премию не получали, так как работали в среднем хуже, чем банк в целом. Поэтому каждое подразделение постоянно стремилось повысить эффективность своего кредитного портфеля, так как аутсайдеры в следующем отчетном периоде могли улучшить свои показатели и тем самым потеснить филиалы-лидеры. Таким образом, данная нехитрая мотивация кредитных работников стимулирует к росту доходности кредитного продукта банка в целом.

В случае выявления значительных отклонений от плановых показателей может потребоваться корректировка и пересмотр финансового плана банка или отдельных бюджетов ЦФО. Это могут быть как внутренние, так и внешние причины, например уволился менеджер по работе с VIP-клиентами и увел с собой часть клиентов или государство объявило дефолт по своим обязательствам. Пересмотр необходим для того, чтобы бюджет был адекватным и достижимым, чтобы бюджет постоянно оставался действенным инструментом управления деятельностью банка.

На данном этапе банк должен определить уровень отклонений, при которых требуется пересмотр бюджетных статей. Рекомендуется определить случаи отклонения (например, халатное отношение к составлению бюджетов, ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей) фактических данных от плановых, за которые сотрудник будет нести ответственность, в том числе и финансовую. Также следует установить возможную частоту пересмотра, так как в противном случае существует большая вероятность, что ЦФО будут постоянно просить доработать бюджет, так как они что-то забыли учесть, неправильно посчитали и т.д. В результате руководству будет предоставляться недостоверная, постоянно меняющаяся управленческая информация. Обычно при месячном горизонте бюджетирования корректировка должна происходить не более одного раза в течение отчетного периода, например внесение изменений возможно 20 числа каждого месяца во время контрольной проверки исполнения бюджета. Квартальный бюджет - не чаще, чем раз в месяц и т.д.

Таким образом, определив максимальные уровни отклонений, частоту пересмотра и причины отклонений, влекущие ответственность для сотрудников, система пересмотра и корректировки бюджета будет работать эффективно, предоставляя руководству достоверные плановые показатели деятельности банка.

В рамках пересмотра финансового плана необходимо отдельно остановиться на секвестре бюджета. Это результат осуществления пересмотра бюджетных статей. Особенностью секвестра является то, что пропорциональному сокращению подвергаются не все расходные статьи, а только незащищенные. Защищенные статьи расходов - это те расходы, проведение которых необходимо для осуществления банком своей деятельности и выполнения договорных обязательств, т.е. тех платежей, которые обязательны независимо от уровня активности деятельности банка. Так, к защищенным расходам можно отнести арендную плату, оплату счетов за телефонную, сотовую связь, перечисление налоговых платежей, оплату охранных услуг и т.д.

На данном этапе процесса бюджетирования Отдел бюджетирования, выявив образование значительного дефицита, выносит на Бюджетный комитет предложение о корректировке бюджета. Необязательно это должен быть секвестр, так как возможно комитет изыщет дополнительные источники покрытия дефицита. На Бюджетном комитете определяются варианты изменения бюджетных статей. После чего утвержденный скорректированный финансовый план доводится до соответствующих ЦФО.

Схема составления бюджетных форм

2. Бюджетный цикл

В XIX в. из-за сложности составления ежегодного бюджета широкое распространение получили многолетние бюджеты. В последующем бюджетная практика привела к составлению годовых бюджетов, однако в некоторых странах региональные и местные органы власти продолжали разрабатывать двухлетние бюджеты с обязательной их разбивкой на одногодичные бюджеты.

Бюджетный период может продолжаться дольше бюджетного года в двух случаях: когда он включает сверх бюджетного года еще и льготный срок, используемый для завершения бюджетных операций по обязательствам в режиме закончившегося бюджетного года; когда в связи с несвоевременным утверждением бюджета на очередной бюджетныйгод в течение определенного срока продолжают действовать условия исполнения бюджета предшествующего года.

Льготный срок - дополнительное, время, необходимое для завершения финансирования объектов, начатых в предшествующем году, и закрытия соответственно финансовых счетов. По разным странам он колеблется от 1 до 5 мес, в течение которых правительство имеет право производить финансирование объектов за счет бюджетных средств предшествующего года.

Бюджетный год, увеличивается на льготный срок, образует особый счетный период, под которым понимается фактический период исполнения бюджета.

В бюджетном планировании и прогнозировании Б.п. может охватывать и один календарный год, и два, и более длит, время. Это во многом зависит от бюджетной политики страны, задачи и основные направления которой могут предусматриваться на несколько лет вперед.

Выбор временного интервала планирования определяется видами деятельности, отраслевой спецификой, особенностями организации, корпоративной системой управления, т.е. обуславливается как внутренними факторами, так и воздействием макроэкономической среды.

В теории управления, основной целевой функцией планирования является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и устойчивость объекта управления. Другая функция - информационно-ориентирующая, которая заключается в обработке и получении информации, позволяет установить ориентиры для менеджеров и мотивировать их на достижение основных результатов плана. В этой связи, рассматривается несколько подходов при выборе бюджетного периода, которые имеют свои отличительные особенности.

2.1 Система стратегического планирования

Система стратегического планирования позволяет определить цель компании, начиная с ее миссии. Стратегический бизнес-план предприятия определяет стратегии финансирования и выпуска продукции, роста объема продаж, доли рынка.

Это описание общего направления деятельности компании, определяющее вид бизнеса, которым фирма планирует заниматься в будущем - предметно-производственную специализацию. План также дает общее представление о том, как предприятие намеревается достигать этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, в его разработке принимают участие сотрудники планово-экономической службы, маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел.

Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок, он затрагивает общие требования рынка и производства - например, объем рынка в целом по основным группам продукции, а не продажи отдельных изделий.

Однако составление только долгосрочных программ и бизнес-планов развития, в том числе и бюджетов при отсутствии жесткого краткосрочного бюджетирования не позволяет эффективно управлять предприятием. Долгосрочные планы теряют свою актуальность без соответствующих управленческих воздействий, направленных на контроль исполнения поставленных задач. Существующая неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры в долгосрочной перспективе резко возрастает, большое значение начинают играть непредвиденные обстоятельства и факторы, не зависящие от предприятия и его подразделений.

В этом случае, бюджетные показатели являются лишь индикаторами, бюджет носит необязательный (индикативный) характер.

KPI (key performances indicators) - индикаторы для измерения эффективности деятельности организации. Набор этих показателей в каждой компании может быть разным и определяться исходя из целей организации, ее структуры и удобства использования для контроля и анализа.

Система среднесрочного планирования включает разработку мероприятий по реализации стратегии, выработку финансовой политики, составление бизнес-планов, в которых уточняются источники инвестиций, задаются направления развития производственных мощностей, требования к персоналу, материальным и финансовым ресурсам.

Детальное формирование производственного плана в соответствии с прогнозом продаж и производственными возможностями, разработка смет структурных подразделений, составление финансового плана образуют систему краткосрочного планирования.

Краткосрочное планирование характеризуется значительной степенью детализации бюджетных показателей, обладает контрольно-стимулирующий функцией.

В действительности, бюджет предприятия на краткосрочный периода является обязательным для исполнения, т.е. выступать в качестве основного закона организации. Ответственность за планирование и выполнение бюджетных показателей определяется организационно-регламентирующими документами по центрам ответственности. Однако как значительные отклонения от плановых показателей, перерасход средств экономия, так и экономия должны в обязательном порядке обосновываться и анализироваться.

Поэтому, планы развития деятельности на краткосрочный период, не могут быть оторваны от стратегических целей. Проведение план-факт анализ только на основе краткосрочного бюджета позволяет оценить текущую ситуацию, но не выявить соответствие с перспективными целями. Например, инвестиционные расходы в рамках годового (квартального) бюджета могут быть неэффективными, анализ "издержки-объем-прибыль" будет не полным без составления бизнес-плана, определяющего модификацию или расширение производства на несколько лет. Или классический пример по снижению текущих затрат на обслуживание и ремонт оборудования, привел компанию в следующем периоде к значительным потерям.

Наиболее оптимальным вариантом является одновременно формирование нескольких бюджетов для целей текущего управления и стратегического развития, взаимосвязь которых должна быть очевидной. Такой подход лег в основу новой версии программы КИС: Бюджетирование, в которой моделирование производственно-коммерческой деятельности осуществляется в любых горизонтах планирования с любой детализацией временных интервалов.

Библиографический список

1. Волкова, О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях [Текст] учебник / О. Н. Волкова. - М. : Финансы и статистика, 2004. - 520 с.

2. Карпов, А. Бюджетирование как инструмент управления [Текст] :

учебник / А. Карпов. - М. : Результат и качество, 2003. - 390 с.

3. Попов, В. М. Бизнес фирмы и Бюджетирование потока денежных средств [Текст] : учеб. пособие / В. М. Попов, С. И. Ляпунов. - М. : Финансы и статистика, 2003. - 470 с.

4. Хонгрен, Ч. Т. Управленческий учет [Текст] : учеб. пособие / Ч. Т. Хонгрен, Дж. Форстер. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 1008 с.

5. Осипенкова, О. П. Управленческий учет [Текст] : учебник / О. П. Осипенкова. - М. : Экзамен, 2002. - 530 с.