Краткосрочная финансовая политика российских банков

Процесс тарифообразования наряду с созданием системы управления доходностью и систематическим мониторингом себестоимости услуг, продуктов и продуктовых линий в качестве необходимого элемента должен включать оперативную систему оптимизации расходов, которая позволяет усилить внутренний фактор формирования цены банковских продуктов и услуг.

Прямое сокращение затрат.

Прямое сокращение затрат -- метод, используя который руководство банка может проводить политику расходования только неминимизируемых статей, нацеленных на поддержание функционирования банка. Принятие такого решения не требует привлечения квалифицированных кадров, усовершенствования технологических процессов и на практике является самым дешевым и доступным.

Прямое сокращение затрат помогает за короткий срок улучшить финансовое состояние банка и на практике в комплексе оптимизации затрат обычно первично.

Банковский мониторинг.

Рассматривая в качестве метода оптимизации банковский мониторинг, следует выделить ряд задач, решение которых существенно повышает эффективность данного метода. Следует отметить, что в коммерческих банках отсутствуют специализированные службы по учету и анализу банковских затрат. Данную функцию, как правило, выполняют службы финансового анализа, бюджетные отделы или бухгалтерия банка. При этом в их обязанности не входят, да и не могут входить задачи оптимизации затрат. Это ставит перед Банком России задачу разработки соответствуюших методик проведения мониторинга затрат банка, которые должны быть унифицированными и едиными для всех банков.

Одной из мер по совершенствованию системы банковского мониторинга является хронологическое разбиение мониторинга затрат банка на самостоятельные этапы:

· анализ сложившейся структуры затрат в прошлом. На этом этапе крайне важно выяснить все элементы структуры операционных и общебанковских затрат обслуживаюших подразделений;

· изучение и оценка затрат банка в соотнесении с итоговыми показателями доходности каждой отдельной операции и определение эффективности этих затрат. Главным на данном этапе мониторинга является возможность предсказать развитие событий и оценить возможные меры для корректировки ситуации, а следовательно, и затрат банка.

При этом основным критерием целесообразности затрат выступает их окупаемость в форме дополнительно обеспеченной прибыли или предотвращенных убытков. Учитывая, что целесообразность некоторых категорий затрат не всегда можно просчитать с позиции конечного экономического эффекта, рекомендуется ввести в технологию управления затратами следующие элементы:

· в части затрат по коммерческому и техническому направлениям (маркетинг, внедрение новых банковских технологий и т.п.) -- предварительный анализ аналогичной по содержанию работы конкурирующих банков с целью подтверждения их конечной рентабельности;

· в части затрат по обеспечению собственной безопасности банка -- постоянное соотнесение выделяемых на эти цели ресурсов с потенциально возможными потерями из-за реализации возможных угроз;

· в части затрат непроизводственного характера (содержание соответствующего персонала, автопарка, служебных квартир, представительские расходы и пр.) -- использование жестких лимитов по соответствующим статьям;

· в части текущих расходов региональных подразделений банка -- осуществление централизованного финансового контроля с использованием службы внутреннего аудита.

Оптимизация налогообложения.

К методам оптимизации затрат банка следует отнести оптимизацию налогообложения как банка в целом, так и отдельных его операций на финансовом, денежном и фондовом рынках.

В мировой практике, как известно, введено прогрессивное налогообложение сверхприбылей банков. Банки с низкой рентабельностью облагаются более высокими налогами. В России еще не пришли к прогрессивному налогообложению -- для всех банков и размеров налогооблагаемой базы введена одна ставка.

Поэтому решение проблемы оптимизации затрат в области налогообложения банков по существу сводится к корректной их минимизации, т.е. без прямых налоговых правонарушений.

При этом могут использоваться два альтернативных подхода:

· использование лишь прямых льгот и освобождений, основания для которых реально имеются у конкретного банка;

· использование специальных схем, позволяющих искусственно формировать условия и предпосылки для корректного уменьшения налогооблагаемой базы (расчеты с «дочерними» и контролируемыми структурами, нетрадиционные формы оплаты труда персонала, создание филиалов оффшорных зонах и т.д.).

Снижение доли непроцентных расходов.

Тенденция увеличения доли непроцентных расходов в составе общих расходов банка приводит к увеличению себестоимости операций и уменьшению общего капитала банка. Стремясь оптимизировать структуру затрат, банки самостоятельно апробируют различные методы -- от планирования уровня непроцентных затрат до создания механизмов управленческой отчетности. Но это по многим причинам малоэффективно. Поэтому разработаны методики, позволяющие оценить эффективность производимых затрат и содержащие практические рекомендации по оптимизации режима расходования банковских средств.

Реализация методики расчета отчетной себестоимости банковских продуктов и услуг предполагает следующие лапы калькулирования затрат:

· подготовительный - описание технологии создания банковского продукта для определения основных параметров калькулирования;

· основной - распределение непрослеживаемых затрат между подразделениями, определение затрат рабочего времени нефункциональных подразделений в процентах в разрезе каждого подразделения, участвующего в создании банковского продукта;

· исключительный - определение полной себестоимости банковского продукта.

Системный подход к определению отчетной себестоимости имеет важное практическое значение, так как не только регламентирует порядок определения себестоимости, но и дает рекомендации но перераспределению общебанковских затрат.

Управление непроцентными затратами предполагает создание механизма проведения затрат, обеспечивающего оптимизацию затрат банка, приведение их в соответствие с объемом заработанных средств. Данный механизм должен обеспечивать прибыльность работ каждого банковского подразделения в каждый конкретный период времени и при этом в определенном смысле смягчить зависимость банка от рыночной ситуации. Задача эта сложная и требует не только продуманной, проверенной стратегии и методики ее реализации, но и профессионального ее применения в процессе управления непроцентными затратами.

Процесс управления непроцентными затратами включает следующие элементы (этапы):

· разработку общих принципов управления непроцентными затратами;

· определение минимально необходимого уровня затрат;

· определение максимально возможного уровня затрат;

· оптимизацию использования ресурсов, выделенных под непроцентные расходы;

· проведение дополнительных мер по снижению непроцентных затрат;

· расчет окупаемости вложений;

· * порядок работ по управлению непроцентными затратами. Метод управления непроцентными расходами банка -- наиболее

· важный элемент процесса управления банковскими расходами.

Затраты (прежде всего управленческие) в «БТА Банк» (ООО) регулируются Принципами бюджетной политики.

Конечно, расширение сети, объемов операций потребовало увеличения персонала (за 2006- 2008 гг.- на 76 %). На 55% увеличились управленческие расходы. В связи с этим изменились подходы к материальному стимулированию сотрудников. В течение 2007 г. были разработаны и внедрены новые принципы премирования, более ориентированные на достижение конечного результата. Введены более жесткие лимиты на расходы, связанные с приобретением автотранспорта, расходами на ГСМ, бумагу, разнообразные расходные материалы и т.д. Была поставлена задача резко увеличить непроцентные доходы (то есть, за счет различных комиссий и т.д.). Банк вступил в ряд платежных систем: «Анелик», «Фастер», планируется вступление в систему «Контакт».

Это позволило уже в течение 2007 г. на 23 % увеличить непроцентные доходы, а в течение 2008 г. их рост составил 19,5%. Соответственно, росли и процентные доходы (в течение 2008 г. на 18,3 %). При том, что расходы по Банку выросли за 2008 г. на 12,8%, можно сделать вывод, что банк в целом добивается цели - вести экономную политику в условиях, когда объективные экономические обстоятельства могут неизбежно приводить к росту некоторых расходов (рост расходов на проценты по вкладам населению и т.д.). В этих условиях, только жесткое соблюдение всех лимитов на расходы (прежде всего управленческие), относительно умеренный рост доходов за счет роста процентных ставок по активам (прежде всего кредиты) позволит обеспечивать прибыльную работу в условиях растущей конкуренции.

Заключение.

В условиях рыночной экономики любая компания, корпорация, предприятие любой сферы деятельности, в том числе банковской, требует управления. Управление, или менеджмент, предполагает учет колебаний рыночной конъюнктуры, обеспечение конкурентоспособности, стремление к эффективной и рентабельной деятельности. Как правило, цели банковского менеджмента определяются экономическими и социальными целями функционирования банка.

Важнейшая экономическая цель - получение прибыли, что обусловлено природой коммерческого банка. Безусловно, экономическая цель банковского менеджмента должна не ограничиваться получением текущей прибыли, а создавать условия для максимизации стоимости банка. Кроме того, банк, аккумулируя свободные денежные средства как юридических, так и физических лиц, должен обеспечить сохранность привлеченных средств и сбережений данных кредиторов банка. Социальная цель предусматривает удовлетворение потребностей клиентов банка в наборе и качестве услуг, скорости выполнения заявки, высокой культуре обслуживания.

С содержательной точки зрения краткосрочная финансовая политика банка складывается из работы по обеспечению банка необходимой ресурсной базой, текущим регулированием ликвидности и платежеспособности, обеспечением финансовой устойчивости и созданием условий по максимизации текущей прибыли.

В «БТА Банк» (ООО) система управления характеризуется целым рядом положительных черт:

- наличием долгосрочной стратегии, планов повышения конкурентоспособности, общефирменной цели

- ежегодно разрабатываемыми планами развития, в комплексе рассматривающими формирование необходимой ресурсной базы и на ее основе - диверсифицированных активов

- хорошей информированностью сотрудников о планах развития банка

- достаточно четким распределением служебных функций и делегированием полномочий и ответственности

- активным использованием премирования как основного рычага мотивации персонала.

В то же время, следует отметить определенные недостатки в организации финансовой политики:

- недостаточная мобильность в проведении политики диверсификации ресурсной базы (банк не уделял достаточно внимания привлечению вкладов населения, значительную долю в ресурсах составляли кредиты зарубежных банков, облигационные займы, а изменение ситуации на мировых финансовых рынках заставили банк изменить политику привлечений в пользу более активного привлечения вкладов и клиентских остатков).

- недостаточная работа по диверсификации активов (но это характерно для большинства российских банков, которые имели значительные разрывы в сроках привлеченных пассивов и размещенных активов).

В банке в целом сложилась система краткосрочной финансовой политики. Она охватывает изучение итогов предыдущих периодов, собственно планирование с учетом достигнутого, обеспечение выполняемых планов необходимой организационной структурой и контролем за выполнением принимаемых планов и процедур. Есть процедуры оценки качества проводимой политики.

Ежегодно принимаются контрольные планы развития, как Банка, так и его филиалов. Они имеют форму плановых заданий по работающим активам и пассивам, годовых заданий по доходам и расходам, а также плановых заданий по использованию «инструментов» (кредиты, ценные бумаги, валютные операции и т.д.).

Кроме того, ежегодно принимается план по управленческим расходам. Система бюджетирования выстроена в банке достаточно четко. Все филиалы работают как «центры прибыли», что является, с нашей точки зрения, наиболее правильной ориентацией их на конечный результат. Контрольные цифры развития находятся в зоне постоянного внимания руководства Банка, существует практика ежеквартальной отчетности по их выполнению. Квартальные планы развития обязаны иметь все филиалы Банка.

В тоже время, банк достаточно поздно начал развиваться как многофилиальный (с лета 2006 г.). В этот период многие средние банки России (а тем более крупные) уже создали довольно большие по количеству точек продаж сети, что позволило им вести более диверсифицированную ресурсную и активную политику.

Банк создал качественные программы кредитования малого и среднего бизнеса, ипотечного кредитования, других форм потребительского кредитования. В то же время, банк относительно медленно перестраивал свою политику по повышению привлекательности своих вкладов в условиях оттока вкладов в национальной банковской сети, что серьезно затронуло все банки (новые условия вкладов были разработаны лишь к февралю 2009 г)., а новые условия привлечения ресурсов от юридических лиц - только в марте 2009 г.

Банк вынужден был в ноябре 2008 г. прекратить ипотечное кредитование (в связи с отсутствием нового притока относительно долгосрочных ресурсов), но положительным моментом явилось то, что банк сразу активизировал кредитование малого бизнеса (правда, усилились требования к обеспечению и финансовому состоянию заемщиков). Фактически, в течение 2008 г. произошла серьезная корректировка всех краткосрочных планов развития банка, но эти изменения носили достаточно адекватный уровень.

В целом можно отметить, что вопросы краткосрочной финансовой политики в банке разработаны достаточно хорошо (наличие значительного числа внутренних нормативных, регулирующих документов, хорошо разработанная система персональной ответственности и мотивирования персонала).

Список используемой литературы

1) Роуз Питер. Банковский менеджмент: Пер. с англ. - М.: Дело, 2001 - 411 с.; Рид Э., Коттер Р., Смит Р. Коммерческие банки.- М.: Прогресс, 1990- 321 с.; Грюнинг Х.ван, Брайович Братанович С. Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовым риском.- М.: Изд-во «Весь мир», 2004 - 304 с.

2) Купчинский В.А., Улинич А.С. Система управления ресурсами банков. _ М.: Экзамен, 2000- 224 с.; Максютов А.А. Банковский менеджмент.- М.: Альфа-Пресс, 2007- 444 с.; Жуков Е.Ф. Банковский менеджмент.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 - 255 с.; Гиляровская Л.Т., Паневина С.Н. Комплексный анализ финансово-экономических результатов деятельности банка и его филиалов.- СПб.: Питер, 2003- 240 с.; Ковалев П.П. Банковский риск-менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2008- 451 с.; Батракова Л.Г. Анализ процентной политики коммерческого банка.- М.- Логос, 2002- 152с.

3) Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007 - 304 с.

4) Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: операции и управление. - М.: ИНФРА-М, 2000- 276 с.

5) Балашова Н.Е. Построение системы риск-менеджмента в финансовой компании.// Менеджмент в России и за рубежом.- 2002- №4- с.104- 111.; Чичуленков Д.А. Особенности управления портфелем банковских активов.// Финансы и кредит- 2009- №12- с.41-52. Журналы «Эксперт», «Профиль», «Банковское обозрение» за 2007-2009 гг.

6) Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка.-М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007- с.5

7) Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007- с.177.

8) По материалам ЦБ РФ.

9) По расчетам, проведенным специалистами еще в 2006 г., выход даже на текущую окупаемость по филиалам российских банков составлял тогда не менее 3-х лет. Причем в дальнейшем ситуация только усложнилась, а данные сроки стали удлиняться (Эксперт- 2005 - №42- с.56.).

Приложение

Бизнес-единицы по региональному принципу

Бизнес-единицы по клиентскому признаку

Оргструктура «БТА Банк» (ООО).

Стратегия роста доходов Укрепить стабильность за счет расширения источников дохода от имеющейся клиентской базы.

Клиентская составляющая

Бизнес-процессы

Обучение и развитие

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7