Бенчмаркетинг

полезности" и "производительности".

Первостепенные цели анализа превосходства не связаны со "слабыми"

субъективными факторами на предприятии, так как трудовые взаимоотношения в

предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не

занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от

точки зрения покупателя.

Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и

обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют

свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что

должно быть изменено, а что - сохранено.

Исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген-

Нюрнберг, выявило, какие же цели преследуют немецкие предприятия при помощи

инструментария анализа превосходства [130]:

улучшить позицию по отношению к конкурентам - 28%;

снизить затраты - 26%;

укрепить конкурентную позицию - 12%;

повысить степень удовлетворенности покупателей - 12%;

увеличить эффективность - 9%;

определить слабые места процесса - 7%;

разработать новый идеи - 5%;

улучшить организацию - 5%.

Объект исследования.

Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его

сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам,

функциям, стратегиям, процессам и т.д.

Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие

факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить

критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы,

явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно

найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, например,

для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях стратегии

подготавливают и осуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по

связям с общественностью.

Виды анализа.

С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:

внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций,

например, между отделами, подразделениями или товарными группами;

внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в

различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими

на различных рынках;

функциональный анализ превосходства - это третье и, вероятно, самая

интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в

различных отраслях.

Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они

встречаются. Решение типографии о выборе одного из этих трех вариантов

зависит в конечном счете от реальной ситуации и от того, где можно найти

для нее лучший образец для подражания.

Возможности практического применения этой концепции в систематической форме

наглядно отражает табл. 2.15.

Основные правила.

Помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно

и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующие правила:

руководители предприятия должны быть поглощены идеей анализа превосходства;

сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;

рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

ход проекта должен быть подробно задокументирован.

Таблица 2.15 Виды анализа превосходства

|Виды |Объекты исследования |Возможные партнеры |

|Внутр|отрасли промышленности; |Предприятия, сопоставляющие показатели|

|ен-ни|оптимизация результатов; |баланса |

|й |производительность, |Эталонные предприятия полиграфической |

| |отнесенная к основным |промышленности |

| |фондам и численности |Предприятия, сопоставляющие показатели|

| |сотрудников. |баланса |

|Внешн|снижение риска по |Клиенты и поставщики, а также |

|ий |долговым обязательствам; |предприятия других отраслей, с |

| |внедрение системы |которыми можно познакомиться на |

| |планирования и управления|конгрессах и семинарах |

| |производством; | |

| |установление графика | |

| |работы/ гибкость; | |

| |обучение внешнему | |

| |обслуживанию; | |

| |внедрение стандартов ИСО,| |

| |начиная с 9000 и дальше; | |

| |оптимизация политики | |

| |закупок; | |

| |уменьшение выброса | |

| |сточных вод; | |

| |использование внешних | |

| |поставщиков (вместо | |

| |производства на данном | |

| |предприятии); | |

| |развитие организации; | |

| |введение бригадного | |

| |метода работы; | |

| |повышение эффективности | |

| |рекламных мероприятий | |

| |непосредственно среди | |

| |потребителей; | |

| |разделение обязанностей | |

| |между сотрудниками; | |

| |снижение доли простоя; | |

| |улучшение послепродажного| |

| |обслуживания; | |

| |эффективное оформление | |

| |покупок, осуществляемое | |

| |по телефону | |

| |создание единой | |

| |компьютерной сети с | |

| |покупателями; | |

| |цифровое кодирование | |

| |первоначальной стадии. | |

|Функц|система расчетов; |Эталонные предприятия; |

|ионал|учет расходов на охрану |Целлюлозно-бумажная промышленность, |

|ьный |окружающей среды; |изготовители красок; |

| |контроль за сроками |Покупатели и поставщики |

| |выполнения работ; |Поставщики; |

| |организация транспортного|Покупатели и поставщики; |

| |хозяйства; |Предприятия по оказанию услуг других |

| |улучшение процесса |отраслей. |

| |выписки счетов-фактур; | |

| |рассмотрение претензий; | |

| |составление | |

| |экологического баланса. | |

Соблюдение такого образа действий потому имеет такое большое значение, что

анализ превосходства часто инициирует важные, а иногда даже драматические

изменения на предприятии.

Даже когда эти процессы в принципе выгодны, они всегда приносят с собой

некоторое беспокойство или сопротивление.

Часто речь не идет о том, чтобы внедрить новую организационную модель -

сами сотрудники и руководители предприятия становятся целью мероприятий по

изменению структуры.

Кроме того, анализ превосходства дает инновационные импульсы для процесса

разработки новых методов работы. И при этом происходит не реформа, а

революция, которая создает новые организации - предприятия, которым по

плечу требования конкуренции. Большое значение для получения способности

побеждать в конкурентной борьбе имеет знание особых правил игры и условий в

своей отрасли. Несмотря на это, можно выделить некоторые общие факторы

успеха, которые действуют независимо от конкретной отрасли и характеризуют

первоклассное предприятие:

ориентация на достижение результата;

внимание к затратам;

ориентация на покупателей и покупательскую полезность;

контакты с поставщиком;

повышение качества и производительности;

использование современных технологий;

концентрация на основной деятельности;

Принципы и этапы процесса бенчмаркетинга.

Определив основное содержание бенчмаркинга, рассмотрим более подробно его

основные принципы. Так, Watson G.H. [60] выделяет следующие основные

принципы бенчмаркинга.

1. Взаимность

Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении,

согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для

обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо

согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику

проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен

иметь гарантии по поведению других и только уважение правил игры всеми

участниками гарантирует всем хороший результат.

Все должно быть заранее установлено и согласовано.

2. Аналогия

Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой

процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный,

структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия

процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу

являются тем, от чего зависит успех деятельности.

3. Измерение

Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких

предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия

в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим

считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет

улучшить характеристики на основе изучения процесса.

4. Достоверность

Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного

анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

Процесс бенчмаркинга можно разбить на пять фаз:

1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те

объекты предприятия полиграфической промышленности, которые можно

исследовать при помощи анализа производства.

Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее

отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ

превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции

восприятия покупателя.

Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров,

контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В

принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из

потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует

начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только

первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень

сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие

шаги:

беглый обзор (от английского слова "to skim" - бегло прочитывать, пробежать

глазами).

На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников

информации, а также собирают уже доступные данные.

приведение в порядок (от английского слова "to trim" - отделывать,

шлифовать, приводить в порядок)

В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают

имеющиеся к этому моменту сведения.

выбор лучших (от английского слова "to cream" - снимать сливки)

На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

В качестве источников информации предлагаются:

отчеты о деятельности фирм;

журналы, книги, базы данных;

перечень предприятий;

деловые связи;

консалтинговые компании;

специализированные конференции, семинары, ярмарки;

союзы, исследовательские учреждения и т.д.

специалисты;

маркетинговые клубы;

сотрудники различных комиссий;

участие в наблюдательных советах.

Значение этих возможностей получение информации для осуществления

вышеупомянутых этапов процесса наглядно показывает таблица 2.16.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных,

но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые

объясняют продуктивность.

Сбор информации включает следующие подзадачи:

концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;

подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

сбор фактов о партнере по анализу превосходства;

использование дополнительных источников;

документальное оформление информации;

проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и

одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем

предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.

4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим

и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства.

Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и

понимать взаимосвязи.

Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и

фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ

действий:

упорядочение и сопоставление полученных данных;

контроль качества информационных материалов;

наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить

сравнение;

выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание

лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;

проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением

за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях

относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление

или покупка").

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия

включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения,

но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять

ожидающимся в будущем вызовам.

Речь идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив,

они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития

собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства выльется

в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно

реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить

себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима

коренная переориентация.

Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:

размышления о последствиях анализа превосходства;

представление отчета о результатах заинтересованным лицам;

выявление возможностей улучшения;

увязка с обычным планом работ предприятия;

разработка плана введения необходимых изменений;

внедрение плана в жизнь;

понимание анализа превосходства как непрерывного процесса;

использование результатов для дальнейшего инновационного развития.

8. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при

внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых,

можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов

работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение

промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно

было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже

этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные

наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не

единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии

в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его

внедрения значительно снижаются:

сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ

превосходства;

были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно

поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить,

не всплыли ли новые лучшие предприятия;

известны важные источники информации, уже существует база данных, которую

нужно только пополнять.

Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является

детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений

по анализу превосходства.

9. Практический пример. Как "Ксерокс" улучшил сбыт посредством анализа

превосходства отпуск товарами в управлении запасами.

Отдел "Коммерческая логистика и сбыт" в "Ксероксе" вплоть до начала 80-х

годов мог повышать свою производительность ежегодно только на 3-5%. Этого

оказалось недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным с точки зрения

цен на рынке копировальных аппаратов.

Руководители сбытовых центров выяснили, что самым слабым звеном в

логистической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой

продукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале

1981 года одному из работников поручили поиск подходящего партнера для

сравнения, но не из конкурентов.

Этот работник использовал в своих поисках специализированные журналы, а

также отраслевые союзы и консалтинговые компании, пока не наткнулся на

фирму "Л.Л.Бин", поставщика спортивных товаров. Это предприятие было

известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи

кружков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с

"Ксероксом", т.к. "Л.Л.Бин" также нуждался в системе управления запасами и

сбыта для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.

Посещение делегации "Ксерокса" в составе трех человек фирмы "Л.Л.Бин" и

сравнение таких оценочных показателей работы, как "число заказов на

человеко-день", "количество изделий в штуках на человеко-день" и, в первую

очередь, "число ходок на человеко-день" раскрыли поразительную разницу

("ходка" описывает путь до контейнера): "Л.Л.Бин" превзошел фирму "Ксерокс"

в три раза по показателю "число ходок на человеко-день".

В качестве главной причины можно было выделить намного большее число видов

работ, управляемых компьютером, на предприятии "Л.Л.Бин". Так, например,

размещение товаров, а, соответственно, и текущая сортировка и отпуск

товаров по заказам, проводились в зависимости от скорости оборота, чтобы

уменьшить путь перемещения продукции.

Позитивный опыт привел к дальнейшим проектам в области коммерческой

логистики и сбыта, где партнерами по сравнению, среди прочих, стали

фармацевтическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой

успех анализа превосходства в "Ксероксе" нашел свое отражение в повышении

ежегодного прироста производительности на 10% в последующие годы. Из них 3-

5% объясняется анализом превосходства.

Обучение при помощи анализа превосходства.

. Анализ превосходства привлекает внимание людей в организации к тому, что

лежит в основе индивидуального и коллективного успеха, а именно

непосредственно к функционированию предприятия. При этом все в целом должно

поддерживаться параллельно протекающим процессам обучения.

Анализ превосходства - это метод, при помощи которого имитируются удачные

образцы поведения. Он приводит к "обучающейся организации". Такая

организация требует записи и внедрения успешных методов действия на

предприятии. В конечном счете, именно об этом и говорится в анализе

превосходства и в обучении при помощи анализа превосходства.

Повышение квалификации руководящих работников. Обучающие эффекты анализа

превосходства могут быть использованы непосредственно для повышения

квалификации персонала. Сотрудники становятся более внимательными и

заинтересованными, когда они могут связать узнанное конкретно со своими

задачами и каждодневной работой. Таким образом, повышение квалификации

руководителей может происходить прямо на рабочем месте.

Анализ превосходства с точки зрения работодателей ведет к тому

положительному эффекту, что больше не поощряются стремление отдельных

работников как можно больше повышать свою квалификацию только для своих

целей, а наоборот, в центре внимания оказываются задачи предприятия. Это

может внести свой вклад в решение классической проблемы планирования

персонала, которая состоит в том, чтобы отыскать и внедрить такие методы

повышения квалификации персонала, которые приносят больше пользы

предприятию, чем работающим на нем отдельным лицам.

Как уже упоминалось, на практике необходимо подвергать сомнению пользу

различных программ повышения квалификации руководящих кадров. Предприятия

часто находятся в полном неведении относительно их ценности.

Немногочисленные эмпирические исследования в этой области указывают скорее

на противоположный желаемому результат: польза предприятию незначительна по

сравнению с пользой для кандидатов на переподготовку.

То, что здесь названо обучением при помощи анализа превосходства, - это

попытка связать повышение квалификации и переподготовку руководящих

работников с потребностями предприятия. Поэтому эти меры должны приносить

непосредственную пользу предприятию. Систематическое соединение обучения и

теории, с одной стороны, с функционированием и задачами предприятия, с

другой стороны, ведет к тому, что работодатель извлекает гораздо больше

пользы для себя из мероприятий по повышению квалификации.

Обучение посредством анализа превосходства - фазы процесса. Если связывать

анализ превосходства с повышением квалификации руководителей и

переподготовкой, то можно выделить 6 фаз обучения:

Иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы.

Выявить, что известно по теме и от кого.

Получить информацию и впитать в себя знания.

Закрепить новые знания.

Зафиксировать удачные способы действий и постоянно улучшать работу

предприятия.

Тренировать способности: использовать вновь приобретенные знания.

Цель процесса обучения, связанного с маркетингом, заключается не в том,

чтобы прочитать единовременно лекцию. Напротив, должна быть создана

атмосфера, которая вознаграждает непрерывное обучение и ведет к более

высокой производительности труда и лучшим результатам.

Рассмотрим более подробно эти фазы обучения.

1. Иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы.

Часто готовность к переменам у работников и руководящего звена

незначительна. Это особенно верно для тех подразделений организации,

результаты работы которых не определяются на счет прибылей и убытков.

Иногда эти подразделения пытаются доказать свою значимость и престиж

посредством структуры штатного расписания или количества сотрудников в

платежной ведомости по выдаче зарплаты, а не посредством своего вклада в

общее дело. У них нет повода ставить под вопрос свой распорядок работы, да

и другие этого тоже не делают. Они знают, что очень опасно подвергать свои

процессы силам свободного рынка. Однако продуктивность таких подразделений

может быть оценена сравнением с аналогичной деятельностью на других

предприятиях. Следует инициировать переоценку этих подразделений

предприятия. Перемены в организационной культуре приводят к тому, что

руководители отделов получают положительные результаты, обнаруживая похожие

процессы во внешней среде, проводя сравнения и принимая связанные с этим

последствия.

Менеджеры предприятия должны пробуждать готовность и желание проводить

такие сравнения и содействовать им с тем, чтобы могла возникнуть описанная

культура предпринимательства.

2. Выявить, что известно по теме и от кого.

Когда предприятие осмеливается показать себе и всему миру, что невозможно

быть "мастером мирового класса" во всех областях, тогда возникает

необходимость следующего шага в поиске новых знаний. Однако активный поиск

новых знаний не является само собой разумеющимся в современных

организациях.

В целом - это дело желания и веры в себя. Но такую же важность имеет

вопрос, где можно найти собственную информацию и какая точно информация

должна быть получена. Необязательно, что анализ превосходства предоставит

лучшее решение. Очень возможно, что существуют более удобные альтернативы

получения информации.

Главное в анализе превосходства заключается в том, что он помогает сбросить

шоры. Возникает восприимчивость и открытость по отношению к новым знаниям

из информационных источников внешней среды. Когда имеется мотивация и когда

сотрудники преодолели свой страх показать слабые стороны, создается

ситуация, при которой могут возникнуть новые знания и представления. Сбор

информации и следующая за ним дальнейшая переработка ее в знания должны

зачастую проходить вне пределов нормального рабочего времени. Чтение

специальных статей и книг должно представлять собою нечто естественное для

работников, которые зарабатывают деньги своими знаниями.

3. Получить информацию и впитать в себя знания.

Назовем переработку информации знанием. Преобразование информации в знаниях

подразумевает, что право интерпретации (своего истолкования) передано от

отправителя к получателю. Переработка данных в знания идет таким образом,

чтобы человек мог затем извлечь из этих данных пользу. Получатель

анализирует и перерабатывает массив информации и узнает, как в различных

условиях могут использоваться элементы информации в целях стимулирования

процессов изменения и повышения производительности.

4. Внедрение и совместное проведение опытов, чтобы укрепить знания.

Внедрение и совместное проведение опытов означает, что новые представления

подвергаются интегративному процессу и вследствие этого перенимаются как

испытанный и успешный образ действий. Любопытство получателя информации

разбужено и достигает той точки, после которой он хочет продвигаться все

дальше. Снова и снова задается вопрос: почему? почему? почему? Внедрение

новых знаний и взаимодействие с их поставщиками ведет к готовности и

желанию действовать. В этом смысле знания необходимо дальше обогатить и

преобразовать в конкретные навыки, чтобы их можно было использовать в

определенных производственных процессах, за которые несет ответственность

данный сотрудник.

5. Зафиксировать удачные способы действий и постоянно улучшать работу

предприятия.

Когда сложилось вышеописанная ситуация, возможна фиксация удачных способов

действий. На основании этого изменения можно распространить на процессы

труда на предприятии. Предшествовавшие шаги были необходимы, чтобы

подготовить каждого отдельного работника к использования новых знаний в его

конкретной ситуации. Теперь настало время претворять на практике

теоретические познания. Характерная черта предприятия, обычно называемого

"обучающиеся организации", заключается в том, что там фиксируют и

систематизируют удачные методы, чтобы затем иметь возможность их внедрить.

Однако результат зависит не только от того, в состоянии ли организация

заниматься этим, но и от решимости и желания реально действовать. Описание,

систематизация и передача хороших способов хозяйствования влекут затраты.

Речь идет об инвестициях в развитие компетенции предприятия, что особенно

болезненно, потому что представляет собой долгосрочную форму

капиталовложений. Для руководителей предприятия намного проще вкладывать

средства в производственную территорию или в оборудование, чем в знания и

информацию.

6. Тренировать способности: использовать вновь приобретенные знания.

Улучшение организации трудового процесса, фиксирование успешных методов

работы, повышение квалификации руководящих работников и рядовых сотрудников

- это длительная и дорогостоящая затея. Светлым пятном в этой мрачной

картине является то, что созданная таким образом организационная культура

существует долгое время и не зависит от ухода отдельных работников с

предприятия. Как только создан производственный климат, поощряющий

способности к обучению, ваши инвестиции в безопасности. Процесс интеграции

этой культуры предпринимательства включает целый ряд компонентов, из

которых важнейшим является хорошо функционирующий, непрерывный анализ

превосходства.

Несомненное преимущество обучения посредством анализа превосходства состоит

в том, что сравнительно невелики затраты, связанные с переориентацией

организационной культуры на способность к обучению и повышение

производительности. Возврат инвестиций начинается быстро за счет более

эффективно протекающих производственных процессов.

Главное - достичь состояния постоянного развития и не останавливаться на

одном определенном уровне. Поэтому желаемый конечный результат лучше

достигать не единовременным усилием, а стремлением к непрерывному получению

знаний и соответственному развитию способностей. Эти аспекты являются

носителями культуры обучающейся организации. Анализ превосходства

представляет собой единственную в своем роде возможность сделать

реальностью мечту обучающейся организации.

Заключение.

Таким образом бенчмаркинг можно рассматривать как одно из важнейших

направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. В

табл.5.1. представлены сводные данные, характеризующие значение

бенчмаркинга в процессе стратегически ориентированных маркетинговых

исследований.

Бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению процедуры

принятия решения в маркетинге. Традиционно маркетинговые решения

принимались на основе результатов маркетинговых исследований и интуиции

менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого

разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия бизнеса

приводят к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее

устойчивого положения подобных действий становиться недостаточно.

Необходимо изучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса

для повышения обоснованности стратегий маркетинга.

Таблица 5.1. Сравнительная характеристика значения бенчмаркинга в процессе

проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований

|Характеристи|Значение | | |

|ки процесса |бенчмаркинга в | | |

|исследования|стратегически | | |

| |ориентированных | | |

| |маркетинговых | | |

| |исследованиях | | |

| |Исследования рынка|Анализ |Бенчмаркинг |

| | |конкуренто| |

| | |в | |

|Общая цель |Анализ рынков, |Анализ |Анализ, того, что, почему и |

| |рыночных сегментов|стратегий |как хорошо делают конкуренты|

| |или признание |конкуренто|или лидирующие предприятия |

| |товаров |в | |

|Предмет |Потребности |Стратегии |Методы ведения бизнеса, |

|изучения |покупателей |конкуренто|удовлетворяющие потребности |

| | |в |покупателей |

|Объект |Товары и услуги |Рынки и |Методы ведения дел, а также |

|изучения | |товары |товары |

|Основные |Степенью |Деятельнос|Не ограничен |

|ограничения |удовлетворенности |ть на | |

| |покупателей |рынке | |

|Значение для|Не значительное |Некоторое |Очень большое |

|принятия | | | |

|решения | | | |

|Основные |Покупатели |Отраслевые|Лидирующие предприятия |

|источники | |эксперты и|отрасли, а также конкуренты |

|информации | |аналитики | |

Процесс маркетингового планирования, устанавливающий стратегические

направления развития бизнеса, является важнейшей сферой, для которой

бенчмаркинг имеет решающие значение. Цели и руководящие принципы, зависящие

от миссии предприятия, во многом определяются результатами бенчмаркинга.

Применение бенчмаркинга в процессе стратегического маркетингового

планирования обеспечивает, что требования, предъявляемые внешней средой и

покупателями, рассматриваются на основе релевантных данных.

В процессе разработки маркетинговых стратегий важен взгляд со стороны, так

как он устанавливает стратегическое направление развития и содействует

распределению ограниченных ресурсов. Знания о методах работы лучших фирм и

потребностях покупателей, полученные в процессе бенчмаркинга, являются

важной информацией, необходимой для развития предприятия и обеспечения его

конкурентоспособности. На рис.5.5. представлена укрупненная схема

разработки стратегии маркетинга с использованием бенчмаркингового подхода.

В процессе подобных преобразований маркетинг-менеджер должен изучить и

проанализировать на сколько его предприятие адаптировано к требованиям

рынка, как и за счет чего можно улучшить его деятельность, что для этого

необходимо сделать и т.д. То есть, изначальной проблемой является

преобразование деятельности внутри предприятия в соответствии с

требованиями рынка.

Примеры повышения эффективности предприятий через применение

бенчмаркетинга.

Пришло время показать роль бенчмаркетинга в повышении эффективности фирмы

на конкретных примерах российских и западных предприятий.

Бенчмаркетинг в компании Staples.

Десять лет назад о компании Staples даже никто и не слышал, потому что ее

вообще не существовало. Компания возникла по инициативе Тома Стемберга,

ныне исполнительного директора Staples. В 1986 году был открыт первый

магазин Staples, хотя сегодня Staples - компания, обладающая 375

универмагами в США.

После двухлетнего опыта работы Стемберг понял, что за счет низких цен

предприятию не удастся выжить в конкурентной борьбе, поэтому Стемберг

осознал необходимость нового способа привлечения клиентов. Таким способом

стало великолепнейшее обслуживание клиентов, что и было введено во всех

филиалах компании. Вследствие маркетинговых исследований и сегментации

рынка в различных филиалах фирмы были введены разные формы обслуживания,

что также послужило толчком к привлечению клиентов.

Маркетологи компании выявили шесть правил поведения с потребителем:

Знать покупателя лучше, чем он сам себя, что достигается лишь

исследовательским путем.

Магазины должны быть максимально приятны покупателю. Улучшение дизайна

привело к увеличению объемов продажи на 7%.

Управленцы должны проводить время за раздумьями о покупателях. На собраниях

менеджеров ключевым вопросом стал вопрос о потребителях.

Улучшение обслуживания покупателей за счет прогрессивной и бонусной систем

оплаты труда.

Добыча нового знания через покупку компании, им владеющей. Таким методом

Staples смогла познать особенности среднего и большого бизнеса.

Относиться к сотрудникам так, как хотелось бы, чтобы они относились к

покупателям.

Благодаря всем этим нововведениям за 1995 год продажи компании выросли на

45%, прибыль на 58%, курс акций более чем на 100%[1].

Бенчмаркетинг компании "Тонар".

Компания "Тонар" возникла в 1990 году в Орехо-Зуевском районе. Своеобразное

название произошло от сокращения лозунга "Товары - народу!", компания

специализировалась на производстве прицепов для легковых машин. Прицепы

предназначались для продажи продуктов населению. В 1990 году дела

предприятия шли как нельзя хорошо: при дефиците прицепы брали нарасхват, но

с началом реформ 1992 года прицепы брали все меньше и меньше - люди поняли

настоящую цену деньгам. Поэтому директор компании понял, что-либо они будут

медленно разоряться, торгуя дешевыми прицепами, либо буду слушать

покупателя и исполнять его требования. Компания, исследовав рынок, создала

еще около 20 модификаций фургонов и прицепов и ее дела несколько

улучшились. В 1993 году компания переехала в новое здание, отремонтировав и

переоборудовав его на свои средства. Выявив спрос на мини морозильные

камеры на прицепы "Тонар" переоборудовала малолитражный грузовик ЗИЛ и

создала свою морозильную камеру на колесах. Новый товар был намного дешевле

западного аналога, и мясоперерабатывающие заводы мгновенно раскупили

новинку.

Таким образом, производство компании в 1993 году возросло на 30%, а в 1995

- на 20%. За 1996 год было продано 1600 новейших киосков на колесах и 169

морозильных установок.[2]

Примеры применения бенчмаркетинга в России.

После распада СССР рынок оружия в России сократился почти вдвое. После

взятия этого аспекта российского экспорта под контроль администрации

Президента, была образована компания "Росвооружения", которая, эффективно

используя маркетинговые рычаги, смогла поднять экспорт на 60% в 1995 году и

30% - в 1996[3].

Компания Wimm-Bill-Dann, благодаря успешной рекламе, увеличила свои продажи

вдвое за период 1995 года.

Нововведение мирового маркетинга - франчайзинг - использует президент

компании "Довгань", предлагая фирмам выпускать продукцию под его торговой

маркой. Довгань предлагает заводам оборудование, технологию и свою марку,

взамен получая часть прибыли.

Мировой опыт "зеленого маркетинга" используют и в России, рекламируя

экологически чистые товары, печатая на упаковке о принадлежности к

экологическим стандартам.

Компания по торговле недвижимостью, проведя исследования и опросы,

выяснила, что деловые люди черпают объем информации о запчастях не из

изданий деловых газет, а рекламных изданий (Экстра-М, Центр-плюс), и тем

самым снизила затраты на рекламу и быстрее привлекла новых клиентов.

Специалисты косметических компаний выявили, что российское население более

охотно покупает косметику в спокойной обстановке и развили огромную сеть

директ-маркетинга, что увеличило их объемы продаж втрое и более.

По словам Ф.Котлера, Россия сейчас находится на втором этапе развития

маркетинга - на этапе ценовой конкуренции, поэтому фирмы, грамотно

использующие инструменты ценовой борьбы, составляют весомую конкуренцию на

рынке.[4]

Так, все 3 действующие в Петербурге сотовые компании дружно объявили о

снижении тарифов на собственные услуги с 1 апреля 2000 года. Заводилой в

тарифной войне на понижение выступило ЗАО "Северо - Западный GSM", которое

объявило о своей инициативе в начале марта. Андрей Климов, директор по

маркетингу компании, признался, что эти новые тарифные планы экономят

расходы абонентов в среднем на 15-20%.

После трехнедельного затишья ЗАО "Дельта Телеком" и ОАО "Санкт-Петербург

Телеком" (FORA Communications) с 2-дневным отрывом присоединились к

тарифному состязанию. C введением экономичного тарифа компания "Дельта

Телеком" стала абсолютным ценовым лидером на рынке мобильной связи. "Кроме

того, в ближайшее время мы проведем тщательное исследование петербургского

рынка, чтобы выяснить, что еще можно предпринять для повышения

привлекательности наших услуг", - рассказывает директор по маркетингу

"Дельта Телеком".[5]

По итогам 1998 года поистине непотопляемой признана компания Кока-Кола. А

ее торговая марка получила самое высокое признание авторитетных

специалистов, оценивавших общую репутацию компании, эффективность

управления, взвешенность финансовой политики, ориентированность на

потребности клиента и эффективность использования корпоративных ценностей.

В конце августа - начале сентября компания разработала антикризисную

программу, которая позволила ей с наименьшими потерями преодолеть

негативные явления, затормозившие развитие потребительского рынка после

кризиса 17 августа 1998 года. Совершенно очевидно, что на имидж

устойчивости The Coca-Cola Company повлияли активные мероприятия по связям

с общественностью, особенно во время кризиса, планомерная длительная работа

по формированию имиджа, мировой авторитет торговой марки "Coca-Cola".[6]

Список литературы.

|1. Авдулов П.В. Введение в теорию принятия решений. - М., 1977. |

|2. Аренков И.А., Ченцов В.И. Маркетинговые исследования./Под ред. проф. |

|Багиева Г.Л. - Л.: ЛОП ВНТОЭ, 1991. |

|3. Аренков И.А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики. - |

|СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992. |

|4. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий |

|эффективного предпринимательства: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во |

|СПбУЭФ, 1996. |

|5. Аунапу Ф.Ф. Научные методы принятия решений в управлении |

|производством. - М.: Экономика, 1974. |

|6. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. - |

|СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. |

|7. Багиев Г.Л., Аренков И.А., Мартынова М.В. Benchmarking в разработке |

|стратегий маркетинга // Маркетинг в системе управления |

|предпринимательством. - Киев, 1996. |

|8. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований: Учеб. |

|пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. |

|9. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга: Учеб. |

|пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. |

|10. Багиев Г.Л., Аренков И.А., Соловьева Ю.Н. Бенчмаркинг - как функция |

|и инструмент предпринимательской деятельности. В кн.: Международная |

|научная конференция " Маркетинг и культура предпринимательства: Тезисы |

|докладов. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. - Ч.1. |

-----------------------

[1] Беленький Я. В торговле мелочей не бывает. // Коммерсант DAILY. -

1995. - №129.

[2] Рыбак С. Автоприцепы от "Тонара" приближают товар к народу // Капитал.

- 1997. - 11 февраля.

[3] Юдин П. Российские экспортеры научились торговать смертью // Капитал. –

1996. - 26 июня.

[4] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 1999.

[5] Ершов А. Сотовые компании воюют за тарифы // Деловой Петербург. – 2000.

- № 31.

[6] Бренд года Coca – Cola // Российская торговля. – 1999. - № 1 – 2.

Страницы: 1, 2