Статья: Мотивация труда банковских работников

Статья: Мотивация труда банковских работников

МОТИВАЦИЯ ТРУДА БАНКОВСКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ

В основных разделах банковского менеджмента - экономическом, организационном,

социальном, психологическом, правовом - мотивация трудовой деятельности

персонала банка становится все более и белее актуальной.

. В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения

конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы,

которые позволят банку не только пережить трудные времена, но и создать

предпосылки для развития и процветания в будущем.

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых

результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших

функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в

банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и

возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все

сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе,

личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески

подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации

руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные

факторы - потребности и ценностные ориентации работника.

Имевшая место в начале 90-х эйфория в связи со снятием ограничений на

материальное стимулирование и надежда на то, что хорошая зарплата решает все

вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса в пользу внешних

побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики

доминировали над внутренними.

Очевидно, что в условиях рыночной экономики методы мотивации, в первую

очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно уменьшить

субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый руководитель видит

какие изменения произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как

поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках

заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет

фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить (а где

его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними

побудительными факторами.

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их

подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и

предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной

Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость

для работников «базовых мотивов», таких как зарплата, безопасность,

надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность,

творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти

основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на

первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места,

возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами

работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое

признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная

работа.

Проведенный опрос руководителей подразделений Московского банка Сбербанка

России показал идентичность результатов, т.е. наши руководители, также как и

их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в

отношении к труду. Интересно отметить, когда руководители сами отвечают за

себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники,

приоритет отдают второй группе факторов.

Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют

принципиальные отличия у работников мужчин и женщин , а также у разных

возрастных групп работников Сбербанка. Для мужчин наиболее значимым мотивом

является содержание и характер труда. Для молодых специалистов Сбербанка

большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для женщин,

имеющих семью, значимой является возможность проводить организованно семейный

досуг, отдых совместно с детьми.

Руководители (как наши, так и зарубежные) часто недооценивают такие стимулы к

труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный

результат в работе, своевременная информированность, хорошая психологическая

атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие работников к труду:

необоснованную критику, отсутствие признания, некомпетентность руководителя,

перегруженность или недогруженность работой, неясность функций, целей.

Известный японский менеджер А.Морита обращал внимание руководителей на

необходимость учитывать внутренние мотивы работников к труду:»Людям нужны

деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь возможность

самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в то же время, должен жестко

вписываться в существующие технологии, при этом хорошо понимая не только цели

своей деятельности, но и цели своего подразделения ,а также цели и приоритеты

банка в целом.

Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих

современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.

У каждого руководителя( в особенности если у него достаточный стаж работы в

руководящей должности) имеются свои представления об эффективных методах

мотивации. Как правило, это недостаточно систематизированные знания ,

почерпнутые из книг по руководству персоналом, из различного рода

«внутрифирменных» памяток и положений, из опыта общения с другими

руководителями. Кроме того, эти знания подкрепляются представлениями о

«наиболее работающих» методах, доказавших свою эффективность в практике

повседневного руководства персоналом.

В силу вышеизложеннных причин, а также вследствие практического отсутствия у

современного руководителя банка резервов свободного времени имеются

ограничения в реализации традиционных подходов к обучению руководителей.

Необходима особая система подготовки руководителей,удовлетворяющая

требованиям и условиям сегодняшней ситуации.

С нашей точки зрения, система подготовки руководителей должна

соответствовать следующим основным принципам:

n опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания и практический опыт;

n опора на конкретный «материал» (специфика деятельности и особенности

персонала ) организации;

n применение активных методов обучения;

n обеспечение необходимой результативности за минимальное время.

ОПОРА НА ИМЕЮЩИЕСЯ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ:

В большинстве случаев (за исключением вновь назначенных руководителей, а

также лиц, состоящих в резерве на руководящие должности) нет необходимости в

базовом курсе по основам менеджмента или управлению персоналом, т.к.

большинство руководителей банка достаточно хорошо информированы по этому

поводу. Вместе с тем, для поддержания достигнутого уровня, а также с целью

углубления знаний по отдельным разделам менеджмента необходима периодическая

«информационная подпитка» в виде памяток, выдержек из внешних публикаций,

аналитических обзоров по материалам внутрибанковских исследований.

КОНКРЕТНЫЙ МАТЕРИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Каждая организация имеет свою специфику, и это касается не только

особенностей организационной культуры ( нормы, традиции, корпоративный дух),

но и структурных характеристик человеческих ресурсов ( структурирование может

проводиться по различным основаниям - возраст, образование, пол, стаж работы

в организации и т.п.).

Для руководителей высшего уровня особое значение имеют навыки групповой (

коллективной ) мотивации. В связи с этим при создании систем трудовой

мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из того, что

различные категории сотрудников отличаются по своим предпочтениям в

ценностных ориентациях . Значимость различных побудительных факторов к труду

изменяется с возрастом, с изменением должностного и семейного статуса.

.

Управление персонала Московского Сбербанка регулярно проводит исследование

мотивов и ценностных ориентаций сотрудников подразделений банка. При этом

отдельно анализируются результаты по различным группам персонала данного

подразделения. Данные материалы периодически сообщаются руководству банка, а

также используются в ходе проведения активных форм обучения ».

АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ .

Обычно руководителя подразделений банка бывает трудно оторвать от работы

более чем на два - три дня. Поэтому работа с данной категорией персонала

должна быть максимально насыщенной и уплотненной. Этим требованиям в

наибольшей степени соответствуют различные формы активного обучения -

тренинги, круглые столы, оргдеятельностные игры, практические семинары и т.п.

Обучение проводится в малых группах, что позволяет вовлечь в совместную

работу всех участников, активно задействуются социально-психологические

механизмы мотивации и коллективного творческого процесса.

Тема мотивации прорабатывается не изолированно , а «проигрывается» в

контексте достижения поставленных перед участниками организационной цели.

Обычно это происходит в ходе разработки конкретных проектов развития

перспективных направлений банковской деятельности, при этом одна из подгрупп

прорабатывает задачу обеспечения мотивации и стимулирования сотрудников в

ходе реализации разработанного проекта. Такой подход с нашей точки зрения

имеет ряд преимуществ:

n в центре обсуждения находится не абстрактный раздел менеджмента, а

конкретная практическая задача;

n опосредованность практической задачей других, обеспечивающих ее решение

управленческих мероприятий , позволяет наглядно продемонстрировать

целостность и взаимосвязь основных составляющих современного менеджмента;

n проекты разрабатываются для конкретных подразделений, с учетом специфики

их деятельности и особенностей персонала.

При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала задаются

следующие критерии:

Комплексность:

Деятельность человека побуждается целым комплексом причин (осознаваемых и

неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, а зачастую в

противоречии. Сумма векторов разнонаправленных тенденций в конечном счете

определяет направленность активности. Для стимулирования труда очень важно

создать баланс внешних и внутренних стимулов, сочетать материальные и

«моральные» (духовные) стимулы к труду.

Определенность:

Система критериев, которые определяют характер стимулирования, должна быть

однозначно сформулирована и понятна для всех сотрудников. Сотрудники должны

четко понимать, какие их действия являются желательными для организации,

какие терпимыми, а какие недопустимыми. Проще говоря, сотрудник должен ясно

понимать, за что его в профессиональной деятельности будут поощрять, а за что

наказывать, и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.

Объективность:

Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно

оцениваться . Поощрение или взыскание должно носить персональный и

конкретный характер. При этом очень важно, чтобы справедливым было не только

наказание , но и поощрение, т.к. незаслуженное поощрение вредит делу еще

больше, чем незаслуженное наказание . Поощряться должен каждый конкретный

заслуживающий того работник: установлено, что если поощряется коллектив в

целом, это носит меньший стимулирующий эффект.

«Неотвратимость» стимулирования:

Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников уверенность в

том, что их «правильное» или «неправильное» поведение неизбежно приведет к

поощрению или наказанию. Вместе с тем, эффективно работающий руководитель

хорошо знает, что иногда лучше «не заметить» упущения в работе, чем никак не

отреагировать на достижения.

Своевременность:

То, что является сегодня значимым для человека, завтра может потерять свою

актуальность. О человеке, который долго ждал чего-то, а затем перестал ждать

и смирился, говорят: «он пережил свои желания». Система стимулирования должна

работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять «неправильное»

поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с

интересами организации.

В некоторых случаях список выделенных критериев может быть дополнен в ходе

группового обсуждения с участием руководителей , если этого требует специфика

подразделения, для которого вырабатывается система мотивации.

В результате групповой работы может быть получен продукт разного уровня и

разного качества . Это зависит и оттого, какая задача была поставлена, и от

возможностей группы. В одних случаях мы можем ограничиться простым обменом

мнениями по заданной теме, в других добиться согласования позиций и выработки

общих точек зрения. В качестве наиболее привлекательной цели мы видим

создание положения о системе мотивации, которое стало бы затем нормативным

документом, определяющим деятельность руководителей в данной сфере. Для

внедрения системы мотивации особенно важно то, что ей будут пользоваться

руководители, которые сами ее разрабатывали.

Таковы в общем виде наши представления о том, каким образом могут углублять

свои знания в области управления персоналом руководители банка. Разумеется,

все эти мероприятия проводятся на фоне существующей организационной

культуры ,сложившихся в организации традиций и норм, и это необходимо

учитывать при работе с руководителями..

Наш опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия

для обмена опытом , активизации интеллектуальных и творческих ресурсов

руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем

стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с

материальными эффективно используются социально-психологические стимулы:

- создание в коллективе положительной психологической атмосферы,

способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение поставленных

производственных задач;

-формирование у работников клиентоориентированной направленности в работе,

выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов;

-закрепление в коллективах творческого отношения к труду, поощрение разумной

инициативы и творческой активности, направленной на решение стоящих перед

коллективом задач.