Проблемы организации управленческого учета на предприятии

Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из [3, 4, 9]:

- объема полномочий и ответственности;

- функций, выполняемых центром.

Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, прибыли и инвестиций.

Центр затрат - это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход - денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль- разница между доходом и расходом. Менеджер центра контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

Центр инвестиций - это подразделение, руководители которого отвечают не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Руководитель любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности.

Сегментарную отчетность можно определить как отчетность, сформированную по отдельным сегментам бизнеса (центрам ответственности) организации [9]. Порядок ее составления для внешних пользователей установлен ПБУ 12/2000, для внутренних пользователей он практически не разработан. Не находит отражения данный вопрос и в существующих нормативных документах. Решение проблем составления внутренней сегментарной отчетности отдано на откуп предприятиям. В Законе РФ "О бухгалтерском учете" лишь отмечена конфиденциальность содержащейся в ней информации: "содержание... внутренней бухгалтерской отчетности является коммерческой тайной" (ст. 10, п. 4).

Подобно тому, как информация внешней финансовой отчетности используется для анализа финансового состояния предприятия, результатов его деятельности, данные сегментарной отчетности позволяют оценить качество работы каждого сегмента бизнеса. На основе информации сегментарной отчетности делаются выводы о профессиональной пригодности того или иного менеджера, разрабатываются финансовые и нефинансовые критерии оценки его деятельности, формируется система материального и морального поощрения персонала предприятия. Решение этих задач осложняется тем, что деятельность одного менеджера может оказывать влияние на деятельность других управляющих. Полностью исключить такую взаимозависимость невозможно, однако ее воздействие можно минимизировать при тщательном выборе центров ответственности, надлежащим информационном обеспечении, установлении объективных критериев оценки деятельности структурных подразделений (к примеру, возложив на начальников цехов ответственность не только за затраты, но и за качество производимой продукции, можно избежать конфликтов между сбытом и производством).

Кроме того, сегментарная отчетность помогает в работе самим менеджерам. Руководителю любого уровня всегда следует знать, насколько хорошо он работает. Если его планы не выполняются, он должен узнать об этом как можно раньше. В противном случае менеджер не сможет своевременно откорректировать планы своего подразделения, и поставленная перед ним цель окажется нереальной. Таким образом, четко налаженный контроль позволит руководителю центра ответственности принимать обоснованные промежуточные решения и пересматривать цели вверенного ему подразделения в период планирования.

1.3 Проблемы построения системы управленческого учета в группе компаний

Любая фирма в ходе своей деятельности должна принимать решения быстро и безошибочно, основываясь на тех данных, которые у нее имеются. Особенно это относится к торговым предприятиям, где каждый день задержки может стоить денег. "Кто владеет информацией - владеет миром", - как говорят великие. Соответственно, если коммерческое решение базируется на неправильной информации, то оно с большой вероятностью может оказаться неверным. Вследствие этого компания может понести убытки. Плюс ко всему, фирма обязана делиться своей информацией с вышестоящими коллегами. А от того, какие данные будут предоставлены, зависит правильность принятия ими решений. Получается такая пирамида, где каждый конкретный сотрудник влияет на благополучие всей компании.

Зачастую руководство больше внимания обращает, как правило, на такие проблемы, как: снижение налоговой нагрузки путём использования различных схем; создание структур под отдельных людей; рост объёмов продаж с отставанием во внедрении систем детального учёта продукции; открытие или приобретение некоторого числа юридических лиц с узкой географической или производственной специализацией; становление бухгалтерского и налогового учёта; “политические” вопросы и так далее. После того, как сформированный таким образом бизнес входит в стадию зрелости, руководство начинает больше внимания уделять “тонким” вопросам. Одновременно с этим оно приходит к пониманию того, как много денег в период становления “ушло в песок” из-за отсутствия эффективной системы управленческого учёта. На этапе относительной “зрелости” бизнеса возникают и конфликты с акционерами, которые хотят отделиться и забрать свою “долю”, которую в таких условиях бывает сложно определить.

При построении системы управленческого учета в группе компаний возникает ряд проблем, основной из которых является отсутствие достаточной информации для принятия решений: поступающие из дочерних компаний отчеты содержат информацию о деятельности отдельно взятых компаний, но не о состоянии дел в группе компаний в целом.

К основным проблемам можно также отнести неоперативность сбора информации из управляемых компаний и ее неунифицированность. Компании имеют разные планы счетов и учетные политики, различные отчетные формы, кодификаторы, справочники и системы автоматизации. Специалистам головной компании сложно собрать и структурировать этот разрозненный информационный поток, поэтому они не могут выстроить единую картину финансово-экономического положения группы компаний в целом.

Кроме того, не следует забывать, что система управления состоит из различных подсистем, которые относятся к одному из трех уровней управления: стратегическому, тактическому или оперативному. Эффективное управление группой компаний является результатом слаженного функционирования всех этих подсистем. Постановка систем стратегического управления, бюджетирования и др. начинается с системы качественного сбора и обработки управленческой информации, а это одна из задач управленческого учета. Именно информация управленческого учета, является базой для принятия грамотных управленческих решений на всех уровнях. Даже если внутри каждой отдельной компании налажена система управленческого учета, получение требуемой информации на уровне группы компаний зачастую оказывается довольно сложной задачей.

Управленческий учет в группе компаний имеет особенности по сравнению с управленческим учетом на отдельно взятом предприятии. Помимо традиционных задач, решаемых с помощью управленческого учета на уровне предприятия, на уровне группы компаний дополнительно возникают специфические задачи, для решения которых необходимо построить систему управленческого учета, отвечающую потребностям и специфическим задачам группы компаний. Систему можно считать эффективной в том случае, если менеджмент группы компаний в любой момент будет иметь актуальную, полную, достоверную, хорошо структурированную информацию о деятельности каждой компании внутри группы и группы компаний в целом.

Российский бухучет регулируется ПБУ и другими нормативными актами. Что касается управленческого учета, то порядок его ведения зависит только от специфики работы предприятия. У крупной компании, состоящей из нескольких предприятий, или у средней фирмы, разделенной в целях оптимизации управления на несколько юридических лиц, неизбежно возникают проблемы консолидации управленческих данных, которые поступают из разных подразделений. Для того чтобы избежать этих проблем, у всех юридических лиц необходимо, во-первых, привести управленческие планы счетов в соответствие друг с другом, а во-вторых, обеспечить одинаковую структуру и содержимое аналитических справочников учета. В противном случае финансисты каждой дочерней компании будут составлять отчетность по собственным правилам и для ее консолидации придется анализировать первичные документы.

Таким образом, для того чтобы получить достоверную информацию о работе компании, необходимо организовать единую базу первичных данных, которая могла бы использоваться для составления как бухгалтерской, так и управленческой отчетности. Анализ проблем организации управленческого учета в организациях, изучение научной и учебно-методической литературы позволяют сделать следующий вывод: построение эффективной подсистемы управленческого учета, должно базироваться на применении рациональной методологии, которая послужит фундаментом методики, включающей управление по центрам ответственности и местам возникновения затрат, расходов и доходов посредством бюджетов, использование управленческой отчетности и современных компьютерно-информационных систем.

2. Организация управленческого учета в ГК “Салоны связи”

2.1 Характеристика группы компаний “Салоны связи”

Семь лет стабильной и динамичной работы на рынке мобильной связи России позволили группе компаний “Салоны Связи” занять одно из лидирующих мест в области дистрибуции, оптовой и розничной торговли сотовыми телефонами, аксессуарами; оказания сервисных услуг и завоевать статус крупного и надежного партнера.

Компания “Салоны Связи” работает напрямую с лучшими мировыми вендорами: Motorola, Samsung, Siemens, Nokia, Sony Ericsson и др. Компания предлагает клиентам товары гарантированного качества, прошедшие всю необходимую сертификацию. Компания поддерживает деловые отношения со всеми крупнейшими операторами сотовой связи России (МТС, Билайн, Мегафон). Розничные продажи осуществляются через собственную сеть магазинов.

В Алтайском крае компания представлена 80-ю салонами цифровой техники (27 из них находятся в городе Барнауле). Центральному офису подчинены еще два, расположенные в Бийске и Белокурихе.

Профессиональные консультанты, работающие в каждом салоне, готовы дать исчерпывающие ответы на любые вопросы относительно товаров и услуг, учитывая пожелания и требования клиента. Система обслуживания предусматривает индивидуальный подход к каждому клиенту.

Деятельность:

- торговля мобильными телефонами и аксессуарами к ним;

- является дилером GSM операторов;

- предлагает клиентам только сертифицированные товары;

- предоставление своей гарантии на приобретаемые товары;

- оформление кредитов на товары через банки Хоум кредит, ОТП Инвестсбербанк, Русский стандарт, Альфа-банк;

- прием платежей по погашению кредитов;

- обслуживание по картам оплаты;

- прием платежей таких операторов как МТС, Мегафон, Билайн. Алтайсвязь;

- услуги квалифицированных консультантов (оказание информационных услуг);

- обмен б/у телефонов;

- оптовая торговля.

Основной целью деятельности организации является расширение рынка сотовой связи, а также извлечение прибыли.

Миссию компании можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в услугах сотовой связи, отвечающих самым последним веяниям моды, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области техники работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Компания “Салоны Связи” активно выступает за соблюдение законодательных и этических норм, правил деловых коммуникаций, а также честную конкурентную борьбу между всеми участниками рынка.

В ГК “Салоны связи” входят ООО “Евросвязь”, ООО “Соталайн”, ООО “Сотовик”, ООО “Максима”, ООО “Трейд”, ООО “Современные средства связи” и т.д. (до 15 фирм).

Представители телекоммуникационной отрасли прекрасно помнят Виктора Матвеева как человека, который начинал развитие сотовой связи на Алтае. Он был первым директором Барнаульского филиала "ВымпелКом", и его работа во многом предопределила сегодняшнее лидерство "Билайна" на региональном рынке. В последние несколько лет после ухода из "ВымпелКома" Виктор Викторович продолжает активную деятельность, являясь соучредителем группы компаний "Салоны связи", франчайзи-партнера "Дивизиона".

Брэнд "Дивизион" пришел на Алтай в 2007 году. К тому времени уже многие ушли с рынка. Сейчас этот процесс продолжается. Ушли "Диксис", "Цифроград", "Беталинк". Уже "Евросеть" потеряла независимость. Виктор Викторович считает: “Причина этого -- в первую очередь, ошибки управления, поскольку данный вид бизнеса низкомаржинальный. В отличие от сотовых операторов, которые работают на достаточно высокой марже (EBITDA - 40-50%), мы довольствуемся 1,5-3%. И для сотовой розницы это очень хороший показатель. Поэтому любая ошибка в управленческом решении может оказаться фатальной”.

2.2 Организация управленческого учета в ГК “Салоны связи”

ГК “Салоны связи” осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей деятельности, ведет статистическую отчетность в порядке, определяемом действующим законодательством, предоставляет данные в Государственную Налоговую Инспекцию по месту своей регистрации, и несет ответственность за их своевременное предоставление и достоверность.

Управленческий учет ведется на базе программы 1С: Бухгалтерия 7.7.

Деятельность организации регламентируется Учетной политикой, Положением о материальной ответственности, должностными инструкциями и т.д.

Система информационного обеспечения и отчетности характеризуется компьютерной поддержкой и автоматической обработкой документов.

Информация, которая частично собирается в отделе бухгалтерского учета и контроля и частично в финансово-экономическом отделе является тождественным бухгалтерскому учету.

Первичная информация поступает с нарушением сроков и порядка представления. Вследствие чего, принятие управленческих решений осуществляется на основании данных предыдущих периодов при отсутствии оперативной информации о текущем периоде. Планирование и анализ также основаны на данных бухгалтерского учета, который в свою очередь отличается несвоевременностью обработки данных и неполнотой их поступления.

Отсутствие постоянного контроля за текущим финансовым состоянием предприятия и, как следствие, неправильное распределение ресурсов.

Отчетность формируется в программах Exel, базы данных.

- отчет по выручке,

- отчет по выручке от продаж в кредит,

- отчет по подключениям БиЛайн, МТС, Мегафон,

- отчет по платежам,

- отчет о состоянии складских запасов,

- отчет о планируемых закупках,

- отчет об общих, коммерческих и административных расходах,

- отчет об исполнении плана продаж.

Розничная точка, являющаяся объектом учета, выступает по отношению к предприятию в качестве комиссионера. По каждому комиссионеру определяется материально-ответственное лицо. Отгрузка товаров в розничную торговую сеть (на комиссию) не считается реализацией. Аналитический учет по контрагентам (комиссионерам) во многих программных продуктах значительно сложнее, чем по складу.

Бухгалтерия отвечает главным образом за выбор учетной политики и организацию учетной деятельности. Она также ответственна за достоверное отражение в учете хозяйственных операций, предоставление данных учета внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета. В ее структуру включены секторы внутреннего аудита. К ее основным функциональным обязанностям относятся: управление финансами, учет материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, финансовая отчетность и налоги и т.д. При этом в составе бухгалтерии нет аналитической службы, которая проводила бы оценку текущего финансово-экономического состояния предприятия, источников финансирования, инвестиционных потоков. Такая служба отсутствует и в структуре планово-экономического отдела. Расчет стоимости новых заказов, сравнение плановых и фактических показателей проводятся экономической службой, финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог. Таким образом, прогнозирование финансово-экономического состояния организации, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя.

2.3 Проблемы организации управленческого учета в ГК “Салоны связи” и возможные пути их решения

Руководитель предприятия, желающий иметь полную и достоверную финансовую информацию о своём бизнесе, а также экономист, обеспечивающий своего руководителя такой информацией, должны понимать, какие проблемы могут встать на их пути.

Хотя основное внимание на этапе постановки управленческого учёта специалистами уделяется технической стороне (разработка или настройка компьютерных программ, выявление параметров управленческого учёта), всё же наиболее сложной задачей является получение достоверной информации в нужном разрезе. В связи с этим даже самые совершенные для конкретной организации методики могут подвергаться значительным ограничениям в связи с тем, что требуемая информация не может быть получена оперативно и в нужном разрезе.

Исходя из практики ведения управленческого учета, можно сказать, что основная проблема в ГК “Салоны связи” заключается в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей.

Необходимо знать, как деятельность того или иного человека/подразделения сказывается на деятельности компании, какой человек отвечает за то или иное направление деятельности компании или конечный результат, в чьей компетенции решить тот или иной вопрос или проблему. Постоянный контроль и перераспределение зон ответственности - одна из важных обязанностей руководителя.

Часто определяются нереальные цели и сроки, а также неэффективное планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности предоставления информации, а также намеренная фальсификация данных.

Например, Компания открыла сеть салонов в г. Новокузнецке. Т.к. необходимо было снизить расходы на инкассирование торговых точек через банк, было принято решение, что выручку будут собирать экспидиторы офиса. В базу 1С происходит не вся выгрузка документов с торговых точек, поэтому видеть всё положение дел в онлайн режиме не предоставляется возможным. Документы в офис поступают с задержкой в 7 дней в силу удаленности от г.Барнаула. Когда в первый раз с т.т. не пришла инкассация, был следующий аргумент: “Деньги лежат в сейфе, ключ был у напарника, а напарник на выходном, поэтому выручка не была сдана экспидитору”. Когда во второй раз были привезены документы, то опять не были сданы деньги. Торговой точке было сказано, чтобы они сдали инкассацию в срочном порядке, на что ответным действием продавца стала кража наличных в размере 170 тыс. руб. Продавец в розыске. Отсюда вывод, что не нужно было экономить на расходах по инкассированию торговых точек. Если бы деньги сдавались в банк через инкассатора, у продавца было бы меньше соблазна совершить кражу, да и поступление денежных средств на счет компании было бы видно через 2 - 3 дня после сдачи выручки торговой точкой.

Управленческий учет, осуществляемый в группе компаний “Салоны Связи”, характеризуется разрозненностью информации, которая частично собирается в отделе бухгалтерского учета и частично в финансово-экономическом отделе. Информационная система разомкнута, первичная информация поступает с нарушением сроков и порядка представления. Вследствие чего, принятие управленческих решений осуществляется на основании данных предыдущих периодов при отсутствии оперативной информации о текущем периоде. Планирование и анализ также основаны на данных бухгалтерского учета, который в свою очередь отличается несвоевременностью обработки данных и неполнотой их поступления.

Например. На торговой точке при пересчете товара были выявлены расхождения. Составлен соответствующий документ “Акт расхождений”. Документ приходит в офис с задержкой в 1 день. По положению “О материальной ответственности” к акту расхождений должны быть приложены объяснительные материально-ответственных лиц (продавцов). Об этом сообщается на торговую точку. Объяснительные приходят спустя 2-3 дня. Далее менеджер розничной сети должен принять решение о том, какой товар зачесть пересортом, какой оприходовать, какой списать на расходы организации, а какой погасить за счет МОЛ. И на этих документах ставит визу с соответствующим решением. На принятие менеджером решения уделяется 3 дня, но зачастую это не соблюдается. Далее документы передаются в бухгалтерию для проведения операций в базе на основании визы менеджера. В итоге, торговая точка может видеть актуальные остатки по товару спустя 7-10 дней. Отсюда возникают противоречия по поводу проведения этих расхождений в базе по причине того, что за эти 10 дней торговая точка могла забить в продажу тот товар, что числиться в недостаче в силу несоответствия кода на товаре. Также будут неактуальны цены на товар, т.к. переоценка товара происходит каждые 2-3 дня. А если продавцы меняются сменой, а если инвентаризация? Это тянет за собой исправление ряда документов - это трудоемко и отнимает много времени.

Порядок и сроки предоставления документов отражены в Положении “О материальной ответственности”, но здесь, в первую очередь, играет человеческий фактор, непонимание значимости и срочности проведения в базе документов.

Компании, входящие в ГК “Салона связи”, использовали различные локальные электронные базы данных. В связи с этим получение оперативной и достоверной информации по всей группе было весьма затруднено. Данная проблема решается с помощью налаженной системы управленческой отчетности и четкого регламента документооборота: в течение нескольких дней в строго оговоренные сроки все компании группы представляют в головную компанию свою управленческую отчетность для консолидации. Наиболее эффективным способом ведения управленческого учета в группе компаний является использование единой распределенной базы данных управленческого учета.

Для получения консолидированной управленческой отчетности необходимо вести обособленный учет внутригрупповых операций (т.е. операций между компаниями группы). При ведении управленческого учета в обособленных автоматизированных системах данная проблема обычно решается с помощью специфических форм управленческой отчетности, в которых отдельными строками выделяются операции внутри холдинга, учитываемые особым образом при консолидации. В случае ГК (при использовании единой информационной базы) данная задача решается проще: при отражении в системе внутригрупповой операции ей присваивается соответствующий аналитический признак, который затем автоматически учитывается в соответствии с настроенными процедурами при составлении консолидированной отчетности.

Внешняя и внутренняя среда компании постоянно изменяются, это заставляет топ-менеджмент оперативно принимать управленческие решения. Бухгалтерские отчеты в таких условиях оказываются бесполезными. Информация, которая в них содержится, недостаточна, иногда некорректна и обычно приходит с опозданием. Выход один -- использовать ещё одну систему учета, которая будет отражать положение дел «как есть».

В качестве внутреннего нормативного документа в организации необходимо разработать положение об управленческом учете.

По вопросу совершенствования управленческого учета в ГК “Салоны связи” можно предложить следующие меры: необходимо как можно быстрее реагировать на изменения на рынке и поведение конкурентов. Недостатком в поведении данной организации я считаю то, что предложенные работниками отчеты, руководством изучаются не сразу, что в общем оправдано нехваткой времени. Выходом из этой ситуации может являться доклад руководству о сложившихся ситуациях в устной форме на основании письменного отчета. Для того чтобы сотрудники не теряли времени, ожидая решения руководства, лучше всего сделать собрание на котором эти вопросы сразу же обсуждались и работник имел представление как ему следует поступать и какие меры следует принять первоначально. Также руководству следует избегать постановки перед работником задач, которые могут быть неправильно поняты. То есть задачи нужно ставить четко, чтобы работники понимали, что должно быть итогом их деятельности. Руководитель должен сам четко представлять, для чего нужно принимать определенные решения, каков должен быть результат.

В конце периода фактические данные необходимо сравнивать с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности. В этот период выясняется насколько выполнен план, где были допущены ошибки. Что нужно в следующий раз учесть, чтобы добиться желаемого результата. Я считаю, что для данной организации необходимо составлять бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной точкой и наиболее критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж должен составляться на основе данных, согласованных с высшим руководством. Этот план должен быть реальным. Должна иметься реальная возможность достичь запланированного уровня. Так как организации необходимы средства не только для ведения своей деятельности, но и для удовлетворения собственных нужд, необходимо составить бюджет административных расходов, который представлял бы собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с основной деятельностью организации.

Коммерческому отделу следует обратить внимание на расширение сети, открытие новых торговых точек. Для этого нужно проводить меры по поиску новых торговых площадей, просчитывать заранее прибыльность торговой точки, разрабатывать мини бизнес-план, в котором должен быть максимально точный прогноз рыночной ситуации развития новой торговой точки. В связи с этим нужно провести мониторинг и анализ конкурентов, расположенных на линии открытия торговой точки. Совместно с финансовым отделом просчитать затраты на открытие, рекламу и примерное время окупаемости.

Особое внимание нужно уделить регионам, так как открытие торговых точек в районах Алтайского края принесет прибыль и повысит статус компании и за пределами города Барнаула.

Так как арендная плата составляет внушительную статью расходов, юридическому отделу рекомендуется заняться составлением писем арендодателям с вопросом уменьшения арендной платы на фоне долговременного и надежного партнерства.

Дилерскому отделу рекомендуется следить за своевременным и правильным начислением вознаграждения компаниями-операторами сотовой связи и в зависимости от сумм вознаграждения выступать с предложениями о регулировании продаж конкретного оператора.

Финансовому отделу провести анализ рентабельности по товарным группам по каждой торговой точке и определить лидирующие позиции, на которые следует обратить особое внимание менеджерам-логистам при осуществлении подтоварки торговых точек.

Для улучшения финансового положения организации необходимо разработать бизнес-план финансовой стабилизации предприятия путем комплексного использования всех внутренних и внешних механизмов финансовой стабилизации.

Кроме того, необходимо начать вести учет по хозяйственным и канцелярским расходам, предварительно составив смету расходов на одну торговую точку.

Следуя предложенным рекомендациям, компания ГК “Салона связи” сможет повысить прибыльность и укрепить свои позиции на рынке сотовой связи в Алтайском крае и стать одной из крупнейших розничных сетей региона.

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, нужно сказать о том, что на сегодняшний день в нашей стране существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в сфере управленческого учета. В современных условиях хозяйствования ведение управленческого учета в организациях розничной торговли способствует активному проявлению самостоятельности, обоснованному принятию управленческих решений и ориентации на конечные результаты хозяйственной деятельности. Управленческий учет осуществляет не только фиксирование прошлых затрат и их документальное отражение, анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, но и позволяет экономически обосновать процесс принятия управленческих решений. Поэтому не случайно в его сферу входят вопросы, связанные с экономикой, управлением, планированием, анализом, и контролем деятельности организаций.

Исследуя проблемы учета, следует внимательно воспринять аргументы тех ученых, которые осознают объективную потребность в совершенствовании управления в условиях рыночной экономики с ее неопределенностью, нестабильностью цен, сбыта, возможностью банкротства, необходимостью эффективного развития организации, совершенствования ее деятельности. Управление в этих условиях может быть эффективным только при условии объединения всех управленческих функций, их нацеленности на решение поставленных задач на стадии изучения рынка, составления перспективных, текущих и оперативных планов, организации их выполнения, в процессе учета, контроля и анализа достигнутых результатов, регулирования нежелательных отклонений от плановых заданий и т.п.

Итак, можно сказать, что основная цель, поставленная во введении достигнута - освещены проблемы управленческого учета в компаниях розничной торговли в современных экономических условиях.

Также были решены следующие задачи:

1. изучены нормативные документы, специальная учебная, научная литература;

2. раскрыты понятия “Децентрализация управления”, “Организационная структура” и “Центры ответственности”;

3. освещены проблемные вопросы по организации управленческого учета в группе компаний;

4. рассмотрена организация управленческого учета на примере ГК “Салоны Связи”;

5. выявлены ошибки в организации управленческого учета в ГК “Салоны Связи” и выработаны предложения по повышению эффективности организации управленческого учёта и системы управления.

В данной курсовой работе исследованы формирование и представление организации управленческого учета по центрам ответственности. Показаны преимущества и недостатки децентрализованной структуры управления подразделениями. Обосновано место сегментарной отчетности в системе бухгалтерской отчетности, представлена характеристика группы компаний “Салоны Связи”, организация в нем управленческого учета, а также рассмотрены ошибки по его ведению и даны рекомендации по их исправлению.

В последние годы интерес к управленческому учету среди менеджеров высшего и среднего звена неуклонно возрастает. Общепризнанно, что управленческий учет является необходимым инструментом для управления организацией, позволяющим повысить качество и оперативность принимаемых управленческих решений, максимизировать ожидаемый результат и эффективно контролировать риски хозяйственной деятельности. Активно растет спрос на услуги консалтинговых компаний по постановке систем управленческого учета. Никто не заставляет компании заниматься управленческим учетом. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один - внедрение системы управленческого учета.

Список литературы

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. / М.А. Вахрушина - М.: Финстатинформ, 1999. - 359 с.

Друри К. Введение в управленческий и производственный учет / К. Друри -М.: АУ - ДИТ, 1998 - 558 с.

Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Для вузов. - Юристъ, 2003. - 618 с.

Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат / Бухгалтерский учет. - 2000. - № 5. - с. 56-59.

Карпова Т.П. Управленческий учет / Т.П. Карпова- М.: ЮНИТИ, 1998-384 с.

Ластовецкий В.Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности / В.Е. Ластовецкий - М.: Финансы и статистика, 1998. -162с.

Николаева О.Е. Шишкова Т.В. Управленческий учет / О.Е. Николаева - М.: УРСС, 2000 - 368 с.

Раметов А.Х. Управленческий учет по сегментам деятельности предприятия / Бухгалтерский учет / А.Х. Раметов - 2000. - № 20, с.

Шеремет А.Д. Управленческий учет / Под ред. А.Д. Шеремета. - 2-е изд., испр. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. - 512с.

Экономический анализ: теория и практика, 2009, №3 //Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] /Компания «Консультант-Плюс».

Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 12 //Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] /Компания «Консультант-Плюс».

Консультант, 2008, N 11 // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант-Плюс».

Налогообложение, учет и отчетность в страховой компании, 2008, №4 // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] /Компания «Консультант-Плюс».

Аудит и налогообложение", 2009, №2 //Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] /Компания «Консультант-Плюс».

Бухгалтер и закон, 2009, №2 //Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] /Компания «Консультант-Плюс».

Финансовая газета, 2009, №9 //Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] /Компания «Консультант-Плюс».

Страницы: 1, 2