Реинжиниринг бизнес-процессов управления кредитной задолженностью в ОАО "Приорбанк"

а) Организация мониторинга состояния платежной дисциплины и финансового состояния заемщиков.

При этом используется информация о кредитополучателе из бюро кредитных историй и рейтинговых агентств. В июле 2007 г. на базе Нацбанка РБ начало функционировать бюро кредитных историй, где собрана информация по кредитным договорам физических и юридических лиц, превышающим в сумме 10 тыс. долл. США.

б) Фонд аккумулирования и выкупа проблемных долгов.

Возможны несколько схем организации Фонда аккумулирования и выкупа проблемных долгов:

- самостоятельное юридическое лицо - государственная корпорация или акционерное общество;

- самостоятельное юридическое лицо (Спецюрлицо, специальная проектная компания), обладающее специальной организационно-правовой формой и правоспособностью (по аналогии с ипотечным агентом, аккумулирующим ипотечные кредиты и закладные для их последующего рефинансирования);

- паевой или акционерный инвестиционный фонд, управляемый уполномоченной государством управляющей компанией;

- кредитная организация, в том числе на базе одной из действующих кредитных организаций, находящихся под процедурой санации и др.

В зависимости от организационно-правовой формы Фонда его создание (учреждение) может потребовать внесения изменений в действующее законодательство и занять от одного до трех месяцев.

Основной задачей Фонда станет выкуп проблемной задолженности у кредитных организаций, ее последующее обслуживание и, по возможности, рефинансирование на рыночных условиях. На начальном этапе выкуп задолженности будет осуществляться Фондом за счет государственных средств.

Способом повышения ответственности банков за качество переданных Фонду проблемных долгов является включение в договоры купли-продажи условия о рассрочке (отсрочке) платежа или уступка на условиях факторинга. При заключении договора кредитной организации уплачивается незначительная доля номинала проблемного долга (до 30%), а затем по мере его взыскания и в зависимости от качества возвращается оставшаяся сумма.

в) Система работы с имуществом и залогами, выступающими обеспечением ссудной задолженности.

Одним из механизмов обращения взыскания на заложенное имущество и иное обеспечение является его продажа. В условиях значительного снижения ценовой конъюнктуры немедленная принудительная продажа имущества, в том числе недвижимости, даже на условиях публичного аукциона, не гарантирует получение собственником и взыскателем справедливой цены. В большей части юрисдикций наряду с принудительной продажей предусмотрен также такой способ обращения взыскания как принудительное управление. При этом предприятие или недвижимое имущество, способное приносить доход, не продается по бросовым ценам, а передается под управление специальному управляющему, который в счет погашения задолженности регулярно переводит взыскателю вырученные от ее использования денежные средства.

Таким образом, по мере взыскания задолженности (или получения отступного) кредитными организациями и Фондом аккумулирования и выкупа проблемных долгов будет происходить замещение финансовых активов (прав требования): одна их часть будет «превращаться» в денежные средства, а другая - в производственные активы.

г) Система рефинансирования Фонда проблемных долгов, обеспечивающая возобновляемый выкуп проблемной задолженности.

Права требования и денежные суммы, получаемые взыскателями (кредитными организациями и Фондом), могут выступать обеспечением для привлечения ими финансирования на рыночных условиях (в том числе при дополнительных гарантиях со стороны внешних обеспечителей). В течение последних лет на развитых рынках получили распространение сделки рефинансирования проблемной задолженности. Ключевой задачей при проведении таких сделок является определение справедливого коэффициента дисконтирования, правильная оценка размера возмещения и потерь, а также создание надежной структуры, привлекательной с точки зрения инвесторов. Тем самым в целях рефинансирования проблемных долгов становится возможным использовать современные техники финансирования, включая выпуск обеспеченных ценных бумаг, секьюритизацию, синдицированное и субординированное кредитование. Это позволит привлечь рыночные источники капитала для последующего выкупа проблемной задолженности.

д) Механизмы рекапитализации кредитных организаций, осуществляющих продажу проблемной задолженности со значительным дисконтом.

Эти механизмы применяются в ситуации обострения долгового кризиса и усиления давления на совокупный капитал банков, с целью обеспечения устойчивости национальной валюты, бесперебойности платежной системы и национальной финансовой безопасности. В условиях финансового кризиса единственным источником средств для рекапитализации банковской системы является государственный бюджет.

Слаженное функционирование всех перечисленных элементов позволит значительно повысить эффективность расходования государственных средств, направляемых на преодоление долгового кризиса, а также заложить основу будущего экономического роста [7].

Система управления проблемной задолженностью должна строиться на следующих принципах:

- сохранение за кредитными организациями ответственности за принимаемые ими кредитные решения и качество обслуживания проданной (переданной для взыскания) кредитной задолженности;

- отказ от практики «принудительной» реструктуризации при выравнивании прав и фактических процессуальных возможностей кредиторов и заемщиков, включая крупнейшие предприятия;

- обоснованное распределение рисков между государством, банками и обслуживающими (коллекторскими) агентствами;

- привлечение специализированных коммерческих организаций для обслуживания проблемных долгов, сбора информации и анализа кредитных историй, оценки кредитных рисков и финансового положения заемщиков;

- рассрочка и отсрочка платежа при приобретении проблемной задолженности Фондом аккумулирования и выкупа проблемных долгов;

- минимизация количества вновь создаваемых структур и организаций для аккумулирования, выкупа и обслуживания проблемных долгов;

- непосредственное включение коммерческих коллекторских агентств, бюро кредитных историй, рейтинговых и информационных агентств в единую систему управления проблемной задолженностью;

- обеспечение единых стандартов деятельности коммерческих организаций, привлеченных к участию в системе;

- использование современных техник финансирования и рефинансирования проблемной задолженности, включая выпуск обеспеченных кредитной задолженностью ценных бумаг, секьюритизацию, синдицированное и субординированное кредитование, своп акций на долги и пр.;

- привлечение, по возможности, рыночных источников капитала [7].

Для предупреждения кредитной задолженности банками еще на первых этапах кредитования проводится оценка платежеспособности заемщика (при этом используется скоринговая система), устанавливаются лимиты на сумму получаемого кредита, формируются резервы на покрытие возможных убытков [6].

Рассмотренные выше способы управления кредитной задолженностью характерны больше для всей банковской системы в целом, на уровне экономики. На уровне отдельного банка одним из методов управления кредитной задолженностью является реинжиниринг соответствующих бизнес-процессов.

1.3 Реинжиниринг бизнес-процессов как метод повышения эффективности банковской деятельности

В зарубежной практике для усовершенствования или коренного изменения существующих бизнес-процессов широко применяется реинжиниринг. Реинжиниринг также широко применяется и в банковской сфере как метод повышения эффективности деятельности банка и как инструмент антикризисного управления.

Следует четко определить понятия бизнес-процесса и реинжиниринга.

Бизнес-процесс -- это поток работы, переходящий от одного чело века к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся. Процесс можно разбить на составляющие его субпроцессы. Если изучаемый процесс охватывает несколько отделов, то в этом случае сами субпроцессы скорее всего будут достаточно сложными и могут включать виды работ, выполняемые больше, чем одним отделом [8].

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) -- это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше; это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но прежде всего он направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

Из данного определения следует несколько важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется думать вне пределов и существующих систем, порядка дел и исходных предположений.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации. Тем не менее, в ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно. Это еще одна ключевая черта метода -- ничего неприкосновенного, или подвергай все сомнению.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные [9].

РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказ чика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.

Проекты реинжиниринга должны увязываться с другими действиями и методами, которые используются в общем процессе работы, и организация должна это понимать. Но организации часто не обращают на это внимание, что вредит процессу, а также пониманию сотрудников, которые легко могут составить нелестное мнение о РБП, радикальном и так отличающемся от остальных используемых инструментов.

После завершения РБП-проекта эстафету должен принять процесс непрерывных улучшений, где люди, вовлеченные в процесс, будут нести ответственность как персонально, так и коллективно за то, чтобы поддерживать процесс, чтобы возможности улучшений выявлялись и доводились до ума, чтобы законные изменения в требованиях клиентов процесса учитывались и встраивались в систему.

Кроме того, владелец процесса занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потребителя и об их обоснованности, в том числе о том, можно ли удовлетворить эти потребности иным способом, при помощи других людей или процессов. На микроуровне понятие эффективности затрагивает все точки соприкосновения промежуточных потребителей, обеспечивая всесторонний и тщательный анализ этих потребностей с учетом возможностей их удовлетворения иным, лучшим способом. Так, владелец процесса убеждается, что цель процесса реально существует и что люди, занятые в процессе, делают именно то, что нужно.

Производительность, или, другими словами, правильный путь к цели, -- это в первую очередь обязанность руководителя подразделения, но владелец процесса, очевидно, заинтересован в ней и отвечает за производительность работы на стыке между разными подразделениями, где часто возникает столько проблем. Он особенно заботится о том, чтобы на различных стадиях рассматриваемого процесса, будь то внутри подразделений или на стыке между ними, использовались правильные показатели оценки работы.

Адаптируемость -- третья важнейшая характеристика. Производительность и эффективность уже давно считаются ключевыми понятиями, но признание важной роли адаптируемости произошло совсем недавно. Многие бизнес-процессы в организациях в момент их внедрения подвергались всестороннему и полному анализу и на самом деле были как производительными, так и эффективными, но сегодня они, возможно, еще про изводительны, но уже точно не эффективны. Проблема в том, что они внедрялись во времена, когда изменения происходили гораздо медленнее, чем сегодня. В прошлом об адаптируемости почти не думали. Предполагалось, в явной или завуалированной форме, что, как только система разработана и внедрена, требуется лишь одно: чтобы менеджеры обеспечили ее бесперебойную работу [9].

Также существуют два наиболее важных вида ресурсов, необходимых для запуска реинжинирингового проекта. Частично они выявляются до запуска проекта, но кое-что объективно сложно заметить с самого начала. Первое и самое понятное требование -- это обучение. Нет нужды напоминать, что организации, не обеспечившие своих людей необходимыми инструментами, вряд ли смогут пожать плоды реинжиниринга. Единственный вопрос: кого обучать, в каком объеме и в какой форме -- например, заранее, в ходе программ повышения квалификации или в ходе самого реинжинирингового проекта.

Еще один важнейший ресурс касается информационных технологий. Обычно, хотя и не всегда, реинжиниринг бизнес-процессов предполагает более широкое использование достижений в этой области -- некоторые из них просто потрясающие по своему потенциалу и значению. Трудность, однако, в том, чтобы предсказать, что именно потребуется. Возможно, существует готовое программное обеспечение, удовлетворяющее потребностям нового процесса, но может потребоваться разработка новых программ, соответствующих конкретной задаче. Высшее руководство должно проанализировать этот вопрос прежде всего, поскольку бессмысленно сна чала провести реинжиниринг бизнес-процессов, а потом решить, что организация не может позволить себе необходимые разработки, чтобы использовать их результаты на практике. Лучше определить ограничения (если таковые имеются) в самом начале и изложить их в ходе краткого инструктажа команды.

Одно из самых важных средств, используемых при реинжиниринге процесса -- это карта процесса. Карта позволяет команде увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые стороны и излишние сложности в процессе наряду с сильными сторонами, которые нужно сохранить в новом процессе. Карта процесса также позволяет команде разрабатывать различные альтернативы существующему процессу и сравнивать их, решая, какую из них выбрать.

Одна из причин развития реинжиниринга бизнес-процессов как стратегического инструмента -- это растущая роль новых технологий практически в каждой сфере деятельности организации, а также растущая мощь этих технологий. Технология дает возможность работать по-новому, следовательно, порождает новый подход к проектированию процессов.

Существуют шесть основных принципов РБП:

Команда реинжиниринга должна стараться сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляю щей процесс. Это можно сделать, совмещая задачи так, чтобы один человек выполнял большее количество задач в процессе.

Этот принцип похож на первый тем, что он способствует улучшению в работе.

в) Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации.

г) Создавайте множество версий сложных процессов.

д) Уменьшайте количество входов в процессы.

е) Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией.

Одним из способов реинжиниринга бизнес-процесса является его полная автоматизация. Это означает, что процесс впредь не будет выполняться вручную, хотя сам по себе он остается. Для осуществления такого проекта реинжиниринга организация должна располагать необходимыми техническими средствами, а сотрудники - необходимыми навыками работы.

Таким образом, реинжиниринг является хорошим и действенным инструментом совершенствования существующих бизнес-процессов. Его проведение является доступным любой организации, и в итоге ведет к улучшению её функционирования.

Реинжиниринг в банковской сфере позволяет достичь радикального улучшения деятельности банка, так как он направлен на обновление бизнес-процессов и в этой связи является важнейшим инструментом антикризисного управления. Применение реинжиниринга результативно в сфере банковского бизнеса. Его огромное значение для развития банковского бизнеса предопределено тем, что реинжиниринг ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достижений науки и техники, на разностороннее использование человеческого фактора, его бесконечного потенциала.

Высокая динамичность современной экономики не оставляет иного пути, кроме смены базовых принципов кредитных институтов и перехода ориентации на функции в управлении к ориентации на процессы. Из всех концепций менеджмента, ориентирующихся на процессы, наиболее эффективным является реинжиниринг бизнес-прцессов. Реинжиниринг бизнес-процессов даёт новые конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции коммерческого банка на изменение коньюктуры. Применение принципов реинжиниринга позволит эффектно перестроить процесс организации труда в банке. Среди них наиболее важны следующие принципы:

- объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;

- расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;

- многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.

Концепция реинжиниринга в банке выделяет следующие основные цели управления:

- максимизацию прибыли банка;

- обеспечение его ликвидности как гарантии надёжности банка;

- соблюдение интересов вкладчиков и кредиторов;

- удовлетворение потребностей клиентов в объёме, структуре и качестве оказываемых услуг, обуславливающее длительность и устойчивость деловых связей;

- сочетание решения производственных и социальных проблем коллектива банка;

- создание эффективной системы подготовки специалистов, позволяющей наиболее полно реализовать потенциал сотрудников.

В результате реализации проекта по реинжинирингу банковских бизнес-процессов методы организации работы в банке существенно изменится, поэтому особое значение приобретает управление процессом изменений. Для менеджеров банковского бизнеса новое видение управленческих проблем имеет особое значение, а их изучение и использование в практике управления чрезвычайно важно не только по причине высокого уровня нестабильности внешней среды бизнеса в Беларуси, но и для формирования эффективной, безопасной и устойчивой банковской системы, что способствовало бы оживлению деловой активности в реальном секторе экономики.

В завершение хотелось бы отметить, что в настоящее время проблема кредитной задолженности является актуальной и банкам следует уделить ей особое внимание с целью дальнейшего эффективного функционирования. Существуют различные методы решения данной проблемы, и реинжиниринг является одним из новейших и передовых методов, направленным на более широкое использование возможностей современных информационных технологий. Следует отметить, что банки, которые не осуществляют инвестиций в изменения, ставят под угрозу свою способность к выживанию на рынке. Но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами. Постоянное совершенствование системы управления банковскими процессами - одно из главных слагаемых высокоэффективной работы кредитной организации и банковской системы в целом.

Таким образом, на основе изучения основных характеристик и принципов реинжиниринга, выявив его способность динамично развиваться, адаптируясь к постоянно изменяющимся условиям, в данном дипломном проекте сделан вывод о том, что наиболее приемлемым и эффективным способом оптимизации работы с кредитной задолженностью является осуществление РБП соответствующих процессов.

21 ноября 1988 г. - состоялась учредительная конференция по созданию банка на паевой основе.

20 января 1989 г. - Госбанком СССР зарегистрирован Минский инновационный банк. Регистрационный номер 50.

23 августа 1989 г. - Минский инновационный банк переименован в Белорусский инновационный банк.

12 июля 1991 г. - Белорусский инновационный банк переименован в Белорусский промышленно-инновационный банк «Приорбанк».

22 ноября 1991 г. - состоялась учредительная конференция по преобразованию Белорусского промышленно-инновационного банка в Акционерный коммерческий банк «Приорбанк».

1992 г. - Приорбанк становится участником международной платежной системы VISA.

1994 г. - Приорбанк становится участником международной платежной системы Master Card / Europay.

22 марта 1996 г. - Акционерный коммерческий банк «Приорбанк» переименован в Акционерное общество «Приорбанк».

1997 г. - Европейский Банк реконструкции и развития приобретает 27% акций Приорбанка.

22 мая 2000 г. - Акционерное общество «Приорбанк» переименован в Открытое акционерное общество «Приорбанк».

2003 г. - Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG приобретает 50% акций ОАО «Приорбанк», впоследствии увеличив свою долю до 61,3%.

2.1.2 Общие сведения

Полное название: Открытое акционерное общество «Приорбанк».

Дата основания: 20 января 1989г.

Адрес Центрального Республика Беларусь, 220002, г. Минск,

офиса: ул. Веры Хоружей, 31-А

Коммутатор: (+375 17) 289 90 87,

бесплатная линия для звонков в Минске: 087

Факс: (+375 17) 289 91 91

Телекс: 681 252 268 PRIOR BY

S.W.I.F.T.: PJCBBY2X

Адреса электронной почты:

- SPRINT: PRIORBANK/CUSTOMERS;

- E-mail: info@priorbank.by;

- Reuters dealing: PRBM.

ОАО «Приорбанк» является дочерней компанией Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG (RZB). RZB, в свою очередь, является центральным учреждением австрийской банковской группы Raiffeisen (RBG) - самой крупной по активам банковской группы в стране с самой разветвленной сетью отделений.

Благодаря внедрению современных банковских технологий Райффайзен Центральбанка и РИ, ОАО «Приорбанк» стал наиболее эффективно работающим белорусским банком, с отлаженными и структурированными бизнес-процессами и услугами, а также клиентоориентированными программами.

Одним из важнейших решений, определившим дальнейшую судьбу банка, стал проведенный в ноябре 1991 г., впервые на зарождающемся белорусском финансовом рынке, процесс акционирования. Данное преобразование, а также получение Генеральной лицензии на совершение операций в иностранных валютах открыли новые перспективы в нашей работе с клиентами. Была определена четкая стратегия развития универсального, а не специализированного банка.

Благодаря прогрессивным взглядам руководства, еще в начале 90-х гг. Приорбанком было инициировано введение в банковскую систему Беларуси последних разработок в области безналичных расчетов. Будучи одним из основателей национальной карточной системы «БелКарт», Приорбанк стал первым среди белорусских кредитно-финансовых институтов членом платежных ассоциаций VISA International и MasterCard/Europay, а также присоединился к системе REUTER и системе электронных платежей S.W.I.F.T.

Еще на этапе становления была сделана ставка на активное финансирование крупнейших государственных промышленных предприятий. Для удовлетворения потребностей наших клиентов и перехода на качественно новый уровень отношений с иностранными инвесторами в 1994-1995 гг. ОАО «Приорбанк» открывает свои представительства в Германии, Польше и России.

В период с 2003 по 2006 гг. Европейский банк реконструкции и развития и Международная финансовая корпорация предоставляли Приорбанку кредитные ресурсы, которые послужили основным источником финансирования малого и среднего бизнеса Республики Беларусь (более 9 тыс. предприятий), а также ипотечного кредитования физических лиц граждан Республики Беларусь. Основными преимуществами данных кредитов являются крупные суммы и относительно низкие процентные ставки.

В 2006 г. была продолжена финансовая поддержка крупнейших белорусских предприятий на основе деления риска между Приорбанком и RZB AG, Вена (shared risk participation). В 2006 г. объемы указанного финансирования составили порядка 197 млн. долл. США.

Приорбанк активно развивает сотрудничество с международными финансовыми организациями, что позволяет содействовать реализации инвестиционных проектов клиентов банка, расширять возможности в области торгового финансирования, предоставлять долгосрочные банковские продукты для населения.

а) Сотрудничество с Европейским банком реконструкции и развития.

Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) является вторым по величине акционером Приорбанка. Акционерное участие ЕБРР в капитале Приорбанка составляет 13,5 % или 13,9 млрд. р. по состоянию на 1 января 2007 г.

Десять лет успешного сотрудничества с ЕБРР позволили Приорбанку внести свой вклад в развитие среднего и малого бизнеса в Республике Беларусь. Так, Приорбанк стал участником программы по финансированию микро, малых и средних предприятий; а также региональной программы содействия торговле, в рамках которой Приорбанку присвоена награда «Наиболее активный банк по финансированию внешней торговли в Республики Беларусь в 2006 г.».

б) Сотрудничество с Международной Финансовой Корпорацией.

Страницы: 1, 2