Курсовая: Характеристика и анализ банка

-внешний контроль;

-внутренний контроль.

Внешний контроль и ревизия финансово-хозяйственной деятельности Дирекции

осуществляется Национальным банком Украины, ревизионной службой Банка в

соответствии с планом проведения ревизий.

Результаты ревизий рассматриваются Правлением Банка, по ним принимаются

соответствующие решения.

Дирекция информирует Банк о результатах проведенных ревизий и проверок.

Правление Дирекции обеспечивает контроль за ежедневными рабочими процедурами,

оперативной деятельностью банка путем создания надежной системы внутреннего

контроля. Его задачей является защита ресурсов банка от злоупотреблений,

обеспечение надежности информации, эффективности менеджмента и т.п..

Правление ДОД АППБ «АВАЛЬ» создало организационную подразделение – отдел

планирования и контролинга, который контролирует все виды банковской

деятельности. Время от времени Правление проверяет работу этого отдела. Его

задачей является защита ресурсов банка от злоупотреблений, обеспечение

надежности информации, эффективности менеджмента и т.п. В случае сбоя в

системе внутреннего контроля Правление Дирекции немедленно принимает

соответствующие меры.

Ответственность за эффективный внутренний контроль полностью возлагается на

Правление и Директора Дирекции. Система внутреннего контроля состоит из таких

основных частей.

Мероприятия по обеспечению соответствующей среды внутреннего контроля.

Общая среда системы контроля охватывает стиль управления, корпоративную

культуру и ценности банка. Правление устанавливает критерии внутреннего

контроля для того, чтобы он нивелировал влияние отрицательных внутренних и

внешних факторов на деятельность банка, а также внедряет механизмы управления

системой контроля, к которым относится политика, структура и методы,

применяемые правлением, соответствующая организационная структура банка,

четкое распределение обязанностей и ответственности во всех сферах,

бухгалтерские и отчетные формы для своевременного обеспечения Правления

необходимой информацией.

Процесс идентификации основных рисков.

Система внутреннего контроля создана с целью минимизации банковских рисков,

избежания рисков ошибок и потери информации. Члены правления и экономисты

отдела контролинга знают толк в банковских рисках, умеют идентифицировать

их и действенно реагировать на угрозу этих рисков, внедряя соответствующую

систему внутренних процедур. При этом анализируется не только текущая

ситуация, а и потенциальные риски, которые могут возникнуть в дальнейшей

работе или быть спровоцированы ситуацией на рынке Идентификация, оценка

рисков и установление соответствующих контрольных процедур проводится

экономистами под контролем Правления. Управление процессом осуществляется

непосредственно Правлением и Директором.

Основные информационные системы, которые использует банк.

Для установления достаточного контроля с рисками отдел использует надежную и

своевременную информацию.

Основные процедуры внутреннего контроля.

Природа и порядок проведения процедур контроля банка отображают возможность

появления и важность рисков. Правление обеспечивает четкость контрольных

процедур. Этому оказывает содействие формальное описание процедур и

должностных обязанностей работников, которые отвечают за проведение контроля.

Правление контролирует деятельность банка с помощью внутреннего аудита. Сектор

внутреннего аудиту — основной контролирующий подраздел банка. Среди его

функций:

-контроль за соответствием всех банковских операций действующему

законодательству;

-координация отношений банка с внешними ревизорами, аудиторами, налоговыми

органами и т.п.;

-выполнение функций третейского судьи — решение всех бухгалтерских и

юридических дискуссий в границах банка;

-проверка достоверности информации, которая предоставляется руководству банка;

-управление рисками;

- контроль за законностью отношений с инсайдерами (родственными лицами).

3.4.Стиль управления банковского руководителя

На формирование стиля руководства оказывают влияние уровень иерархии

управления, вид деятельности, и, разумеется, конкретные ситуации.

Тот или иной тип стиля руководства обычно не встречается в «чистой» форме. В

реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты,

присущие различным стилям.

Менеджер, который хочет работать как можно эффективнее, не может позволить

себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры.

Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и

типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лучший стиль

руководства тот, который ориентирован на реальность. В специальной литературе

«эффективным» считается стиль руководства, который изменяется в зависимости

от ситуации. Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым

эффективным, соответственно и наиболее квалифицированные руководители – это

те, которые могут вести себя по-разному в зависимости от реальной обстановки.

Приспособление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется

ситуационным управлением, или руководством с учетом непредвиденных

обстоятельств. Такой подход более эффективен, чем твердая приверженность

какому-то одному стилю руководства. Поэтому в действительности эти стили

управления, как правило, встречаются не в чистом виде, а в различных

сочетаниях. Результативность того или иного стиля управления определяется

конкретными условиями деятельности руководителя.

Для руководителя Донецкой Дирекции характерен смешанный стиль руководства –

демократическо-авторитарный с преобладанием демократического.

Демократический руководитель предпочитает преимущественно механизмы влияния,

которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности к

принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Руководитель

избегает навязывания своей воли подчиненными, старается решать дела,

советуясь с подчиненными, охотно прислушивается к мнению других, многие

вопросы целиком выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только

самые срочные, оперативные. К подчиненным такой руководитель чаще обращается

с просьбой, советом, рекомендациями. Реже – приказывает. Требователен, но

справедлив, старается создать хорошие отношения в коллективе, а когда нужно -

отстаивает их интересы.

В общении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен, регулярно оповещает

их о трудностях, о положении в коллективе. Старается окружить

квалифицированными специалистами, стремиться, чтобы подчиненные работали

самостоятельно.

Следует отметить, что демократический стиль руководства предполагает

предоставление подчиненным самостоятельности, привлечение их к таким видам

деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие

решений.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой

степенью децентрализации полномочий.

Переход к авторитарному стилю управления оправдан лишь при неблагоприятных

условиях выполнения задач. В других случаях более продуктивен демократический

стиль руководства. Наиболее благоприятные условия для решения задач

современного предпринимательства создаются в тех коллективах, где в стиле

управления преобладают компоненты демократического.

Удовлетворенность внутриорганизационными отношениями выше при демократическом

стиле управления. Дисциплинарность наиболее развита в коллективах с

демократическим и авторитарным стилем руководства, и наименее – при

либеральном.

4. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

4.1.Влияние методов руководства на эффективность работы банка

Методы управления – это совокупность разнообразных способов и приемов,

используемых управленческим аппаратом банка для активизации инициативы и

творчества всего персонала в процессе практической деятельности и для

удовлетворения его потребностей.

Методы управления основаны на действии законов и закономерностей управления,

одновременно учитывающих научно технический уровень развития и уровень

развития отношений управления.

Методы управления рассматриваются в практической деятельности руководителем

не как отдельные, разнообразные и самостоятельные способы воздействия, а как

целостная система, состоящая из ряда взаимосвязанных и взаимодействующих

групп методов.

Методы менеджмента также разнообразны, как и интересы людей, характер их работы.

Цель методов – обеспечение гармонии, органического сочетания индивидуальных,

коллективных и общественных интересов.

Цели и методы взаимосвязаны между собой. Каждой цели соответствуют

определенные методы ее достижения. Поэтому менеджеру важно следить за

соответствием целей и методов деятельности.

Методы руководства ориентированы прежде всего на высокую про­изводительность

и эффективность деятельности банка и его персона­ла, на слаженную работу

подразделений, на четкую организа­цию многообразной деятельности и управление

им на уровне мировых стандартов. По характеру действия методы условно

(фор­мально) можно разделить на методы материальной, социальной и вла­стной

мотивации, или экономические, организационно-распорядитель­ные и социально-

психологические. Методы социальной мотивации предусматривают побуждение

индивидуума (работника) к ориента­ции на социально значимые интересы

(культуру, развитие и т. д.).

Экономические методы воздействуют на имущественные интере­сы Дирекции и ее

персонала. С одной стороны, они стимулируют дея­тельность банка по

удовлетворению интересов общества (система налогов, банковских кредитов и т.

д.), с другой — служат для мотива­ции работы персонала (заработная плата,

премии, вознаграждения за инновации).

Методы властной мотивации предусматривают ориентацию на дисциплину,

организационно-распорядительные документы и стро­гое их выполнение.

Организационно-распорядительные методы базируются на объек­тивных законах

организации совместной деятельности и управле­ния ею, на естественных

потребностях людей в определенном поряд­ке взаимодействовать между собой; их

целью является упорядоче­ние функций управления, обязанностей и прав

работников, регламен­тация их деятельности. Организационно-распорядительные

методы делятся на три группы.

Организационно-стабилизирующие методы устанавливают, опре­деляют

долговременные связи в системах управления между людьми и их группами

(структура, штаты, положение об исполнителях, регла­менты деятельности,

концепции управления фирм).

Распорядительные методы руководства обеспечивают оперативное управление

совмест­ной деятельностью персонала и проявляются в форме договоров,

приказов, распоряжений.

Дисциплинарные предназначены для поддержания стабильности организационных

связей и отношений, а также ответственности за определенную работу.

Сущность социально-психологических методов сводится к спосо­бам воздействия

на личность, на коллективы с целью изменения ими своих установок в трудовой

деятельности и творческой активности, а также на социальные и психологические

интересы банка и его персо­нала (роль и статус личности, группы, фирмы,

психологический кли­мат, этика поведения, общения и т. д.). При этом

используются знания общей и социальной психологии. Социально-психологичес­кие

методы менеджмента состоят из социальных и психологичес­ких. К социальным

методам относятся: повышение социально-про­изводственной активности

(копирование лидеров, установление стан­дартов образцового поведения во всех

сферах деятельности); поддер­жание социальной преемственности (конкурсы

мастерства, присвое­ние квалификационных отличий, праздники основания и

успешного завершения крупных деловых операций и т. д.); социальное

норми­рование (установление норм отношений между работниками фирмы, правил

внутреннего распорядка, производственного этикета, выработка и

неукоснительное соблюдение ценностей, единых для всего персона­ла банка и т.

д.); моральное стимулирование (индивидуальное и коллективное).

Механизм использования социальных методов включает: социальные исследования,

или выявление проблем и направлений воздействия; со­циальное планирование,

или выработку конкретных способов влияния на людей; социальное регулирование,

или реализацию выявленных про­блем и выработанных способов влияния на людей.

Социальное планирование — это планирование решения социальных проблем

коллектива банка: улучшения условий труда, быта, отдыха, духовного и

физического развития.

Такие планы включают разделы: изменение структуры кадров; повышение уровня

квалификации; улуч­шение условий труда, быта, охраны здоровья; повышение

жизненного уровня; удовлетворение потребностей духовного и физического

разви­тия.

Психологические методы используются в целях гармонизации взаимоотношений

работников Дирекции и установления наиболее благо­приятного психологического

климата. К ним относятся: поощрение творчества, инициати­вы и

самостоятельности; удовлетворение профессиональных инте­ресов, повышение

творческого содержания труда; отбор целей по пси­хологическим характеристикам

и развитие необходимых психоло­гических качеств; комплектование малых групп

исходя из критерия психологической совместимости работников; установление

нормаль­ных взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

Методы менеджмента формируются в следующей последовательности:

- оценка ситуации и поставленных задач с целью определения ос­новных

направлений и видов воздействия;

- выбор состава методов и обоснование их качественных и количе­ственных

параметров;

- обеспечение условий для эффективного применения избранных методов,

что, в конечном счете, формирует технику и технологию управленческой работы.

4.2.Анализ баланса банка

Деятельность Дирекции АППБ «АВАЛЬ», как и других коммерческих банков

представляет собой совокупность пассивных операций, посредством которых

образуются банковские ресурсы, и активных операций по использованию

этих ресурсов с целью получения доходов.

Информация о наличии и движении источников банковских ресурсов, состоянии

банковских операций формируется в процессе бухгалтерского учета. Завершающим

этапом учетного процесса является общая характеристика состояния

банковских счетов, т.е. составление итогового баланса и других форм

отчетности банка, таких как «Отчет о прибылях и убытках», «Отчет об

изменениях в собственном капитале», «Отчет о движении денежных средств». При

этом баланс является главной частью банковской отчетности.

Баланс коммерческого банка - это сводная итоговая таблица, в которой

отражены обобщенные статьи, характеризующие активные и пассивные

операции на определенную дату. Баланс состоит из двух разделов: актива

и пассива, между которыми должно существовать равенство.

Балансы банка подразделяются на годовые и промежуточные, которые в свою

очередь делятся на: полугодовые, квартальные, ежемесячные. Оперативность

банковского баланса реализуется при его ежедневном составлении.

Так как ДОД АППБ «АВАЛЬ» имеет филиалы и ТОБО, то она составляет сводный

(консолидированный) баланс с учетом своих филиалов. Банк «АВАЛЬ» (г. Киев) –

с учетом всех структурных кредитно-финансовых подразделений. Рассмотрим и

проанализируем консолидированный баланс Банка «АВАЛЬ» состоянием на

01.01.2000 год в динамике с 01.01.1999г. (приложение 1).

Норматив достаточности капитала:

Нд.к. = (капитал/ общие активы) * 100%

Нд.к. = (130,800 /1071,263) * 100% =12,2% ( на 01.01.1999)

Нд.к. = (166,677/1483,858) * 100% =11,23% (на 01.01.2000)

Норматив общей ликвидности:

Но.л. = (общие активы /обязательства) *100%

Но.л. = (1071,263/940,463) *100% =113% (на 01.01.1999)

Но.л. = (1483,858/1317,181) *100% = 112% (на 01.01.2000)

Норматив высоколиквидных активов:

Нв.л.а. =(высоколиквидные активы/ общие активы) * 100%

Нв.л.а. =(370,73/940,463) *100% =39% (на 01.01.1999)

Нв.л.а. = (562,14/1317,181) * 100% = 42% (на 01.01.2000)

В соответствии с выше рассчитанными нормативами банк является хорошо

капитализированный: коэффициенты превышают нормативные значения (Нд.к. должен

быть более 5%, Но.л. – не меньше 100%, Нв.л.а. – более 20%).

Рассчитаем на основании баланса и отчета «О прибылях и убытках» прибыльность

активов и прибыльность капитала:

1.Прибыльность активов =( прибыль/ активы) *100%

П1= (19,825/1071,263) *100% = 1%

П2 = (23,01/1483,858) *100% = 1%

2.Прибыльность капитала = (прибыль/ капитал) *100%

П1 =(19,825/130,8) *100% =15%

П2 = (23,01/166,667)* 100% =13%

Эти показатели свидетельствуют о стабильности работы банка благодаря

эффективному управлению активами и пассивами.

4.3.Анализ инновационного подхода в управленческой деятельности на

4.3.1. Основные потребности корпоративных клиентов банка

Юридические лица, которых обслуживает Дирекция банка «АВАЛЬ», с каждым днем

требуют более широкого спектра банковских продуктов, которые бы удовлетворяли

их требованиям с точки зрения полноты, своевременности, комплексности и

стоимости. Среди десятков тысяч клиентов банка тяжело найти тех, кого бы

удовлетворяло лишь простое расчетно-кассовое обслуживание. Субъекты

хозяйствования и предпринимательства работают в сложных экономических и

правовых условиях, когда без квалифицированной помощи банка тяжело надеяться

на успех.

Можно выделить такие основные потребности клиентов-юридических лиц:

1. собственное расчетно-кассовое обслуживание, инкассация;

2. информационное обеспечение клиента, использование программных продуктов;

3. правовое обеспечение операций клиента;

4. неторговые операции клиентов, пластиковый карточный бизнес;

5. валютные и документальные операции;

6. операции, связанные с предоставлением кредитов, гарантий, операции с

векселями и другими ценными бумагами, лизинг, не финансовые инструменты.

До сих пор Дирекция работала, в основном, по консервативной схеме, в которой

клиент должен был обращаться за каждой отдельной услугой в разные

подразделения банка, ходить с этажа на этаж, из отдела в отдел. Это

неприятно для клиента, который тратит время на то, чтобы вникнуть в сложные

горизонтальные и вертикальные технологические связи в банке, каждый раз снова

объясняя свои проблемы и убеждая работников управлений и отделов в

необходимости их решения тем ли иным образом.

Для банка это становится также неприятным, поскольку возникает дублирование

функций. Возрастает и вероятноть финансовых потерь из-за отсутствия

скоординированных действий подразделов, комплексного подхода, видения

целостной картины. Теряется индивидуальный подход к клиенту за неимением

одновременной заинтересованности всех подразделов банка. Оперативность и

гибкость теряется внутри каждого отдельного подраздела на пути принятия

решения.

4.3.2.Конкурентная среда на рынке банковских услуг, позиция банка «Аваль»

Говоря о целостной картине, имеется в виду то, что позиции банка являются

довольно стойкими и стабильными. Безусловно, что разветвленность сети,

постоянное наличие свободных кредитных ресурсов, возможность демпинговать

уровень кредитных ставок, качество расчетных операций и т.п. дает

возможность банку быть в лидерах. Но и при этом имеется сотни случаев, когда

корпоративные клиенты покупают продукты, связанные с риском для банка, а

потом за счет средств банка получают без рисковые услуги в других банковских

учреждениях. Достаточно примеров, когда клиент покупает за предоставленный

кредит валюту в другом банковском учреждении, в котором выгодный курс, более

низкий тариф, или меньше время на проведение операции. Анализ показывает, что

решить проблему разовыми акциями невозможно. Однако, если сегодня понизить,

допустим, ставку за кредит, то это еще не гарантия того, что через неделю

клиента не обольстит еще более низкой ставкой другой "быстрейший" банк. Нужен

комплексный системный подход к работе с клиентом. Именно этому и призван

служить корпоративный банкинг.

3.3.3. Содержание корпоративного банкингу

Сущность термина корпоративного банкинга состоит в предоставлении комплексных

прибыльных для банка услуг корпоративным клиентам, то есть юридическим лицам.

Данный подход предусматривает рассмотрение бизнеса с клиентом в комплексе, а

не в отдельности по операциям, и, как следствие — разработка стратегии

бизнеса с клиентом (сегментом рынка), он позволяет видеть высшему менеджменту

банка целостную картину. В работе по данной схеме клиент знает одного (двух)

работника, который отвечает, в т.ч. и перед клиентом, за количество и

качество предоставленных услуг и может аргументировано объяснить позицию

банка. Для клиента это привлекательно уже тем, что отпадает потребность

многочисленных походов в подразделения банка.

Для руководства это важно тем, что не возникают ситуации, когда большое число

клиентов не дает возможности уделить внимание проблемам даже крупных

клиентов.

Таким образом, создается группа, так называемых, менеджеров счетов, которые

комплексно работают с клиентом по такими основным направлениям:

1. Расчетно-кассовое обслуживание:

• возможность персонального режима счета;

• анализ текущих операций клиента;

• создание персональных расчетных схем;

• анализ качества банковских услуг, оперативное вмешательство;

• координация деятельности расчетных подразделов банка.

2. Купля-продажа иностранной валюты:

• анализ конкурентной базы в разрезе клиентов и банков;

• знание и анализ графиков и объемов платежей по импорту и экспорту;

• использование овердрафта;

• корректирование суммы купли-продажи валюты.

3. Финансирование:

• оперативное реагирование на активность счетов клиентов;

• анализ и планирование доходов и затрат по видами деятельности клиентов,

групп клиентов;

• оптимизация банковских продуктов и технологий;

• изготовление стратегии банка по клиентам, их группам.

4. Кредитование:

• персональные схемы кредитования разных активных операций в рамках

утвержденных лимитов;

• создание замкнутых цепей;

• анализ места (позиции) клиента на рынке, нефинансовый анализ;

• подготовка рекомендаций из прибыльности займов, структуризация займов,

распознавание проблем по займам.

5. Представительные функции:

• консультационные услуги;

• участие в маркетинговых программах;

• гибкая тарифная политика;

• создание связанных или замкнутых кругов клиентуры.

Выполнение указанных функций менеджерами счетов позволит Дирекции лучше

идентифицировать возможности продажи услуг для каждого клиента, создать базу

для управления всеми вложениями в продажу на основе знания клиентов и их

бизнес-среды.

4.3.4. Структура подразделов корпоративного банкинга, взаимодействие с

другими подразделениями банка

С целью отрабатывания новых технологий работы, решением правления утверждена

новая структура кредитного департамента. Основным профцентром, который

призван комплексно обслуживать клиентов с использованием новых технологий,

стало управление корпоративного банкинга. Данное управление не имеет деления

на отделы, в нем работают лишь менеджеры счетов, каждый из которых ведет

несколько клиентов банка. Работа менеджера условно делится на шесть этапов:

первый - предварительная работа с клиентом, цель которой

состоит в формировании четкого понимания потребностей клиента, составление

перечня мероприятий по продаже ему необходимых банковских услуг, согласование с

ним предлагаемого перечня и сроков внедрения продуктов;

второй - подготовительная работа по продаже банковских

продуктов, в ходе которой готовятся необходимые пакеты документов для

согласования с соответствующими службами банка, то есть необходимая база для

выводов о возможности сотрудничества с клиентом;

третий - оценка возможности продажи банковских продуктов

клиенту, конечной целью которого есть подготовка кредитного (ли другого) файла

для вынесения его на рассмотрение кредитного (или другого) комитета банка;

четвертый - принятие решения о продаже банковских продуктов

клиенту, то есть установление лимита на использование любых активных операций

банка, или продажи ему какого-либо конкретного активного продукта;

пятый - оформление продажи банковских продуктов клиенту, то

есть договорное обеспечение принятых кредитным (или другим) комитетом решений;

шестой - сопровождение проданных банковских продуктов,

поддержание связи (отношений) с клиентом, постоянный контроль его

финансово-хозяйственной деятельности с целью своевременного реагирования на

возможные проблемы и продажи ему дополнительных банковских продуктов.

Из-за того, что менеджер счетов не сможет эффективно осуществлять свои

функции, если ему не помогать, в департаменте необходимо создать еще два

управления: управление кредитного анализа и управление администрирования

займов.

Если менеджеры счетов должны большее сосредоточиваться на

нефинансовом анализе клиента (его бизнеса), то управление кредитного анализа

осуществляет углубленный анализ финансового состояния и оценивает риски.

Управление администрирования займов осуществляет документирование

операций, подготовленных менеджерами счетов, ведет мониторинг

консолидированного портфеля активов, рассчитывает и формирует страховые

резервы, сопровождает сомнительные активы.

Кроме этого, в департаменте формируется группа по разработке и внедрению

новых продуктов. Она будет создавать пакеты услуг и разрабатывать технологию

обслуживания. Потом эти предложения отрабатываются на конкретном клиенте для

того, чтобы сделать вывод о реальной необходимости услуг и сформировать их

стоимость. После принятия решения соответствующим комитетом банка вместе с

юридическим управлением, казначейством, бухгалтерией банка формируется

договорная база обслуживания. Далее клиент передается к управлению

корпоративного банкинга, а сам продукт (технология) рекомендуется для

внедрения в отделениях и филиалах.

Главным в работе этого подразделения должно быть изучение и поиск наиболее

привлекательных для банка индустрий и клиентов и разработки и внедрения для

них новых технологий и пакетов услуг.

Список литературы

1.Банки и банковские операции, под редакцией Жукова, учебник для вузов, М.:

Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997г. –471с.

2.Бор М.З., Пятенко В.В. Менеджмент банков: организация, стратегия,

планирование, М.: ИКУ «Дис», 1997г. – 288с.

3.Вершигора Е.Е. Менеджмент, учебное пособие, М. – ИНФРА –М,1998г.- 256с.

4.Макарова Г.Л. Система банковского маркетинга: учебное пособие для студентов

вузов – М.: фин. Статинформ, 1997г.- 110с.

5.Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьев, М.А. Комаров

и др. – М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 1998г. – 343с.

6.Основы банковского менеджмента: учебное пособие / под редакцией Лаврушина,

М.: Инфра –М, 1995г. –144с.

7.Уткин Э.А. Банковский маркетинг, М.: ИНФРА –М, Метаинформ, 1994г.- 304с.

8.Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие.- К.: Товариство «Знання»,

КОО, 1998г. – 512с.

9.Вісник НБУ: листопад, 2000р., Типова структура та основні функціі

підрозділів банківської установи, Дмитро Гладких.

10.Вісник НБУ: серпень, 2000р., Банківський кодекс для керівників банку, Ігор

Горя чек, Михайло Венгер.

Статьи баланса	Состоянием на 01.01.1999, млн. грн.	Состоянием на 01.01.2000, млн. грн.
Наличные средства и их эквивалент	55,366	78,759
Корреспондентский счет в НБУ	30,929	243,557
Корреспондентские счета в других банках	79,054	99,355
Ценные бумаги в портфеле банка – нетто	205,385	140,469
Средство, предоставленные другим банкам – брутто	61,322	71,988
Резерв под задолженность других банков	0	0
Средство, предоставленные другим банкам – нетто	61,322	71,988
Средство, предоставленные клиентовам банка – брутто	466,842	716,936
Резерв под задолженность клиентовов банка	-32,162	-78,720
Средство, предоставленные клиентовам банка – нетто	434,680	638,216
Вложение банка в СГД	4,911	6,654
Вложение банка на собственные потребности – нетто	93,178	128,40
Дебиторская задолженность	66,559	51,425
Другие активы, всего	39,879	25,035
Совокупные активы	1,071,263	1,483,858
Текущие средства, полученные от других банков	4,732	5,210
Срочные средства, полученные от других банков	71,806	43,230
Текущие средства, полученные от клиентов банка	651,185	998,346
Срочные средства, полученные от клиентов банка	145,456	164,457
Ценные бумаги собственного долга – нетто	9,306	44,026
Кредиторская задолженность	45,078	47,899
Другие пассивы, всего	12,901	14,013
Совокупные обязательства	940,463	1,317,181
Уставной капитал банка	45,000	74,282
Другие фонды и общие резервы банка	17,545	21,069
Результаты минувших лет	48,429	48,316
Финансовый результат текущего года	19,825	23,010
Совокупный капитал	130,800	166,677
Совокупные обязательства и капитал	1,071,263	1,483,858
Структура прибыль
Процентные доходы 1.1.	229,100	235,578
Процентные затраты 1.2.	103,727	134,288
Чистый процентный доход 1	125,372	101,290
Комиссионный доход – нетто 2.1.	63,366	101,280
Результат от торговли иностранной валютой 2.2.	20,458	45,366
Другой операционный доход 2.3.	8,133	12,956
Непроцентный доход 2	91,957	159,602
Затраты на удержание персонала 3	64,563	65,799
Другие банковские операционные затраты 4	9,478	14,513
Другие небанковские операционные затраты 5	64,285	81,599
Амортизация 6	9,206	13,220
Непроцентные затраты 7	147,532	175,131
Прибыль к отчислению в резервы за рисками 8	69,797	85,760
Отчисление к резервам 9	38,443	55,916
Прибыль к налогообложению	31,354	29,844
Налог на прибыль	11,529	6,834
Прибыль	19,825	23,010

Страницы: 1, 2, 3, 4