Принципы проведения аудита

Определение процесса, которое автор использовал на протяжении более 15 лет: «Процесс - это серия шагов, которые ведут к желаемому результату». Данное определение может показаться не таким выразительным, как приведенное в стандарте ISO 9000, но на самом деле далеко не все процессы приводят к превращениям входа в выход. Например, в сфере услуг многие из них являются лишь действиями по приему оплаты, оценке, информированию, передаче персоналом смен или перемещению сотрудников с одного рабочего места на другое.

Конечно, многие требования стандарта ISO 9001 и иных нормативных документов действительно связаны с определенными видами деятельности или процессами - такими, как идентификация, проведение контроля и испытаний, документирование, проектирование и разработка и т.д. Некоторые могут назвать аудит этих отдельных элементов системы аудитом процесса, но такой аудит является просто частью общего аудита системы менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта или иным нормативным требованиям.

Для организаций характерно разрабатывать планы аудитов на основе элементов / требований стандарта. Некоторые даже объединяют это с проверкой соблюдения нормативных требований, но повторим еще раз: они проводят аудит лишь ограниченной части процесса.

Проведение аудитов процессов на основе процессных методов принесет дополнительную пользу по сравнению с простой проверкой соблюдения нормативных и других внешних требований.

Исходя из названия, аудит процессов - это проверка соответствия процесса согласованным требованиям. Он включает проверку соответствия операций или методов установленным инструкциям или требованиям стандартов - продолжительности операции, точности, температуре, давлению, составу, чувствительности, силе тока, составу смеси и т.д. В ходе аудита процесса оцениваются соответствие стандартов этим требованиям и результативность разработанных инструкций. Аудит может охватывать специальные процессы, такие как разогрев, пайка, гальванопокрытие, покрытие изолирующими материалами и сварка. В процессе аудита исследуются также ресурсы (оборудование, материалы и люди), используемые для трансформации входов в выходы, производственная среда, применяемые методы (процедуры и инструкции), а также различные измеряемые показатели, характеризующие функционирование процесса. В ходе аудита процесса проверяются адекватность и эффективность методов управления процессом, установленных в процедурах, рабочих инструкциях, блок-схемах и спецификациях.

Аудит процесса - это оценка последовательно осуществляемых шагов и взаимосвязей с другими процессами в рамках системы. Он подразумевает анализ действий по превращению, входов в выходы Один из коллег автора связывал аудит процесса с анализом соответствующих конкретных действий, например, со штамповкой, ходом химической реакции, нарезкой и т.д.

Аудит процесса - это оценка шагов и деятельности, которые трансформируют входы в выходы. В этом его особая ценность, поскольку он нацелен на производственный цикл и общие результаты, а не на отдельные требования / показатели.

Модель процесса приведена на схеме 1, где отражены входы, выходы и последовательные шаги. В некоторых моделях процесса показывают также петлю обратной связи, необходимую для управления процессом.

Аудит процесса обычно проводят, используя два способа.

Аудит, ориентированный на элементы / требования. При проведении аудита процесса или системы по элементам проверяют их соответствие требованиям. Ценность этого метода заключается в его прямой связи с требованиями лицензии, контракта или нормативных документов.

Аудит процесса по элементам обеспечивает уверенность в том, что люди знают соответствующие требования, а организация их выполняет. Такой аудит помогает подготовить работников к внешним аудитам, поскольку в обоих случаях применяются одни и те же критерии.

Диаграммы процесса:

а - без петли обратной связи; - б - с петлей обратной связи

Схема 1

Кроме того, аудит процесса по элементам поддерживает состояние готовности к выявлению и обеспечению соответствия многочисленным внешним требованиям. Это инструмент менеджмента для поддержания соответствия требованиям профессиональной безопасности, здоровья сотрудников и окружающей среды, а также требованиям к качеству.

Аудит, основанный на процессном подходе. При аудите процесса или системы на основе процессного подхода осуществляется проверка соответствия установленной последовательности шагов - от входа до выхода. При этом аудиторы используют такие простые инструменты, как блок-схемы, карты процессов или поточные диаграммы.

На диаграмме процесса (см. схему I) прямоугольники внутри овала могут представлять в совокупности блок-схему последовательно осуществляемых шагов.

Элементы процесса

Процесс

Люди, оборудование и производственная среда

Схема 2

Материалы, методы, измерения (показатели)

При ее описании обычно определяют входы, исполнителей, осуществляемые действия или шаги, измеряемые показатели и выходы. Аудитор, как правило, получает эту информацию из процедуры или блок-схемы, предоставляемой организацией.

Процессы можно описать, используя хорошо известный набор компонентов (схема 2):

· сотрудники, участвующие в реализации заказа;

· необходимое оборудование;

· производственная среда;

· методы контроля и мониторинга;

· применяемые технологии;

· используемые материалы.

Применение этих компонентов служит гарантией того, что все аспекты процесса будут оценены, что помогает при разработке его блок-схемы. Эти же компоненты (называемые еще «группы причин») используются для построения причинно-следственных диаграмм, или диаграмм «рыбий скелет», для анализа причин возникающих проблем.

Для объединения компонентов процесса и требований стандарта часто используют древовидную диаграмму, называющуюся так из-за наличия разветвлений. Есть и другой инструмент - диаграмма «Черепаха», которая связывает диаграмму процесса с компонентами процесса. Она похожа на черепаху с головой, хвостом и четырьмя ногами.

При проведении аудита процесса аудитор должен применять цикл PDCA, который является хорошим инструментом для проверки того, можно ли управлять процессом без письменных процедур или для этого обязательно нужно разрабатывать соответствующие документированные процедуры. Аудиторы определяют, знают ли сотрудники, как выполнять действие, установлены ли способы определения приемлемости результата и какие предпринимаются меры, когда выход оказывается неправильным?

Использование указанных приемов - естественный мостик для перехода от аудита, ориентированного на элементы / требования, к аудиту, основанному на процессном подходе. При этом в ходе сбора соответствующих свидетельств аудиторы будут выявлять проблемы, представляющие ценность для менеджеров.

Аудиторы должны выявлять наличие тех показателей функционирования процесса, которые сдерживают усилия по улучшению. К ним, в частности, относятся:

· задержки;

· переделки;

· отклонения от заданных значений;

· возврат;

· перемещения на чрезмерно длинные расстояния.

Показатели результативности и эффективности процесса следует соотносить с программами улучшения, такими как «Бережливое производство» или «Шесть сигм».

Большинство организаций до сих пор проводят аудит процесса или группы процессов по элементам или разделам требований и недооценивают выгоды процессных методов аудита, которые добавляют ценность, поскольку позволяют оценить, как протекает процесс и осуществляется управление им, какие имеются риски, и насколько процесс обеспечивает достижение желаемых целей

Аудиторы и менеджеры выиграют, если будут использовать указанные методы для повышения результативности управления процессами.

3. Аудит процессов или аудит подразделений?

После завершения проекта по разработке и внедрению СМК наступает необходимость поддержания ее работоспособности. Неотъемлемой частью данной деятельности являются сбор, оценка и анализ данных, характеризующих функционирование СМК, т.е. проведение внутренних аудитов.

Деятельность любого предприятия может быть представлена так, как это показано на рисунке.

Из рисунка видно, что, с одной стороны, процессы образуются из связанных фрагментов деятельности подразделений, а с другой - деятельность подразделений представляет собой набор фрагментов различных сквозных процессов. Таким образом, проверку работы СМК можно организовать, используя два способа (или три, если за третий принять комбинацию двух): проводя аудит сквозных процессов или аудит подразделений - и в том и в другом случае будет проверена вся СМК.

Перед подобным выбором, как правило, оказываются многие организации, планирующие проверку работоспособности СМК, и служба менеджмента качества делает его, основываясь, как правило, на традициях предприятия, требуемых результатах аудита, организационной структуре и т.п. Однако могут быть сформулированы некоторые общие положения, позволяющие оценить сильные и слабые стороны каждого из вышеприведенных способов в условиях конкретной организации.

Автор статьи исходит из того, что наиболее важными показателями, по которым следует сравнивать подходы, являются:

· ценность результатов аудита для их потребителя - руководства организации;

· простота планирования и проведения проверок;

· соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001:2000. Конечно, последний показатель может быть существенным только для тех организаций, которые ориентированы на модель менеджмента качества по стандарту ISO 9001:2000. Но, принимая во внимание масштабы распространения этой модели, учет соответствия СМК ее требованиям будет, как минимум, полезен.

Ценность результатов аудита для их потребителя

СМК, как и любая система менеджмента на предприятии, должна обеспечивать достижение определенных целей, поставленных руководством. Другими словами, именно руководство организации заинтересовано в оценке результативности СМК и выявлении областей для ее улучшения. Можно утверждать, что результаты внутреннего аудита СМК представляют ценность для их потребителя - руководства организации, если они:

· адекватны реальному. положению дел (базируются на фактах);

· полны, т.е. в них учтены все существенные обстоятельства;

· позволяют устранить причины возникновения - проблем, приводящих к нерезультативности СМК.

К сожалению, нельзя не отметить, что далеко не всегда высшее руководство выступает непосредственным заказчиком внутреннего аудита СМК и заинтересованным потребителем его результатов. Там, где СМК построена формально - для сертификации: - основным приоритетом при проведении аудита является ее соответствие требованиям стандарта (зачастую, весьма условное). В этом случае заказчиком аудита, как это ни парадоксально, выступает сам исполнитель, т.е. служба менеджмента качества. Она же является и потребителем результатов (вкупе с органом по сертификации). Безусловно, такое положение, Когда заказчик, исполнитель и потребитель - одно и то же лицо (т.е. служба менеджмента качества работает сама на себя, являясь самодостаточной), не может быть признано нормальным, но это тема отдельного разговора.

Однако автор исходит из того, что организация искренне заинтересована в получении объективных данных о состоянии своей СМК для принятия решений, направленных на улучшение деятельности. С этой точки зрения заявленные подходы (аудит процессов и аудит подразделений) можно считать равноценными:, и тот и другой позволяют получить объективные свидетельства.

Что касается полноты предоставляемой информации, то здесь подходы могут различаться, причем различие будет тем сильнее, чем более полно и последовательно на. предприятии применен процессный подход. В то же время весьма широко распространен подход к выделению процессов, пожалуй, наиболее ярко выраженный формулой «функциональное подразделение = процесс» (обсуждение корректности такого взгляда выходит за рамки данной статьи), при котором планирование аудитов «от процессов» полностью совпадает с планированием аудитов «от подразделений». Однако накопленный автором опыт проведения различного рода аудитов свидетельствует, что аудит подразделений существенно проигрывает в части полноты получаемой о СМК информации, так, как ее элементы (процессы) исследуются не целиком, а фрагментарно. Это все равно, что по результатам посещения стоматолога, окулиста и отоларинголога пытаться составить целостную картину состояния всего организма и принимать решение о комплексном лечении.

Конечно, кто-то может сказать (продолжая аналогию), что есть возможность в течение года пройти всех врачей и получить полное представление о состоянии здоровья. Да, безусловно, но это означает, что обоснованное решение (базирующееся на полных данных) можно принимать не чаще раза в год, и нет никакой гарантии, что за прошедшее время состояние нашего организма не изменилось и данные, полученные ранее, не утратили своей актуальности. Таким образом, очевидно, что при сборе данных и принятии решений об улучшении СМК на основе аудитов подразделений требование полноты информации входит в противоречие с требованием ее актуальности.

Как прямое следствие вышеуказанного, результаты, аудита подразделений не дают всей необходимой информации для анализа причин возникновения проблем и поиска способов их устранения. Автору приходилось не раз сталкиваться с ситуацией, когда, имея четко идентифицированную проблему, но, располагая только данными о функционировании отдельных подразделений, было совершенно невозможно дать обоснованное заключение о причинах возникновения проблемы и сформулировать более или менее адекватное ее решение. Иными словами, если у нас проблемы с качеством колбасы, то можно, конечно, провести аудит фасовочного цеха, но при этом вероятность решить проблему в целом, основываясь на данных такого аудита, будет не очень велика.

В качестве примера можно привести две компании, в которых довелось работать автору: в компании S - разработчике программного обеспечения и компании R - поставщике телекоммуникационных услуг.

В компании S внутренние (и внешние); аудиты; были организованы по процессному принципу: исследовались (выборочно) участки на всем протяжении процесса, и.каждый раз такая работа позволяла получить информацию для улучшении деятельности. Например, были выявлены (и затем устранены) проблемы в процессах управления проектами, управления изменениями, а также в процессах установления требований потребителя.

В компании R из-за сложности ее структуры и разветвленности деятельности выбрали путь планирования и проведения внутренних аудитов по подразделениям! В итоге всякий раз аудиторская группа испытывала недостаток информации о деятельности, которая осталась за рамками проверяемых подразделений, что отрицательно влияло на ценность выводов и предложений.

Простота планирования и проведения проверок

Как было указано ранее, потребность в проведении внутренних аудитов СМК возникает тогда, когда она разработана и внедрена (и даже сертифицирована). Это означает, что в организации тем или иным способом процессы определены. Но довольно часто разработанные карты или схемы процессов предприятия представляют собой диаграмму с десятком (а то и меньше) блоков, связанных между собой анонимными стрелками. Это затрудняет установление соответствия между процессами и организационной структурой, да к тому же, строго говоря, не полностью выполняет требование п. 4.1 (b) стандарта ISO 9001:2000.

При планировании внутренних аудитов возникает необходимость определять конкретные области (границы) аудита, что, кроме всего прочего, подразумевает и определение подразделений, которые должны быть включены в проверку.

Таким образом, если планировать аудиты «от процессов», то потребуется связь выделенных процессов с существующей организационной структурой. Однако, как показывает опыт, далеко не всегда такая связь бывает задокументирована (да к тому же еще и актуализирована). Если же карта (или схема) процессов существует сама по себе, а организационная структура компании - сама по себе, то планирование внутренних аудитов «от процессов» может оказаться весьма неформальной задачей.

И, наоборот, при подходе «от подразделений» планирование внутренних аудитов заметно упрощается, так как границы в рамках организационной структуры легко определяются.

Так же обстоят дела, и с проведением проверок. Под аудитом процесса подразумевается изучение деятельности по получению некоторого результата, проходящей, как правило, сквозь разные подразделения. Причем эти подразделения могут располагаться в разных местах, даже в разных городах или странах (как, например, в одной из зарубежных компаний-производителей ERP-систем, в которой довелось работать автору). Все это может сделать аудит процесса достаточно сложным и дорогим мероприятием.

К тому же организация и координация работ в одном или нескольких независимых подразделениях проще, нежели в нескольких взаимосвязанных общим процессом подразделениях.

Если обратиться к примеру уже упомянутых компаний, то можно выделить следующее. В компании S подготовка к аудиту начиналась за полтора месяца: анализировались данные предыдущих аудитов и выявленные в повседневной деятельности проблемы (например, наиболее часто обсуждаемые на совещаниях руководства критические ситуации, связанные с аудитируемым процессом), выбирались участники, согласовывались время проведения встреч, их продолжительность и место. Из-за того, что компания имела несколько офисов по всей Европе, для проведения аудита одного процесса могли потребоваться командировки в зарубежные подразделения. Эти обстоятельство требовало постоянной координации в ходе аудита, так как важно было обеспечить последовательное, изучение процесса, чтобы складывалось четкое представление о том, как формируется результат процесса, как внутри процесса происходит управление соответствием результата заданным требованиям. Другими словами, планирование и проведение внутреннего аудита являлись продолжительными и порой достаточно затратными.

В компании R подготовка также начиналась за полтора месяца. Значительная часть времени уходила на согласования из-за громоздкости структуры компании и медлительности системы принятия решений. Предварительно изучались положения о подразделениях, которые должны быть включены в аудит; имеющиеся нормативные документы, регламентирующие, деятельность этих подразделений; согласовывались участники и ответственные за организацию аудита на «принимающей» стороне. Наличие ответственных лиц существенно упрощало работу аудиторской группы. Как правило, аудит в одном подразделении проходил в течение двух-трех дней и охватывал наиболее важные участки деятельности; вопросы координации решались быстро благодаря наличию ответственного лица; затраты были невелики.

Соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001:2000

В п.п. 8.2.2 стандарта ISO 9001:2000 предъявляется ряд требований к планированию внутренних аудитов СМК: организация должна определить цели проведения внутреннего аудита и принципы формирования его программы и выбора аудиторов.

В целом оба подхода к планированию и проведению внутренних аудитов способны обеспечить выполнение установленных в стандарте требований и успешное прохождение сертификации.

Однако следует обратить внимание на то, что подход к организации аудитов «от подразделений» несет в себе повышенный риск не выполнить требование стандарта «установить результативность системы менеджмента качества», так как собранные данные будут характеризовать отдельные, не связанные между собой фрагменты СМК, а на основе таких данных практически невозможно делать достаточно надежные заключения о системе в целом.

Сравнение двух подходов к организации аудита

4. Внутренние аудиты. Что дает форма отчета?

Бесспорно, значима роль внутренних аудитов системы менеджмента качества (СМК) в ряду процессов поддержания в рабочем состоянии и совершенствования всех ее элементов. Из огромного числа факторов (методических, методологических, психологических и др.), влияющих на действенность и приносящих пользу внутренним аудитам, можно выделить основополагающие. К этой категории относятся: уровень подготовки аудиторов, методики составления оптимальной с точки зрения результативности и эффективности программы аудитов, тонкости формулировок несоответствий, подбор доказательной базы для рекомендаций по улучшению, мотивация аудиторов. Перечень факторов можно продолжить, но его полнота и варианты предлагаемых решений могут быть предметом другой статьи.

Поставив цель - сделать внутренние аудиты действенным инструментом выявления слабых мест и областей для улучшения, сузим задачу рассмотрения факторов, влияющих на действенность внутренних аудитов, до формы отчета. Кто вплотную занимался аудитами, знает, что отчеты не блещут глубиной анализа объекта аудита в целом и зачастую сводятся к перечислению незначительных недостатков. Поверхностная оценка, даваемая в ходе аудита, приводит к потере интереса руководством предприятия к этому виду деятельности и подрывает веру в то, что внутренние аудиты способны помочь в решении проблем предприятия. Потеря поддержки на высшем уровне резко снижает мотивацию аудиторов и статус аудитов. Как следствие, аудиты вырождаются в формальные мероприятия для демонстрации сертификационным органам. Так как внутренние аудиты все-таки являются обязательным элементом измерения системы, попробуем обойти эту проблему, задавшись формой отчета как ключевым инструментом для анализа текущей деятельности организации. Возражения о том, что без компетентных аудиторов и творческого подхода не обойтись, принимаются сразу. Любое дело не терпит равнодушного, механического к нему отношения. Но определение рамок и уровня сложности задач инициирует процесс селекции и самообразования персонала.

В качестве исходных предпосылок зададимся фактом внедрения процессно ориентированной модели СМК на предприятии и наличием программы аудитов, рассчитанной на полгода или год. Объектом аудитов принимаем процессы СМК, а не в целом деятельность подразделений. Только в этом случае логично ожидать, что реальное состояние проверяемого процесса или процессов будет отражено в отчете о результатах аудита.

Традиционные стандартные разделы отчета содержат общую информацию о проведенном внутреннем аудите:

· сроки проведения;

· объект аудита (проверяемые процессы СМК);

· проверяемые подразделения;

· критерии аудита (регламентирующие процесс документы);

· группа аудита (в том числе руководитель группы или главный аудитор, технические эксперты и т.д.);

· цели и задачи аудита;

· график аудита;

· уведомления о несоответствиях;

· другое.

К целям внутреннего аудита могут также относиться (учитывая требования п. 8.2.2 стандарта ИСО 9001:2000 и п. 6.2.2 ИСО 19011:2002):

· определение степени соответствия объекта критериям аудита;

· оценка результативности внедрения и поддержания в рабочем состоянии объекта аудита;

· оценка результативности СМК или отдельного процесса СМК для достижения конкретных целей;

· идентификация областей улучшений. Предположение о наличии перечисленных выше целей для внутренних аудитов организации позволяет представить содержательную часть отчета о внутреннем аудите в форме таблицы, а в задачи аудита на полных основаниях включить:

· оценку документации СМК (критериев аудита) для проверки соответствия законодательным актам и требованиям стандарта ИСО 9001:2000, а также для подтверждения того, что определены все необходимые требования для достижения поставленных целей;

· оценку соответствия выполнения требований документации (оценка практики работы);

· анализ причин выявленных несоответствий;

· оценку результативности проверяемого процесса;

· определение сильных и слабых сторон в СМК.

Для удобства назовем эту «содержательную» часть отчета «Оценка функционирования и результативности процесса». Если на аудит запланирована проверка нескольких процессов СМК, то соответственно на каждый из процессов заполняется предлагаемая форма.

Системность оценки функционирования и результативности процесса обеспечивается планированием и рассмотрением цикла PDCA (plan - do - check - action) на аудите. Составляющие цикла PDCA, в свою очередь, содержат обязательные элементы деятельности, оценка которых и приводится в отчете.

1. Планирование процесса (Plan):

определение целей и задач процесса. Установленные показатели качества процесса и соответствующие цели в области качества;

составление графиков, планов; выдача заданий исполнителям; установленные нормативы производительности (нормы выработки);

обеспечение ресурсами (данный элемент может быть выделен отдельно. Но, выбрав в качестве отправной точки цикл

Оценка функционирования и результативности процесса

PDCA, оставим элемент в качестве составляющей «планирования процесса»);

персонал (наличие, требования к компетентности);

методики, технологии (наличие, соответствие установленным требованиям, грамотность и т.д.);

инфраструктура (технологическое оборудование, аппаратное и программное обеспечение и т.д.);

производственная среда (например, значимые физические факторы, система мотивации).

2. Осуществление процесса (Do): документация на рабочих местах

(актуальность, доступность, необходимость и достаточность и т.д.);

соответствие практики работы установленным требованиям;

оценка взаимодействия с другими процессами.

3. Проверка (контроль) и анализ процесса (Check):

контроль соблюдения графиков, выполнения заданий;

мониторинг процесса (по показателям качества);

отчетность по процессу (в том числе вышестоящему менеджменту).

4. Коррекция и улучшение процесса (Action):

установленные процедуры коррекции;

наличие процедур и их соответствие требованиям;

результативность установленных процедур;

полномочия руководителя процесса для коррекции и улучшения процесса.

Эти элементы наглядно представлены в виде схемы Исикавы (схема). По каждому из элементов аудиторская группа проводит сбор, фактического материала, чтобы обосновать ту или иную оценку. Как отмечалось выше, собранный материал представляется в форме расчетной таблицы. В графе 2 под соответствующими заголовками аудиторы отражают все собранные наблюдения по данному элементу деятельности для обоснования выставленных оценок q.

Весовые коэффициенты к. для общей оценки проставлены на схеме Исикавы в скобках, напротив каждого элемента оценки. Так же, как и состав элементов для оценки, предприятие вправе выбрать и уточнить весовые коэффициенты самостоятельно. В данной статье они приведены как один из возможных вариантов и не носят обязательного характера с точки зрения требований стандарта ИСО 9001:2000.

Графа 3 таблицы после сбора и анализа факторов заполняется по следующей схеме:

100% - несоответствий и рекомендаций по улучшению нет, q=1

95% - несоответствий нет, только рекомендации, q = 0,95;

75% - незначительные несоответствия, есть рекомендации по улучшению, q = 0,75;

0-50% - значительные, несоответствия, оказывающие влияние на качество продукции, q < 0,5.

В графе 5 таблицы дается ссылка на номер уведомления о несоответствии, если такое обнаружено. Оформление несоответствий дополнительно к таблице на отдельных бланках позволит зафиксировать и отследить выполнение..коррекции и корректирующих действий.

Результирующая оценка составляющих процесса по циклу PDCA в дополнение представляется диаграммой (рисунок). В отчете можно привести диаграммы для сравнения с результатами оценок предыдущих аудитов проверяемого процесса или лучших (худших) процессов СМК предприятия.

Отчет должен обязательно содержать заключения и выводы аудита, отражающие выполнение задач и достижение целей аудита, окончательные оценки функционирования и результативности процесса.

Предлагаемая форма отчета о внутреннем аудите может показаться сложной. Но только на первый взгляд. Безусловно, работа в таком формате требует определенной подготовки аудиторов и уровня развития СМК, Преимущества регламентированной формы отчета с лихвой окупают кажущуюся сложность, поскольку она обеспечивает:

сопоставимость результатов аудитов различных процессов, сравнение с прежними результатами, но уже не на уровне количества несоответствий;

наглядность результатов аудита для руководства, которая, кстати, во многом зависит от последовательности размещения разделов и выигрывает при переходе от общей оценки к пояснению и подробностям фактического материала;

системность и полноту проводимых аудитов. Ни для кого не секрет, что лишь зафиксировать несоответствия на аудите еще не означает представить полную картину. Информацию, сколько осталось «за кадром» и что в процессе отлажено хорошо, как правило, отчеты внутренних аудитов не содержат. Но значение для проверяемых она имеет не меньшее, чем несоответствия;

методическую помощь при подготовке и проведении аудитов, так как задает круг тем, по которым должен быть собран фактический материал и подтверждено соответствие или несоответствие объекта аудита;

возможность обобщения и анализа результатов проведенной программы аудитов дает богатую пищу для интерпретации результатов аудитов. Данную работу проводит, как правило, уже не группа аудита, а, например, аналитическая группа службы качества при подготовке к анализу СМК высшим руководством предприятия. Предлагаемую форму отчета кто-то может отнести к разновидности стандартных опросных листов или вопросников для проведения аудита. Это не совсем так. Вопросник для проведения аудита должен быть более подробным и отражать специфические требования к. конкретному процессу. Приведенный документ таких подробностей не предполагает, он задает лишь рамки для сбора фактов. Вопросники - действенный инструмент для качественного проведения аудита, но они не обладают наглядностью и. не содержат аналитической составляющей, что является неотъемлемой частью отчета.

Страницы: 1, 2