Калькуляционная система "точно в срок"

- особенности формирования распределяемых расходов. Они зависят от структуры мест и центров издержек, характера взаимосвязи между ними, динамики отдельных элементов затрат внутри их комплексов.

2. Характеристика системы «точно в срок»

Система «точно в срок» (Just in Time, далее JIT) включает три основных компонента: управление «точно в срок», организация бизнес-процесса «точно в срок», калькулирование «точно в срок». При этом все протекающие на предприятии процессы снабжения, производства, продаж организованы таким образом, чтобы максимально снизить непроизводительные затраты, ликвидировать операции и процессы, не дающие дополнительных улучшений продукции или услуг. JIT-калькулирование, включающее три варианта учетной системы «калькулирование по последней операции, backflash costing», обеспечивает достаточной информацией такую систему управления предприятием. Оно имеет свой инструментарий и особенности. Но прежде чем говорить о них, следует понять основу, составляющую базис учетной модели, т.е. разобраться в особенностях организации бизнес-процесса «точно в срок» и управления «точно в срок».

Организация производства «точно в срок» (JIT-производство) может быть осуществлена на базе непрерывно-поточного производства. Причем по принципу непрерывного потока организуется не только технологический процесс, но и все составляющие бизнес-процесс компоненты от поставщика до покупателя. В этом случае каждая операция является продолжением предыдущей, движение материалов линейно, пропускная способность всех рабочих мест сбалансирована, остатки материалов и незавершенного производства сведены к минимуму.

В идеале при JIT-производстве расходы на хранение и внутризаводское перемещение стремятся к нулю.

Система управления «точно в срок» характеризуется тремя ключевыми аспектами:1)организацией бизнес-процессов, способствующей приближению совокупных затрат к величине затрат на обработку; 2) сплошным контролем качества; 3) организацией материального потока, исходя из ориентации на спрос покупателя (принцип втягивания).

1. Подход «JIT» исходит из того, что только процесс обработки заказа приносит дополнительную стоимость, расходы, связанные с остальными процессами, можно рассматривать как потери и стремиться к их минимизации. Поэтому внимание сосредотачивается на сокращении цикла производства и продажи заказа. К. Друри, например, определяет итоговой целью подхода «точно в срок» - переработку сырья и материалов в готовую продукцию с циклом заказа, эквивалентным времени обработки. Понятно, что достичь идеала невозможно (останутся затраты на транспортировку материалов от поставщиков и готовой продукции до покупателей, затраты на контроль качества в ходе технологического процесса и т.д.), но нужно к нему стремиться.

Для понимания последовательности действий по оптимизации величины затрат рассмотрим цикл выполнения заказа в ходе бизнес-процесса. Так как главные особенности системы «J I T» связаны с организацией материального потока, следует поставить ограничение: рассмотреть те составляющие фрагменты бизнес-процесса, которые относятся к движению сырья, материалов, комплектующих, полуфабрикатов и готовой продукции.

Можно выделить пять групп операций цикла прохождения заказа: процесс ожидания обслуживания; обработки заказа; контроля; транспортировки; хранения. Последовательность и масштабы групп операций зависят от конкретных условий внутренней и внешней среды предприятия. Например, ожидание обслуживания связано с переналадкой оборудования, очередностью работ в «узких местах» из-за дефицита рабочего времени персонала определенной квалификации; недостатка машинного времени конкретного оборудования и др. Оно может иметь место не только перед началом обработки заказа, но и в процессе производственного цикла. Процесс контроля качества может осуществляться при приемке сырья и материалов от поставщиков, в ходе технологического процесса, при приемке продукции. В ряде отраслей, например в пищевой промышленности, контроль качества осуществляется также в процессе хранения сырья, материалов и готовой продукции.

Группы операций, связанных с затратами на транспортировку материалов от поставщиков и готовой продукции покупателям, неизбежны. Их минимизация может достигаться выбором контрагентов, расположенных на близком расстоянии от предприятия; поощрения поставщиков, доставляющих материалы, и покупателей за «самовывоз» продукции. Затраты операций по ожиданию обслуживания снижаются путем перепланировки производственных площадей; затраты на контроль качества снижаются, например, за счет переориентации с последующего на предварительный контроль.

Наибольший эффект система «точно в срок» дает за счет снижения запасов и затрат на внутризаводское перемещение грузов. Обычно промышленное предприятие поддерживает три категории страховых запасов: запасы сырья, материалов и комплектующих изделий; незавершенного производства и готовой продукции. Все эти запасы играют роль буфера на случай, если будут нарушены договорные условия сроков, качества, комплектации поставки материалов, остановки производственного процесса из-за поломок оборудования, допущенного брака и т.д. Кроме того, могут возникать запасы в цеховых кладовых, межоперационные запасы из-за нерациональной организации производственного процесса и даже из-за неправильной системы мотивации. Например, на Волжском автозаводе максимальный размер премий выплачивается за 100%-ное выполнение объемных показателей, на ряде же других предприятий стимулируется не только выполнение, но и перевыполнение производственной программы. Хранение запасов сопряжено с дополнительными затратами на содержание складских помещений, расходами на оплату труда кладовщиков, возможными потерями в процессе хранения. Наличие больших и плохо организованных запасов может провоцировать хищения, вести к халатности.

Подход «точно в срок» рассматривается в неразрывной связи с комплексными системами управления качеством. Причем в отличие от традиционной концепции качества приемлемого уровня, допускающего некоторый брак, в системе JIT стремятся к идеальному качеству. Только при высоком качестве сырья, материалов и комплектующих изделий можно рассчитывать, что не будет сбоя в производстве при поставках «с колес». Система управления «точно в срок» требует тщательного контроля качества в ходе технологического процесса, так как появление даже одной забракованной детали может иметь серьезные последствия из-за остановки всего бизнес-процесса. Ч.Т. Хорнгрен и Дж. Фостер пишут о необходимости привлечения рабочих к сплошному контролю качества при переходе к поточному производству с непрерывным ритмом. В этом случае личное наблюдение становится лучшим способом контроля.

Подход «JIT» ориентирован на спрос, т.е. продукция производится только тогда, когда в ней есть потребность в нужных количествах; спрос лежит в основе перемещения материалов и продуктов в рамках производственной системы. Иначе этот аспект называют принципом «втягивания».

В качестве примера отличий традиционной системы от JIТ, следующего только за спросом, Д.К. Шим и Д.Г. Сигел приводят действия менеджера ресторана быстрого обслуживания. При системе «точно в срок»: покупатель заказывает гамбургер; официант берет готовую порцию с прилавка; повар, который не спускает глаз с прилавка, готовит новые порции, как только их количество уменьшилось.

Менеджер заказывает еще полуфабрикаты, когда видит, что запасы у повара уменьшились ниже нормы. В результате получается, что заказ покупателя «тянет» за собой всю цепочку продуктов. При традиционной системе владелец ресторана планирует, сколько отбивных будет заказано в течение недели, затем подсчитывает, сколько мяса пойдет на одну отбивную и на недельный план реализации отбивных. На основе этого владелец ресторана определяет, сколько продуктов ему понадобится на неделю и осуществляет закупки. По словам Д.К. Шима и Д.Г. Сигела; «спрос «ведет» продукцию через весь производственный процесс».

Цель системы «точно в срок» - обеспечение непрерывного движения материалов, полуфабрикатов и продукции без простоев и хранения с соблюдением заложенных параметров качества и на этой основе достижение максимального сокращения цикла производства и продажи заказа, приближения его к времени обработки, а затрат - к оптимальным. Исходя из цели подхода JIT, в управленческом учете должны быть решены задачи функционально-стоимостного анализа операций, составляющих процессы, для их возможного сокращения; анализа доходности вариантов приобретения крупных и мелких партий материалов с использованием альтернативных затрат (дисконт, отвлечение средств из оборота, затраты на хранение и др.); калькулирования и бюджетирования.

Примером эффективности использования системы «точно в срок» является Япония. JIT зародился в Японии в 1940-х гг. Его появление связывают с концерном Toyоta и именем его вице-президента Тайити Оно. К. Друри отмечает, что основным фактором успеха японских компаний на мировом рынке после Второй мировой войны стало применение системы организации производства и управления «J I T». В условиях природных и экономических ограничений после второй мировой войны, японские производители искали путь наиболее эффективного использования ограниченных ресурсов, работая над соотношением «затраты-качество».

3. Преимущества подхода «точно в срок» и пути их реализации

Технология «точно в срок» была разработана с учетом ряда проблем. Одна из них, связанная с отвлечением средств из оборота на накопление запасов, затратами на их хранение и управление. Другая проблема - брак. Брак повышает расходы и снижает доверие покупателей; дальнейшее снижение затрат при традиционной системе затруднено. Опыт внедрения технологий «точно в срок» снимает данные проблемы.

Достоинством системы являются:

уменьшение уровня запасов и минимизация вложений в сырье и материалы. Идеальный вариант - нулевые запасы;

сокращение количества поставщиков с уменьшением времени и затрат на переговоры;

использование долгосрочных контрактов с покупателями и снижение затрат на заключение договоров;

сокращение цикла заказа и возрастание надежности его исполнения;

повышение качества продукции, так как система позволяет легко находить причину брака. Кроме того, система требует высокого качества продукции, так как любой дефект может привести к ее сбою;

минимальный входной контроль качества, так как связи с поставщиками долговременны и при заключении договоров предусмотрены меры поощрения за качественные и своевременные поставки;

сокращение затрат на внутреннее перемещение материалов и готовой продукции;

сокращение риска потерь качества материалов в процессе хранения; это относится и к готовой продукции;

уменьшение затрат на хранение;

устранение видов деятельности, не создающих добавленную стоимость.

К. Друри выводит идеальные параметры для системы организации и управления производством «точно в срок»: устранение видов деятельности, не создающих добавленную стоимость; нулевые запасы; отсутствие брака; размер серии - одна единица продукции; никаких простоев и поломок; стопроцентная своевременность доставки. Они являются ориентиром, создают в организации атмосферу стремления к совершенствованию.

Остановимся подробнее на характеристике преимуществ и мероприятиях по их достижению на примере изменения политики закупок материалов. Выбор сделан в связи с тем, что большинство авторов сходятся на ключевой роли системы своевременного пополнения материально-товарных запасов в системе J I T.

По мнению М.Х. Мэскона, М. Альберта и М. Хедоури целью поставок «точно в срок» является приобретение материалов таким образом, чтобы доставка непосредственно предшествовала их использованию, т.е. осуществлять минимизацию запасов посредством рациональных закупок. Ч.Т. Хорнгрен и Дж. Фостер считают критическим компонентом JIT взаимоотношения с поставщиками, так как эти поставщики должны обеспечивать высококачественные ритмичные и часто повторяющиеся поставки, что в свою очередь позволит немедленно отправлять материалы и комплектующие в производство.

По мнению В.Ф. Палия и Р.В, Вила, для перехода к поставкам «точно в срок» необходимо: 1) сократить количество поставщиков; в качестве примера приводится компания «Ксерокс», одно из подразделений которой сократило поставщиков с 5 000 до 300; 2) заключать долгосрочные договоры; 3) при ведении переговоров поставщик уведомляется о поощрении за поставку товара высокого качества в точном соответствии с заказанным количеством. Это позволить минимизировать затраты на входной контроль. Р. Шонбергер в книге «Японские методы управления производством (девять простых уроков)» приводит сравнение японцами системы J I T-поставок с поведением жука-плавунца, который достаточно легок, чтобы удерживаться на поверхности воды и совершать бесконечные путешествия от одного берега до другого.

Для обеспечения поставок «точно в срок» следует ограничить число поставщиков; выбрать близкорасположенные организации и поставщиков на основе конкурентных предложений только по отношению к поставкам новых видов сырья, материалов и комплектующих изделий; установить долгосрочные связи с поставщиками; оказывать помощь поставщикам по повышению качества поставок; устанавливать тесное сотрудничество между контролерами за качеством поставщика и заказчика; ориентировать поставщиков на переход на JIT-производство; заключать договоры на поставку мелкими партиями; ориентировать поставщиков на стандартную упаковку, содержащую фиксированное число изделий; исключать поставки с избытком или недопоставки; минимизировать объем сопутствующей документации. К. Друри выводит идеальные параметры для системы организации и управления производством «точно в срок»: устранение видов деятельности, не создающих добавленную стоимость; нулевые запасы; отсутствие брака; размер серии - одна единица продукции; никаких простоев и поломок; стопроцентная своевременность доставки. Они являются ориентиром, создают в организации атмосферу стремления к совершенствованию.

4. Модификации системы «точно в срок»

Калькулирование по последней операции является нетрадиционной учетной системой. Перспективы ее применения в России связаны с возможностями продвижения организации производства и управления в соответствии с подходом «точно в срок». Западные названия «backflush costing» (delayed costing, endpoint costing, post-deduct costing) обозначают калькуляционную систему, при которой учет затрат на производство не следует за движением продукта по стадиям его изготовления, а осуществляется на счете «Готовая продукция» или счете «Продажи». В связи с тем, что калькулирование осуществляется в одной из последних точек материального потока на предприятии, для перевода на русский язык выбрано одно из вышеперечисленных названий «endpoint costing» - калькулирование по последней операции.

Такие уникальные системы, как JIT обычно требуют создания специальных калькуляционных систем. Предполагаете, последовательная организация производственного процесса, сокращение брака и времени производства, обеспечение своевременной доставки материалов, продукции и минимизация запасов. Отсутствие запасов приводит к тому, что проблема выбора способов оценки потока затрат (таких, как по средневзвешенным величинам, ФИФО) или методов калькулирования (таких, как метод с полным распределением затрат или «директ-костинг») становятся не важными -- все производственные затраты учетного периода перетекают в себестоимость проданной продукции.

Традиционные системы нормального калькулирования, или «стандарт-кост», используют методику последовательного отнесения затрат. В этих традиционных системах затраты отражаются последовательно по четырем стадиям по ходу материального потока, начиная от покупки основных материалов до продажи готовой продукции.

В калькуляционных системах, где применяется методика последовательного отнесения затрат, выделяются четыре учетные точки, соответствующие стадиям А - покупка основных материалов, Б - процесс производства, В - выпуск готовой продукции и Г - продажа готовой продукции, являющиеся ключевыми для комплекса записей в учетных регистрах.

Пример 1 - проходит стадии АВГ, пример 2 - стадии АГ, пример 3 - стадии ВГ.

Альтернативный подход к учету затрат используется в системе калькулирования по последней операции. Калькулирование по последней операции -- это калькуляционная система, в которой не ведутся учетные записи на счетах по некоторым стадиям, начиная от покупки материалов до продажи готовой продукции. Записи в этой системе используют процедуры нормального калькулирования или «стандарт-кост».

Три следующих примера иллюстрируют систему калькулирования по последней операции. Для того чтобы подчеркнуть основную концепцию, допустим, что ни в одном из вариантов нет отклонений по затратам основных материалов. Варианты различаются по количеству и размещению ключевых точек, в которых производится комплекс учетных записей:

Во всех трех примерах отсутствуют учетные записи, соответствующие процессу производства (стадия Б). Все эти три примеры используются в компаниях, где невелик удельный вес незавершенного производства. Это характерно для организации процесса производства и управления по системе JIT.

Пример 1. В этом примере показано, как можно сократить записи на счете «Основное производство», используя три ключевые учетные точки. Рассмотрим пример с компанией Silikon Valley Computer (SVC), производящей комплектующие изделия для компьютеров. В апреле начальные запасы материалов отсутствовали. Более того, запасы НЗП на начало и конец месяца равны нулю.

В учете выделяются одна статья прямых затрат (основные материалы) и одна статья косвенных затрат (общепроизводственные расходы). Вся заработная плата производственных рабочих включается в статью «Общепроизводственные расходы». Эта статья и соответствующий ей бухгалтерский счет могут также называться «Добавленные затраты». Нормы затрат в компании Silikon Valley Computer составили $19 по основным материалам и $12 -- по ОПР.

В Silikon Valley Computer выделены два счета, на которых учитываются запасы:

«Материалы и производство» -- комбинированный счет для учета материалов на складе и материалов в производстве;

«Готовая продукция».

Записи в учетной точке 1 возникают при покупке материалов. Эта операция отражается на счете «Материалы и производство». Общепроизводственные расходы, включая заработную плату производственных рабочих, учитываются в обычном порядке. Фактические расходы отражаются на счете «Общепроизводственные расходы». В учетной точке 2 происходит отнесение ОПР на себестоимость продукции на стадии завершения процесса производства и комплектации продукции. Записи в учетной точке 3 производятся в момент продажи готовой продукции. В данном примере отклонения фактических ОПР от распределенных ОПР единовременно списываются на себестоимость проданной продукции.

В учете следует отразить шесть шагов, прежде чем себестоимость проданной продукции будет сформирована:

- покупка материалов в течение отчетного периода;

- общепроизводственные расходы;

- выпущена готовая продукция в течении месяца;

- рассчитана нормативная или нормальная себестоимость единицы готовой продукции в отчетном периоде;

- выпущена готовая продукция;

- отгружена (продана) продукция покупателю в течение отчетного периода;

- списываются отклонения по ОПР на себестоимость проданной продукции.

Пример 2. Этот пример также использует данные о деятельности компании Silikon Valley Computer. В нем описывается вариант системы калькулирования по последней операции, где она значительно отличается от традиционных систем. Первая учетная точка эквивалентна первой учетной точке в примере 1 (покупка основных материалов), но следующая учетная точка -- это стадия продаж, а не стадия комплектации готовой продукции. По данному варианту организовано калькулирование по последней операции в корпорации Тоуota, на ее заводе в Кентукки. У этой системы есть два достоинства:

- снижение желания руководителей наращивать запасы. Если запасы готовой продукции включают общепроизводственные затраты, то менеджеры могут увеличить размер операционной прибыли за счет превышения объема производства над объемом продаж. Если вторая учетная точка находится на стадии продаж, а не комплектации готовой продукции, то привлекательность таких манипуляций снижается;

- сосредоточение внимания руководителей на продажах.

В этом примере счета, на которых отражаются запасы, ограничиваются исключительно счетом материалов (на нем учитываются запасы материалов на складах, в процессе производства, в составе готовой продукции).

В Silikon Valley Computer выделен один одноименный счет, на котором учитываются запасы. «Запасы» -- комбинированный счет для учета материалов на складе, материалов в производстве и запасов готовой продукции.

В связи с тем, что второй ключевой учетной точкой является стадия продаж, никаких проводок, связанных с выпуском готовой продукции, в отличие от примера 1 не производится. Производственная себестоимость выпущенной продукции рассчитывается, только когда она продана: 99 тыс. ед. проданной продукции х $31 = $3 069 000 содержат основные материалы (99 000 х $19 = $1 881 000) и распределенные общепроизводственные расходы, включая заработную плату производственных рабочих (99 000 х $12 = $1 1188 000).

Никаких общепроизводственных расходов нет в составе запасов. В отличие от примера 1 в себестоимость готовой продукции не включены $12 тыс. ОПР ($12 на единицу х 1000 ед.). Сальдо по счету «Запасы» на конец апреля составило $69 тыс. ($50 тыс. основных материалов в обработке + $19 тыс. основных материалов в составе готовой продукции, произведенной, но не проданной).

Пример 3. В этом примере участвуют две ключевые учетные точки. Однако в отличие от примера 2 первая учетная точка не возникает, пока компания Silikon Valley Computer выпустит готовую продукцию.

Эта система учетных записей больше соответствует концепции J I T, согласно которой величина запасов минимальна.

Развитие примера 3 ограничивает систему калькулирования по последней операции одной учетной точкой -- стадией продажи продукции. Эта версия системы калькулирования в абсолютной степени отражает концепцию J I T. Теоретически при системе управления J I T в связи с отсутствием запасов материалов, незавершенного производства и готовой продукции не должно быть счетов учета запасов.

Учетные процедуры, рассмотренные в примерах 1-3, строго не соответствуют принципам СААР. Например, остаток незавершенного производства существует, но в финансовой отчетности информация о его наличии отсутствует. Защитники калькулирования по последней операции при аргументации своей позиции опираются на принцип существенности. Как видно из приведенных трех примеров, в ряде случаев в данной системе калькулирования формируется приблизительная информация о затратах на основании варьирования ключевых учетных точек. В случае существенности величины запасов материалов или готовой продукции в системе калькулирования по последней операции делаются корректировочные записи.

Калькулирование по последней операции может применяться не только в компаниях, работающих в системе J I T. Если производственный цикл очень короток или запасы товароматериальных ценностей стабильны от периода к периоду, то, возможно, специалисты посчитают удобным использовать данную систему калькулирования вместо традиционной.

Упрощение процесса производства в системе J I T приводит к тому, что большинство затрат принимают характер прямых, и, следовательно, величина распределяемых косвенным путем общепроизводственных расходов сокращается. Так система «АВ-костинг» усиливает калькулирование себестоимости продукции по последней операции. Использование АВС-подхода при бюджетировании дает более точную информацию о сумме производственных расходов (включая заработную плату производственных рабочих), приходящиеся на единицу продукции различного ассортимента. Эта информация затем используется в калькулировании по последней операции. Рассчитанные в системе АВС данные используются также для принятия управленческих решений и управления затратами.

Система «канбан» является информационной системой, которая регулирует производство необходимой продукции в нужном количестве и в необходимое время, как на предприятии-производителе, так и у поставщиков. Это информационный инструмент обеспечения управления производством в системе «точно в срок».

В системе «канбан» фигурируют специальные карточки: производственная (называемая также внутрипроизводственной карточкой, карточкой производственного заказа), транспортировочная карточка; карточка «канбан-экспресс», карточка «канбан-чрезвычайного положения»; сквозная карточка «канбан». Одно из назначений карточки «канбан» - распознавание разновидностей деталей и передачи информации о потребностях в дополнительном количестве той или иной детали. В начале параграфа среди характерных особенностей подхода «точно в срок» был назван так называемый принцип «втягивания», иначе - ориентация на спрос. Карточки «канбан» обеспечивают возможность реализации этого принципа. В литературе встречаются и другие средства для передачи информации о внутрипроизводственном спросе на материалы. Так, на заводе «Кавасаки» в г. Акаси для заказа материалов используют сигнальные мячи для гольфа - мячи, окрашенные в разные цвета.

Использование подхода «точно в срок» за счет снижения затрат и повышения качества приводит к повышению эффективности бизнес-процесса и к повышению конкурентоспособности организации в долгосрочном периоде. Однако при его использовании возможны следующие трудности: сложно избежать ошибок в ассортименте и срывов поставок, а каждый такой сбой приводит в условиях JIT-производства к остановке производственного процесса с неизбежными последствиями. Лучшим является вариант, при котором создается цепочка предприятий-партнеров, работающих по системе «точно в срок».

Заключение

JIT (just in time) - это поточная организация производства, при которой каждая деталь обрабатывается по мере необходимости совершения следующего шага поточной линии. В идеале JIT имеет дело с нулевыми остатками. Существует много терминов, описывающих подход с позиции JIT: МАN (материалы по необходимости), МIРS (производственная система минимальных остатков) и ZIРS (производственная система нулевых остатков). В сравнении с массовым производством по партиям система JIT имеет две отличительные черты. Во-первых, остатки рассматриваются как зло, поэтому накладываются жесткие ограничения на остатки основных материалов, комплектующих, НЗП во всех точках. Во-вторых, производство должно быть остановлено при выявлении брака или отсутствии комплектующих.

Идеально в условиях системы JIT заключительная сборка проводится по продаже предыдущей единицы. Эта особенность определяется как "ориентируемая на спрос характеристика JIT".

Когда предприятие переходит к поточному производству с непрерывным ритмом, личное наблюдение (в отличие от бухгалтерских отчетов и регистрации затрат) становится лучшим способом контроля. Рабочие пропускают хорошо сделанный продукт дальше, а испорченный отбрасывают.

Менеджеры и рабочие (командный подход) знакомятся с повседневным производственным трафиком и стимулируются за его выполнение и контроль затрат.

При сплошном контроле качества (ТQО в непрерывно-поточном производстве каждый рабочий несет ответственность за выполненную им работу. Обычно JIТ сопровождается привлечением рабочих к сплошному контролю качества, но следует отметить, что ТQС-программы могут использоваться при любой системе производства.

Критическим компонентом JIT являются взаимоотношения с одним или несколькими поставщиками. Эти поставщики должны обеспечивать высококачественные ритмичные и часто повторяющиеся поставки, что, в свою очередь, позволит немедленно отправлять материалы и комплектующие в производство. Эта процедура исключает прохождение ими складов и отражение в учете на счете "Материалы".

Переход от поточного производства по партиям к массовому производству с непрерывным ритмом, привлечение рабочих к сплошному контролю качества дают следующие преимущества:

Минимальные вложения в сырье и материалы;

Сокращение затрат на внутреннее перемещение материалов;

Сокращение риска потерь качества материалов в процессе хранения;

Уменьшение затрат на складские помещения в производстве и на предприятии в целом;

Сокращение общепроизводственных затрат из-за улучшения качества поставок, сокращения брака и отходов, сокращения "бумажной" работы. Примером последнего служит использование долгосрочных бланков вместо индивидуальных заказов поступлений от поставщиков. Экономия может быть потрясающей.

Учет затрат в производстве по партиям часто сводится к контролю за прямыми затратами труда. В противоположность этому учет затрат при JI заключается в контроле за общепроизводственными расходами. Например, время простоев может возрасти, потому что работа поточной линии в большей степени зависит от поступления материалов. Однако многие накладные расходы сокращаются, например затраты, связанные с погрузо-разгрузочными операциями, содержанием специальных инспекторов контроля за качеством, хранением сырья и материалов.

Список использованной литературы

1. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов /В.Б. Ивашкевич. - М.: Юристь, 2003. - 618с.

2. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: пер. с англ. /Ч.Т. Хорнгрен; Дж. Фостер. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 415с.

3. Бухгалтерский (финансовый управленческий) учет: учебник/ Н.П. Кондраков. - М.: Проспект, 2006. - 442с.

4. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 352с.

5. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2000, - 350с.

6. Николаева С.А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. - М.: Аналитика-Пресс, 1997. - 144с.

7. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 271с.

8. Управленческий учет/ Ч.Т. Хорнгред; Дж. Фостер; Ш. Датар. - 10-е изд. - СПб. [и др.]: Питер, 2007. - 1008с.

9. Управленческий учет / Под ред. Р.В. Вила и В.Ф. Палия. - М.: Инфра-М, 1997. - 447с.

10. Управленческий учет: Учеб. пособие/ Под ред. А.Д. Шеремена. - М.: ФБК-Пресс, 2000. - 512с.

11. Управленческий учет для бизнес решений: учебник для вузов: пер. с англ. / К. Друри. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 645с.

12. Управленческий и производственный учет: учебник/ К. Друри : пер. с англ. В.Н. Егоров. - М.: ЮННИТИ-ДАНА, 2002. - 1071с.

13. Управленческий и производственный учет: учебник/ К. Друри : пер. с англ. В.Н. Егоров. М.: ЮННИТИ-ДАНА, 2002. -- 341с.

14. Управленческий учет: учебник/ О.Н. Волков, М.А. Иванова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 368с.

15. Управление затратами и прибылью/ А. Мицкевич. - М.: ОЛМА-пресс, 2003. - 191с.

16. Управленческий учет: учебник для вузов/ ред. А.Д. Шеремет. 1-е изд. перераб. и доп. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2005. - 342с.

17. Управленческий учет: учебник для вузов/ ред. А.Д. Шеремет. 2-е изд. испр. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2001. - 510с.

18. Управление затратами на предприятии: учебник для вузов: В.Т. Лебедев, [и др.]; общ. ред. Г.А. Краюхин. - СПб.: Бизнес-пресс, 2000. - 276с.

19. Управление затратами на предприятии: учебник для вузов: В.Т. Лебедев, [и др.]; общ. ред. Г.А. Краюхин. 2-е изд. перераб. и доп. - СПб.: Бизнес-пресс, 2000. - 276с.

Страницы: 1, 2