Направления совершенствования управления качеством банковских услуг

Поскольку первая система эффективна при обслуживании мелких и средних клиентов и клиентов, нуждающихся в отдельных функциональных услугах, а вторая система эффективна при обслуживании крупных клиентов, нуждающихся в комплексе взаимоувязанных банковских услуг, то современные банки, в целях поддержания высокого уровня обслуживания клиентов и качества услуг, применяют их в комплексе.

Основные задачи управления и повышения качества банковских услуг можно представить следующим образом:

1) удовлетворение потребностей клиента. Банку необходимо найти клиента, чтобы предоставить его услуги и взамен получить комиссионные;

2) удовлетворение потребностей банка, как организации. Ему необходим доход, чтобы развивать свою деятельность;

3) удовлетворение (мотивация) персонала, т.к. если банковские работники не заинтересованы в своей работе, то пострадает клиент;

4) постоянный поиск сравнительных преимуществ.

Реализация этих четырех задач и является основным мотивом проектирования эффективной системы управления качеством банковских услуг.

В основе системы управления качеством банковских услуг лежат три элемента, представляющие собой последовательные этапы управления качеством: оценка уровня качества, разработка рекомендаций и принятие решений (9, с. 43).

Оценка уровня качества является основой для выработки необходимых управляющих воздействий в системе управления качеством и нацелена на сопоставление фактических показателей качества с выбранными базовыми характеристиками для выявления степени отклонения.

Целью оценки обусловливается, какие критерии качества, показатели следует выбирать для рассмотрения, какими методами, и с какой точностью определять значения этих показателей, какие средства для этого потребуются, как обработать и в какой форме представить результаты оценки.

При выборе критериев качества услуг возможны два подхода: с точки зрения клиентов и с точки зрения банков (25, 26).

С точки зрения клиентов, критериями качества банковского обслуживания являются: скорость обслуживания, срочность проведения операций, часы работы банка, наличие ошибок и неточностей в работе, качество консультирования. Клиент сопоставляет качество услуг банка с их ценами (22).

Для банка критериями качества являются: скорость внутренних рабочих процессов, уровень затрат на исправление допущенных ошибок, производительность труда, мотивация работников банка и другие факторы, которые сопоставляются с уровнем затрат на производство банковских услуг.

Очевидно, что в управленческой деятельности необходимо учитывать обе группы критериев качества.

С определением значений показателей на основе изложенных критериев качества дела обстоят несколько сложнее. Далеко не все критерии можно довольно легко преобразовать в конкретные показатели, поскольку основная характеристика любого показателя - это измеримость, что не всегда в полной мере относится к критериям.

В таких случаях рекомендуется оценивать показатели качества с использованием разного рода косвенных измеримых показателей. Например, удовлетворенность клиентов оказываемыми банком конкретными услугами практически невозможно описать ни количественно, ни качественно. Однако, применив косвенные показатели, такие как увеличение объемов реализации данных банковских продуктов, рост числа клиентов, пользующихся данными услугами, можно с достаточной точностью определить количественные переменные, которые лягут в основу оценки уровня качества. Однако всякого рода косвенные показатели должны применяться аккуратно, поскольку они не лишены влияния сторонних факторов и могут значительно исказить получаемую в результате оценку уровня качества.

Сложности, связанные с получением необходимых измеримых показателей, которые могли бы с достаточной точностью быть приняты в качестве стандартов в системе оценки уровня качества услуг, ведут к тому, что зачастую оценка качества услуг не производится вообще. Такой подход к делу недопустим, управление качеством без отправной точки превращается в блуждание во тьме. Поэтому оценка качества услуг должна осуществляться в любом случае, даже если переменные, положенные в её основу, неточны и достаточно условны.

Следующие этапы (разработка рекомендаций и принятие решений) осуществляются органами управления качеством на основе результатов полученных на этапе оценки уровня качества, с использованием методов и средств управления.

1.3 Методы управления качеством банковских услуг

Методы и средства управления - способы, которыми органы управления воздействуют на элементы организационно-технического, представительского и обслуживающего процессов, обеспечивая достижение и поддержание планируемого состояния и уровня качества услуг. Управление качеством банковских услуг использует пять основных групп методов:

1. Экономические методы, обеспечивающие создание экономических условий, побуждающих потребителей (клиентов) обращаться за конкретной услугой именно в то учреждение, организацию, где эти условия наиболее полно отвечают запросам этих потребителей. К числу экономических методов, относящихся к банковским услугам, относятся правила ценообразования, установления процентных ставок; порядок и условия кредитования, валютных, вкладных операций, денежных переводов; начисление и сбор комиссионных; экономические санкции за несоблюдение договорных требований и условий, правила возмещения экономического ущерба клиенту за проведение ошибочных денежных операций и т.д.

2. Методы материального стимулирования, предусматривающие, с одной стороны, поощрение работников за компетентное и вежливое обслуживание (к числу этих методов относятся: создание систем премирования за высокое качество, установление надбавок к заработной плате и др.), а с другой - взыскание за причиненный материальный или моральный ущерб клиенту.

3. Организационно-распорядительные методы, осуществляемые посредством обязательных для исполнения и соблюдения инструкций, регламентов, приказов, указаний руководителей.

4. Воспитательные методы, оказывающие влияние на сознание и настроение участников процесса предоставления и осуществления услуг, побуждающие их к добросовестному труду и четкому выполнению специальных функций поддержания должного качества обслуживания. К этим методам можно отнести: моральное поощрение за положительные отзывы со стороны клиентов, воспитание гордости за честь организации, ее сотрудников, за уровень обслуживания и др.

5. Методы банковского маркетинга, направленные на поиск наиболее выгодных рынков банковских продуктов, анализ финансового состояния клиентов и прогнозирование на этой базе их привлечения, удовлетворение потребностей клиентов в качественном банковском обслуживании доходным для банка образом. Маркетинговые подходы в настоящее время являются наиболее прогрессивными и универсальными не только в сфере продвижения продукта, но и в других сферах, где требуется анализ поведения потенциальных покупателей. Поэтому представляется интересным подробнее рассмотреть возможность применения маркетинговых приемов в системе управления качеством банковских услуг.

В процессе разработки и реализации стратегии банка по обслуживанию клиентов были разработаны определенные приемы банковского маркетинга, которые стали необходимым атрибутом деятельности любого банка (40, с. 57). Некоторые из их числа рассматриваются ниже.

1. Сегментирование рынка.

В настоящее время банки предлагают клиентам новые виды продуктов и услуг, идет процесс глобализации отношений с клиентом. Банки стремятся удовлетворить все возникающие у клиента потребности. Такой подход приводит к необходимости сегментирования рынка. Реклама обычно ориентирована на определенные категории клиентов. Чтобы определить круг клиентов, которым можно предоставить определенную услугу, банк проводит сегментирование рынка (по клиентам и услугам). Банк сначала создает постоянную клиентуру, потом использует стратегию проникновения (предлагает свои услуги как можно большему числу клиентов), а затем стратегию развития - стремится привлечь новых клиентов. Сегментирование используется для создания «гаммы банковских услуг».

2. Создание гаммы банковских услуг.

Предоставление клиентам одной (базовой) услуги в различных модификациях.

3. Учет стадии жизненного цикла банковской услуг.

Подход, получивший название анализа стадий жизненного цикла, применим к любой развивающейся структуре (банку, клиенту, услуге и т.д.). На первой стадии жизненного цикла происходит внедрение новых банковских операций и услуг, вторая стадия - это стадия развития, третья - стадия затухания и четвертая - стадия умирания.

С точки зрения маркетинга, важно определить на какой фазе развития находится продукт. Для банка важно создать гамму продуктов, состоящую из продуктов в третьей фазе (обеспечивающих максимальную рентабельность, доход банка), несколько продуктов во второй и первой фазе и как можно меньше в четвертой фазе.

4. Диверсификация в маркетинговом значении.

Это увеличение типологии продуктов, клиентов и территориальных зон. Для банка сложно задействовать все три фактора одновременно, поэтому банки выбирают стратегию диверсификации, которая называется - расширение, если банк не предлагает новых продуктов на рынке, а расширяет круг клиентов за счет предоставления им старых услуг; внедрение, если банк предлагает новые продукты.

5. Установление цены.

В маркетинге важно учитывать не только известную и общепринятую в экономике формулу определения цены:

Себестоимость + Прибыль = Цена.

Важно также учитывать облик товара. Кроме того, важен психологический аспект покупателя и продавца. Психологическая цена - это субъективная категория, которая может быть, как завышена, так и занижена.

Применение маркетинговых подходов в деятельности банка в своем развитии имеет ряд ограничений. Это, прежде всего, степень регламентации банковской деятельности в стране, имея в виду роль государства в лице центрального банка в банковской системе, (в частности его роль в процессе денежно-кредитного регулирования банковской деятельности). Кроме того, обязательно следует учитывать экономические ограничения деятельности банков. Банки вынуждены создавать страховые фонды с целью преодоления или минимизации внешних и внутренних рисков.

Выше названные ограничения деятельности банка следует принимать во внимание при разработке маркетинговой стратегии банка и применении методов маркетинга в системе управления качеством банковских услуг.

Затронутая тема банковских рисков также заслуживает особого внимания и рассмотрения, так как их регулирование осуществляется (в том числе) выше упомянутыми экономическими методами, и является одним из факторов определяющих уровень качества банковской услуги.

Политика управления рисками коммерческого банка определяется продолжительностью разрыва между сроками освобождения привлеченных и размещенных средств и колебаний процентных ставок, уровнем процентного риска для банка, который выражается в опасности потерь в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых банком по привлеченным средствам, над ставками по предоставляемым ссудам. Поэтому, формируя свою кредитную политику, коммерческий банк должен учитывать характер колебаний и категорию депозитов.

Для наглядности рассмотрим методы управления рисками на примере кредитной услуги.

Степень рискованности кредита определяется в коммерческом банке с учетом основных критериев: тип или вид коммерческого банка; тип заемщика (состав клиентов); финансовое положение заемщика; наличие обеспечения или гаранта по ссуде; распределение риска во времени, сроку ссуды в том числе.

В зависимости от этих критериев определяется и процентная ставка по каждой выданной ссуде, и общий уровень процентных ставок по кредитам, и размер комиссионного вознаграждения за оказание услуг.

Для уменьшения степени рискованности кредита банки разрабатывают методы расчета коэффициента связанности депозитов с учетом особенностей работы и руководствуются им при размещении депозитов в активы (41).

Факторы, которые учитываются при определении платы за кредит, включают также (37):

- издержки привлечения средств (уровень средней процентной ставки по депозитам);

- степень риска, присущая данной ссуде (включая состояние обеспечения);

- срок погашения ссуды;

- расходы по формированию ссуды и контролю за ее погашением;

- ставки банков-конкурентов;

- характер отношений между банками и заемщиками;

- норма прибыли, которая может быть получена при инвестировании средств и другие активы.

Для снижения размера процентного риска банки включают в размер процентной ставки по кредиту рисковую процентную надбавку - «рисковую премию» или размер страхового процента (в случае страхования погашения ссуды самими банками). В условиях усиления инфляционных тенденций в экономике различают также реальные и номинальные ставки банковских процентов. К реальным относятся процентные ставки, скорректированные с учетом индекса инфляции.

Можно сказать, что установление процентных ставок, является эффективным механизмом управления рисками банка. Но в то же время необходимо учитывать, что величина процентной ставки - это важный критерий качества и основной показатель привлекательности услуги в глазах клиента. Поэтому, при расчете банками степени риска, процента необходимого для управления этим риском, нужно максимально четко определить и учесть ту грань, за которой эффективное управление риском за счет высокой процентной ставки, сделает абсолютно неэффективной работу по привлечению клиентов.

Метод расчета риска и его степень во многом определяет состав клиентов банка. Мелкий заемщик подвержен большей зависимости от случайностей рыночной экономики, чем крупный. В свою очередь крупные кредиты, выданные одному заемщику или группе связанных заемщиков часто, являются причиной банковских банкротств. Поэтому для более точного определения степени риска банк должен применять различные методы к разным видам кредитных услуг и группам потенциальных заемщиков.

В реальной действительности, все зачастую обстоит иначе. Банки либо используют определенный узкий набор методов, который используется для всех видов ссуд и категорий клиентов, например базы данных МВД и т.п. Либо имея возможность использовать различные методы определения степени риска, применяют их все вместе, без индивидуального подхода к каждому объекту риска, к каждому клиенту (13).

В первом случае речь идет о мелких, развивающихся кредитных организациях, которые по понятным причинам не могут себе позволить вкладывать большие средства в развитие собственной службы безопасности, разработку и внедрение различных субъективных методов определения риска. Не имея возможности определить точно степень риска, они вынуждены принимать довольно высокие риски и управлять ими с помощью высоких процентных ставок и комиссий. Высокий процент и комиссия в свою очередь отталкивают потенциальных клиентов, что толкает банки на частичный или полный отказ от обеспечения предлагаемых услуг и привлечение клиентов быстрым оформлением. Как следствие, еще большая степень риска замыкает этот круг. В итоге все это приводит к тому, что общий уровень качества кредитования в таких организациях довольно низкий. Для клиента - в плане большой переплаты процентов и комиссий или полной невозможности выполнения взятых на себя обязательств (разорение); для самой кредитной организации - риск невозврата выданных сумм, судебные разбирательства, обретение плохой репутации в глазах населения.

Крупные банки, использующие более широкий круг методов выявления и определения степени риска, часто не осуществляют должного индивидуального подхода в связи с большим количеством клиентов и высоким спросом на предлагаемые услуги. В результате этого страдают рядовые граждане - «не вип-клиенты». Другими словами через «сито» службы безопасности и сектора рисков проходят в основном успешные, состоятельные и так называемые «чистые клиенты». А, например, простой трудяга с завода, родственник которого не заплатил штраф в ГИБДД и поэтому относится к повышенной группе риска, будет «отсеян» от клиентов банка и получит отказ в предоставлении ссуды. На данном примере мы имеем высокое качество для банка - надежный клиент, большие суммы кредита и соответственно процентных выплат, но хромающее качество для средних клиентов - сложность оформления, скептическое и равнодушное отношение в процессе всего обслуживания, необоснованно жесткие критерии определения благонадежности для положительного решения о выдаче ссуды.

Таким образом, можно сделать вывод, что использование методов определения рисков будет эффективным только с учетом обеспечения должного применения индивидуального подхода к каждой группе клиентов, не взирая на их большое количество. Ведь те, кому сегодня не уделили необходимого внимания, завтра станут клиентами другого банка и привлекут за собой других.

Выбор методов управления качеством услуги и поиск их наиболее эффективного сочетания - один из самых творческих моментов в создании систем управления, так как они оказывают прямое воздействие на людей, участвующих в процессе предложения и осуществления услуги, то есть на мобилизацию человеческого фактора. Применение методов управления качеством не возможно без использования средств управления.

Средства управления - включают оргтехнику (в том числе, компьютеры), средства связи, словом, все то, что используют органы и лица, управляющие выполнением специальных функций в системах управления качеством. В состав средств управления качеством банковских услуг также включаются:

- нормативная документация, регламентирующая показатели качества услуг и организующая выполнение специальных функций управления качеством;

- информационные базы данных по клиентам, позволяющие осуществлять проверку, регистрацию клиентов, составлять отчеты, причем характеризующие не только уровень качества услуг, но и определяющие экономические показатели.

Связующим же звеном между методами и средствами управления являются управленческие отношения, то есть отношения субординации (подчинения) и координации (сотрудничества).

Отношения субординации обычно характеризуются вертикальными связями от руководителя к подчиненным. Содержание этих отношений определяется степенью централизации и децентрализации функций и задач управления качеством. На уровне кредитной организации, впрочем, как и любой другой, отношения субординации по управлению качеством определяются организационной структурой и структурой действующей системы управления качеством. Управленческие отношения базируются на сочетании единоначалия, коллегиальности, активности членов трудового коллектива, на экономических, моральных и материальных стимулах.

Отношения координации характеризуются горизонтальными связями между отдельными сотрудниками и структурными подразделениями, вступающими во взаимодействие ради обеспечения определенного уровня качества или его улучшения.

При определении органов управления качеством нужно исходить из того, что управление качеством - органическая составная часть общего управления деятельностью, одна из его ветвей, одна из его функций. В силу этого оно не может противостоять ему. Поэтому, как правило, управление качеством развивается и выполняется в рамках действующего аппарата управления и заключается в более четкой и хорошо организованной деятельности по выявлению потребностей, разработке, позиционированию и предоставлению услуги.

На уровне предприятия, объединения управление качеством организуется одним из двух способов. Первый заключается в четком распределении функций и задач управления качеством между существующими подразделениями и работниками, периодическом пересмотре как самих функций и задач, так и их распределения ради улучшения деятельности. При этом не создается специализированный орган - отдел управления качеством.

Второй предполагает в дополнение к первому варианту выделение общей функции координации и создание специального органа - отдела управления качеством. На этот отдел и возлагаются многие специальные функции управления качеством продукции.

Каждый из этих двух вариантов имеет свои преимущества и свои недостатки.

Так, преимущества первого варианта заключается в том, что все участники процесса несут ответственность за качество. Не возникает чувства того, что кто-то за них несет эту ответственность и должен решать все вопросы, связанные с качеством. Недостаток состоит в том, что ряд координирующих функций никто не выполняет, никто не ведет организационных и методических вопросов общего характера.

Второй вариант лишен указанного недостатка, но зато у работников предприятия нередко возникает чувство, что есть специально выделенные люди, которые отвечают за качество, следовательно, они и должны решать все проблемы, связанные с качеством.

Для организации специализирующейся на предоставлении банковских услуг более приемлем первый вариант, так как качество здесь носит нематериальный характер, и в большей степени зависит от человеческих, личностных качеств каждого сотрудника участвующего в процессе оказания услуги. Соответственно, ответственность за качество и управление качеством не может быть возложена на отдельную группу работников. Она должна быть распределена таким образом, чтобы каждый понимал, за что он отвечает, какие функции по управлению качеством на него возложены. При этом координационные рычаги управления качеством должны напрямую через руководителей отделов и служб восходить к руководителю организации. Потому что, в любом варианте общее руководство системой управления качеством должен возглавлять руководитель организации, отвечающий за всю её деятельность и за экономические результаты, которые в условиях рыночной экономики не могут быть постоянно высокими при плохом качестве предоставляемых услуг.

Современное управление качеством банковских услуг должно прямо ориентироваться на характер потребностей клиентов, их структуру и динамику, емкость и конъюнктуру рынка; при этом опираться на квалификационную и психологическую подготовку персонала, а также методы и средства управления качеством, воплощенные в четко и грамотно организованной системе управления качеством.

Современная система управления качеством банковских услуг должна оптимально сочетать действия, методы и средства, обеспечивающие, с одной стороны, удовлетворение клиентов имеющимся уровнем качества услуг, а с другой - соблюдение экономических интересов банка, с учетом постоянной разработки новых форм обслуживания, нового пакета услуг, способных удовлетворять будущие потребности клиентов и будущие запросы качества.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ БАНКОВСКИХ УСЛУГ

2.1 Характеристика предприятия

История развития сберегательного дела в России восходит к первой четверти прошлого века. Именно тогда вслед за ведущими европейскими странами она вступила на путь развития и накопления финансовой мощи. Но понадобилось и время, и немалые усилия государства для привлечения мастерового люда, мелкого чиновничества к новой форме хранения денежных средств, ценных бумаг. За несколько лет до открытия первых сберкасс даже была издана специальная брошюра, где в доступной для простого человека в форме диалога двух степенных хозяев доказывалась безусловная польза новых установлений.

И, наконец, 30 октября (12 ноября по новому стилю) 1841 года императором Николаем I был дан Сенату именной указ о составлении общего проекта сберегательных касс в России и учреждении первых касс в городе Москве и Санкт Петербурге.

«По уважении пользы, какую смогут приносить сберегательные кассы, как в хозяйственно, так и нравственном отношении. Повелеваем учредить сберегательные кассы ... для оставления через то недостаточным всякого рода людям средств к сбережению». Этот акт положил начало всему банковскому делу в России.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5