Управление торговым персоналом

компонентов. Наиболее распространено мнение, что фиксированная оплата труда

должна составлять около 70 % всего дохода работника, а оставшиеся 30 % —

распределяться на остальные три компонента. Однако это лишь ориентировочные

цифры. Фиксированная оплата труда удобна, если существуют значительные

сезонные перепады в объемах продаж или процесс продажи зависит от работы

большого количества людей. Гибкая оплата приобретает особое значение в тех

случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы

работника.

Фиксированная и гибкая оплата труда порождают три системы материального

поощрения работников — фиксированный оклад, сдельная оплата труда и их

комбинация. Только четверть всех фирм использует первые две системы, а

остальные применяют комбинацию двух методов.

Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный

доход работнику, стимулирует желание заниматься неторговой деятельностью и

снижает вероятность чрезмерного количества продаж. С точки зрения компании,

такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и

меньшей текучести торгового персонала. Преимущества сдельной оплаты труда

состоят в привлечении более производительных работников, высокой их

мотивации, меньшем контроле и возможности регулирования расходов на

осуществление продажи. Комбинированная система оплаты труда сочетает

преимущества обеих систем.

Используя системы оплаты труда, в которых скомбинированы жесткая и гибкая

системы, компании получают возможность увязать переменную составляющую

заработной платы с широким спектром стратегических целей. Некоторые

маркетологи отмечают новую тенденцию — снижение значения количественных

показателей при оценке эффективности трудовой деятельности и возрастание

роли показателей, связанных с достижением стратегических целей — например,

повышением доходности отдельных сбытовых территорий. Недавно проведенное

исследование показало, что все большее число компаний используют для

определения размера заработной платы эффективность работы подразделений

и/или отдельных коллективов работников. Доля компаний, осуществляющих

вознаграждение эффективной деятельности подразделений, выросла с 13 % в

1991 г. до 22 % в 1994 г. Кроме того, все большее число компаний делают

акцент на удовлетворении потребителей как составной части улучшения

качества работы и одновременно стремятся использовать этот показатель при

определении размера вознаграждения.

^

4. УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБОЙ СБЫТА

После того как компания определила цели, стратегию, структуру, размер и

систему вознаграждения торгового персонала, она должна заняться наймом,

отбором, тренингом, контролем, мотивацией и оценкой деятельности торговых

представителей.

4.1 Найм и отбор торговых представителей

Залог успешной системы сбыта — выбор эффективных торговых представителей.

Различие в производительности между средними и высококлассными торговыми

представителями может быть весьма существенным. Одно исследование показало,

что 27 % торгового персонала компания осуществляют 52 % продаж. Средний

уровень текучести торговых кадров составляет почти 20 %. Когда торговый

работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, вместе

с ущербом от незаключенных сделок, составляют $ 50-75 тыс. К тому же служба

сбыта в которой преобладают новички малопродуктивна.

Финансовые потери, вызванные текучестью кадров, — только часть всех затрат.

Если новый торговый представитель получает $ 30 тыс. в год, то еще $ 30

тыс. уходит на дополнительные льготы, осуществление контроля, офисные

площади, снабжение расходными материалами и услуги секретарей. В результате

продажи нового торгового представителя должны принести чистую прибыль, как

минимум покрывающую затраты в размере $ 60 тыс. Если норма прибыли

составляет 10 %, торговый представитель должен обеспечить заключение сделок

на сумму как минимум $ 600 тыс.

4.2 Как найти хорошего торгового представителя?

Большинство потребителей ждут от торговых представителей честности,

надежности, информированности и полезности. На эти черты и ориентируется

компания при отборе кандидатов. Другой подход состоит в том, чтобы выделить

качества, присущие большинству преуспевающих торговых работников, а именно:

оправданный риск, развитое чувство ответственности, склонность к решению

проблем, забота о потребителе и аккуратное планирование деловых встреч.

Некоторые добавляют к этому списку требование энергичность,

самоуверенность, неизбывное желание денег, понимание особенностей

конкретной отрасли и особый склад характера, который заставляет человека

воспринимать каждое возражение, сопротивление или препятствие как вызов

себе. Те, кому этот список покажется слишком длинным, могут ограничиться

двумя основными характеристиками: сочувствием, т. е. способностью

чувствовать себя так же, как и потребитель; и эгоистичным стимулом, т. е.

сильной личной потребностью в совершении продажи.

При определении конкретного профиля работы торгового представителя

необходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем

бумажной работы, необходимость частых командировок, возможность большого

количества отказов потенциальных потребителей.

4.2.1 Процедуры найма на работу

После того как менеджмент разработал критерии отбора претендентов,

начинается стадия приема на работу кандидатов на открывшиеся вакансии.

Отдел кадров находит претендентов на работу различными способами, включая

рекомендации своих торговых представителей, агентств по подбору персонала,

размещения объявлений об имеющихся вакансиях, обращения в учебные центры и

т. д. К сожалению, очень немногие студенты соблазняются карьерой торгового

представителя. Вот их аргументы: «Торговля — это работа, но не профессия»,

«Такая работа ненадежна и требует частых путешествий». Для того чтобы

преодолеть такого рода сомнения, компании необходимо делать акцент на

высоком стартовом уровне заработков, возможности дополнительного дохода, а

также на том факте, что четверть всех руководителей крупнейших американских

корпораций начинали свою деятельность с маркетинга и торговли.

4.2.2.Процедуры отбора претендентов на работу

Процедуры найма в случае успеха привлекут большое количество претендентов

на работу и компания получит возможность выбирать лучших из лучших.

Процедуры отбора варьируются от простого собеседования до продолжительных

тестов и интервью, причем не только самих претендентов на работу, но и их

супругов. Если они не готовы к образу жизни торгового представителя «вне

дома», работа такого сотрудника вряд ли будет успешной.

Многие компании применяют при отборе формальные тесты. И хотя результаты

тестирования — один из элементов в ряду характеристик, отзывов с предыдущих

мест работы и интервью, они довольно высоко оцениваются такими компаниями,

как IBM, Prudential, Procter & Gamble и Gillette. Так, Gillette заявляет,

что практика тестирования претендентов на работу привела к снижению

текучести кадров на 42 %, одновременно новые торговые представители

компании добились значительного прогресса в работе службы сбыта компании.

4.3. Обучение торговых представителей

Многие компании привлекают новых работников к процессу продаж практически

сразу после приема на работу. Их обеспечивают образцами товара, бланками

заказов и описанием сбытовой территории, однако чаще всего первые шаги

новичков не отличаются эффективностью.

Современные покупатели отличаются требовательностью, работают с большим

количеством поставщиков и не будут мирится f. некомпетентными торговыми

представителями. Покупатели ожидают от них глубокого знания товара,

предложений по улучшению деятельности потребителя, а также эффективности и

надежности. Эти требования заставляют компании серьезно заняться обучением

и тренингами торгового персонала.

Современные торговые представители за год проводят на различных курсах от

нескольких недель до нескольких месяцев. Средний период начального обучения

— 28 недель на предприятиях, производящих промышленные товары, 12 недель —

в компаниях по оказанию услуг и 4 недели — на предприятиях, занимающихся

потребительскими товарами. Время обучения зависит от сложности процесса

продажи и личных качеств работника. Новые торговые представители.

IBM проходят интенсивное начальное обучение и проводят до 15 % своего

ежегодного рабочего времени на дополнительных тренингах.

Программы обучения торгового персонала строятся исходя из того, что

торговые представители обязаны:

• Знать историю компании и отождествлять себя с ней: многие компании

посвящают первый период обучения описанию истории компании, ее целей и

задач, организационной структуры, основных руководителей, финансовой

системы, основных товаров и объемов сбыта.

• Разбираться в свойствах товара: работникам показывают, как производится

товар и как он используется в различных ситуациях.

• Владеть необходимой информацией о потребителях и конкурентах: изучаются

различные типы потребителей, их потребности, побудительные мотивы к

покупке, привычки, а также стратегия и политика компании и ее

конкурентов.

• Уметь проводить эффективные торговые презентации: проводится обучение

принципам осуществления продаж, рассматриваются аргументы, используемые

при продаже данного товара и разрабатывается примерный сценарий

проведения продажи.

• Торговые процедуры и свои обязанности: торговые представители учатся

распределять свое время между актуальными и потенциальными клиентами,

вести учет затрат, составлять отчеты и выбирать оптимальные маршруты

поездок.

Постоянно возникают новые методы обучения: деловые игры, тренировка

восприимчивости. На занятиях широко используется аудио- и видеотехника,

обучающие программы и фильмы.

4.4.Контроль деятельности торговых представителей

Компании различаются по тому, насколько жестко они контролируют своих

работников. Торговые представители, работа которых оплачивается

преимущественно на сдельной основе, обычно подвергаются меньшему контролю,

в отличие от тех, кто находится на окладе и должны выполнять определенные

нормативы.

Разработка норм контактов с потребителями. В 1980-е гг. количество

ежедневных личных контактов торговых работников с потенциальными и

реальными покупателями уменьшилось с 5 до 4,2. Данная тенденция сохранилась

и в 1990- е гг. — увеличение использования телефонов и телефаксов,

автоматизированных систем приема заказов и других технических средств

сократило число непроизводительных встреч при одновременном увеличении

общего количества контактов.

Разработка норм контактов с перспективными клиентами. Компании практикуют

установление норм времени поиска новых клиентов для персонала службы сбыта.

Так Spector Freight отводит на «свободный поиск» 25 % рабочего времени

торговых представителей, при этом запрещается вновь связываться с

потенциальными потребителями в случаях, если первые три звонка оказались

неудачными.

Эффективное использование времени. Современные исследования доказывают, что

торговые представители должны уметь эффективно управлять своим временем.

Один из наиболее полезных инструментов планирования — расписание контактов,

которое определяет, кому из клиентов или возможных покупателей необходимо

позвонить в текущем месяце.

Другой инструмент — это анализ времени и обязанностей, который помогает

торговым представителям оценить, как они расходуют свое время и направления

повышения производительности. Например, время торгового представителя

распределяется следующим образом.

• Подготовка — время, необходимое работнику на получение информации и

планирование контактов с потребителями.

• Поездки — в некоторых случаях поездки занимают до 50 % времени

торгового персонала. Время в пути можно сократить, оптимально используя

различные виды транспорта, учитывая, конечно, что это повлечет увеличение

накладных расходов.

• Питание и перерывы — определенная часть рабочего дня торгового

персонала выделяется на прием пищи и отдых. Желательно, чтобы перерывы не

шли во вред общению с клиентами.

• Ожидание — время, проведенное торговым представителем в ожидании приема

покупателей. Рекомендуем использовать его для планирования или заполнения

отчетов.

• Продажа — это время, отведенное на разговор с покупателем — лично или по

телефону. Оно делится на «светский» и «деловой разговор». От торгового

представителя требуется поддержание баланса между ними.

• Управление делами включает в себя время, затраченное на написание отчетов

и оформление счетов, посещение собраний и беседы с другими работниками

компании на темы производства, доставки, документооборота, уровня сбыта и

других вопросов. Торговым представителям следует отводить время на

управление делами рано утром и поздно вечером, когда деловые встречи с

покупателями наименее вероятны.

Неудивительно, что с таким количеством обязанностей на общение с

покупателями у торгового представителя остается не более 25 % рабочего

времени! Компании находятся в постоянном поиске возможностей повышения

производительности торгового персонала: работников учат использовать «силу

телефона»;

упрощается отчетность; расширяется использование компьютеров для

планирования контактов и разработки оптимальных маршрутов, а также для

получения информации о потребителях и конкурентах.

Одно из направлений повышения эффективности сбытовых отделов — увеличение

численности «стационарных» работников. Внутренний (офисный) торговый

персонал подразделяется на три категории. Существуют работники по

технической поддержке, которые обеспечивают потребителей технической

информацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты осуществляют

канцелярское обеспечение деятельности полевых работников. Они

договариваются о встречах, оприходуют полученные чеки, следят за доставкой

товаров и отвечают на вопросы потребителей, когда возможность связаться с

кем-либо из полевых торговых работников отсутствует. И наконец, третьи

занимаются телемаркетингом, т. е. используют для поиска новых клиентов и

заключения договоров купли-продажи телефонную связь. За день такие

работники связываются с 50 потенциальными потребителями, тогда как полевой

работник — от силы с 4-5. Телемаркетинг особенно эффективен при попутной

продаже прочих товаров компании; пересмотре уже заключенных договоров;

представлении новых товаров компании; поиске новых клиентов и

восстановлении старых связей; при повторном обращении к неудачным

контактам; в проведении и анализе мероприятий по прямому почтовому

маркетингу. (Более подробно мы обсудим телемаркетинг в следующей главе).

Офисный торговый персонал освобождает время полевых «бойцов» для работы с

крупными клиентами, нахождения и привлечения новых крупных покупателей,

установки электронных систем заказа товара на предприятиях покупателей и

получения большего количества комплексных заказов и контрактов. Внутренние

торговые работники уделяют больше рабочего времени проверке уровня запасов,

обслуживанию заказы, телефонным контактам с мелкооптовыми покупателями и т.

д. Работа торговых представителей «в поле» оплачивается, как правило, по

прогрессивному принципу, тогда как внутренние работники получают

фиксированную заработную плату с возможной выплатой премий.

Другой значительный прорыв в увеличении производительности торгового

персонала произошел с развитием новых технологий — появлением и широким

распространением портативных компьютеров, видеомагнитофонов, видеодисков,

автоматических телефонных аппаратов, электронной почты, факсимильных

аппаратов, телеконференций. Торговые работники действительно стали

«электронными».

• Управление делами включает в себя время, затраченное на написание

отчетов и оформление счетов, посещение собраний и беседы с другими

работниками компании на темы производства, доставки, документооборота,

уровня сбыта и других вопросов. Торговым представителям следует отводить

время на управление делами рано утром и поздно вечером, когда деловые

встречи с покупателями наименее вероятны.

Неудивительно, что с таким количеством обязанностей на общение с

покупателями у торгового представителя остается не более 25 % рабочего

времени! Компании находятся в постоянном поиске возможностей повышения

производительности торгового персонала: работников учат использовать «силу

телефона»;

упрощается отчетность; расширяется использование компьютеров для

планирования контактов и разработки оптимальных маршрутов, а также для

получения информации о потребителях и конкурентах.

Одно из направлений повышения эффективности сбытовых отделов — увеличение

численности «стационарных» работников. Внутренний (офисный) торговый

персонал подразделяется на три категории. Существуют работники по

технической поддержке, которые обеспечивают потребителей технической

информацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты осуществляют

канцелярское обеспечение деятельности полевых работников. Они

договариваются о встречах, оприходуют полученные чеки, следят за доставкой

товаров и отвечают на вопросы потребителей, когда возможность связаться с

кем-либо из полевых торговых работников отсутствует. И наконец, третьи

занимаются телемаркетингом, т. е. используют для поиска новых клиентов и

заключения договоров купли-продажи телефонную связь. За день такие

работники связываются с 50 потенциальными потребителями, тогда как полевой

работник — от силы с 4-5. Телемаркетинг особенно эффективен при попутной

продаже прочих товаров компании; пересмотре уже заключенных договоров;

представлении новых товаров компании; поиске новых клиентов и

восстановлении старых связей; при повторном обращении к неудачным

контактам; в проведении и анализе мероприятий по прямому почтовому

маркетингу. (Более подробно мы обсудим телемаркетинг в следующей главе).

5. Мотивация торговых представителей

Да, некоторые торговые представители не нуждаются в особом

стимулировании, так как полностью выкладываются на работе «из любви к

искусству». Для таких сотрудников торговля — самая замечательная работа в

мире. Они полны амбиций и не нуждаются в надзоре. Но для того чтобы в

полную силу заработали все сотрудники отдела сбыта компании, необходимо

поощрение работников и особые стимулы. Особое значение высокая мотивация

имеет для «фронтовиков», полевых работников.

• Природа работы. Непременный атрибут торговли — масса поводов для

разочарований. Торговые представители обычно работают поодиночке, у них

ненормированный рабочий день, постоянные командировки. Они сталкиваются с

враждебностью конкурирующих торговых представителей; обладают меньшим

статусом, чем клиенты, с которыми приходится общаться; им часто не

хватает полномочий для совершения необходимых действий; нередко крупные

сделки, над которыми пришлось много и упорно поработать, срываются.

• Природа человека: Большинству представителей рода человеческого для того,

чтобы они заработали на максимуме возможностей, необходимы действенные

финансовые или социальные стимулы.

• Личные проблемы: Торговые представители тоже люди, у них периодически

возникают личные проблемы, такие как болезни близких родственников,

семейные ссоры или финансовые трудности.

Проблема мотивации торгового персонала подробно рассматривается в работе Г.

Черчилля, Н. Форда и О. Уокера5. Исследователи предлагают модель, основ-

[pic]

ная идея которой заключатся в тезисе о прямо пропорциональной связи между

стимулами торгового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками службы

сбыта усилий. Привлекательные и действенные стимулы ведут к повышению

производительности труда; результативность прикладываемых усилий означает

соответствующее вознаграждение и увеличение степени удовлетворения

работника. В конечном итоге высокая степень морального и материального

удовлетворения повышает действенность мотивации. Таким образом, данная

модель предполагает следующее:

1. Менеджер отдела сбыта должен уметь убеждать своих торговых

представителей в том, что они способны увеличить объемы личных продаж,

если приложат больше усилий или пройдут соответствующую подготовку

(однако если уровень сбыта в большей степени зависит от экономических

условий или действий конкурентов, данная связь отсутствует).

2. Торговые менеджеры должны аргументировано доказать подчиненным, что

вознаграждение за высокую производительность соответствует или превышает

дополнительные усилия (если вознаграждение кажется сотрудникам

неопределенным, или недостаточным, или не отвечает их потребностям,

данная связь не прослеживается).

По вопросу о степени важности и роли различных видов вознаграждения

маркетологи придерживаются единого мнения: самый значимый стимул —

материальный, за ним следуют возможность повышения по службе, личный рост и

чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся

расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к

основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или

возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние

оказывают похвала и признание. Исследователи также установили, что иерархия

факторов мотивации изменяется в зависимости от демографических

характеристик работника.

1. Финансовое вознаграждение предпочитают пожилые работники с большим

стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи.

2. Вознаграждение более высокого порядка (признание, расположение и

уважение, чувство выполненной работы) высоко оценивается молодыми

торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями,

а также имеющими профессиональное образование.

Факторы мотивации варьируются в зависимости от страны пребывания компании.

Проведенное в 1992 г. в шести различных странах исследование, охватившее

2,8 тыс. профессионалов торговли, показало, что деньги остаются основным

стимулирующим фактором для 37 % американских торговых представителей, но в

Канаде «звон монет» поставили на первое место только 20 % торговых

работников. Менее всего заинтересованы в «блеске злата» торговые работники

в Австралии и Новой Зеландии.

5.1 Торговые квоты

Многие компании устанавливают для своих торговых представителей

определенные нормы продаж, предписывая, сколько и каких товаров они должны

продать в течение года. Квоты устанавливаются в денежном выражении, в

натуральных единицах или типах продукции, в показателях прибыли или

сбытовых усилий. В таких случаях обычно степень выполнения установленных

норм определяет размеры денежного вознаграждения работников отдела сбыта

компании.

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового

плана. Прежде всего компания разрабатывает прогноз сбыта, на основе

которого планируется уровень производства продукции, численность рабочей

силы и необходимые объемы денежных средств. Затем руководство компании,

чтобы вдохновить торговый персонал на «беззаветную» работу, устанавливает

сбытовые квоты по регионам и территориям, которые обычно в сумме

перекрывают прогноз спроса, ведь даже если службе сбыта не удастся достичь

заданных норм, реальный план объема продаж все-таки будет выполнен.

Каждый региональный менеджер по сбыту доводит план продаж на

подконтрольной территории до подчиненных ему торговых представителей.

Выделяют три основные точки зрения на процесс квотирования. Теория высоких

квот предполагает установление нормативов превышающих возможности

большинства торговых представителей, но тем не менее реальных. Сторонники

этой идеи считают, что высокие квоты стимулируют высокую трудовую отдачу

работников. Теория умеренных квот предполагает установление норм, вполне

достижимых для большинства торговых работников. Приверженцы такого подхода

полагают, что торговый персонал оценит их как реальные и без особых усилий

выполнит их, обретая столь ценную уверенность в себе. Теория переменных

квот считает, что индивидуальные различия торговых представителей

гарантируют выполнение высоких нормативов для одних и умеренных — для

других.

Общее мнение таково — квота для торгового работника должна быть как

минимум равна результату его работы за прошлый год плюс некий процент от

разницы между потенциальным и прошлогодним уровнями сбыта на данной

территории.

5.2.Дополнительная мотивация

Для стимулирования работы торгового персонала практикуются дополнительные

средства мотивации. Периодические торговые собрания удовлетворяют

социальные потребности работников службы сбыта компании, обеспечивают

возможность встретиться и поговорить с руководством, а также изложить свое

мнение и почувствовать себя членами большого коллектива.

Компании часто организуют торговые соревнования, которые стимулируют особо

старательный подход сотрудников к исполнению своих обязанностей.

Победителей награждают автомобилями, туристические путевками, денежные

призами или почетными грамотами. Соревнование должно предоставлять

возможность победы разумному количеству работников, дабы его участники

осознавали престижность не только победы, но и участия в нем. На фирме IBM

около 70 % торгового персонала участвуют в соревновании за три дня отдыха,

которым предшествуют торжественный ужин и вручение памятных наград. Одна из

основных проблем, с которой сталкиваются организаторы соревнования — сроки

его проведения, так как некоторые хитроумные «спортсмены» либо откладывают

заключение сделок до его начала, либо стремятся взобраться на пьедестал

почета с помощью обещаний потребителей о совершении покупки, которая на

самом деле произойдет после подведения итогов конкурса.

6. Оценка деятельности торгового персонала

Мы рассмотрели управляющие аспекты контроля торгового персонала —

управление торговым представителями и стимулирование их на выполнение

поставленных менеджерами компании задач. Но качественные менеджмент

предполагает установление надежной обратной связи. А устойчивая обратная

связь означает регулярное получение менеджерами информации от торговых

представителей для оценки эффективности их деятельности.

6.1. Источники информации

Менеджмент компании получает информацию о деятельности своих торговых

работников несколькими способами. Основной источник — это торговые отчеты.

Дополнительная информация поступает из личных наблюдений, писем и жалоб

потребителей, различных обзоров мнений покупателей и бесед с торговыми

представителями.

Торговые отчеты разделяются на планы деятельности и отчеты о результатах

деятельности. Пример первого — план работы торгового работника, который

заполняется на неделю или месяц вперед. План описывает предполагаемые

контакты с потребителями и маршруты деловых поездок. Необходимость

разработки такого плана заставляет торговый персонал планировать свою

деятельность, предоставляет руководству информацию о местонахождении

сотрудников отдела сбыта и является основой сравнения прогнозируемых и

достигнутых результатов. Нередко оценивается и способность торговых

представителей «планировать деятельность и работать в соответствии с

поставленными целями».

Многие компании требуют от торговых представителей разработки ежегодных

территориальных планов маркетинга, в которых они детализируют программы по

расширению базы клиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам.

Торговые менеджеры изучают эти отчеты, оценивают их и используют при

определении торговых квот.

Торговые представители заносят результаты работы в отчеты о контактах,

которые информируют вышестоящих менеджеров о деятельности сотрудников,

отражают состояние работы с конкретными клиентами и содержат полезные для

будущих контактов сведения.

Торговые представители также составляют отчеты о расходах, новых клиентах,

потерянных клиентах, деловых и экономических условиях в регионе. Эти отчеты

служат источником определения ключевых показателей сбытовой деятельности,

которым относятся: (1) среднее число деловых контактов в день на одного

торгового работника, (2) среднее время контакта, (3) средняя прибыль по

одному контакту, (4) средние затраты на контакт, (5) затраты на завоевание

расположения клиентов, (6) доля продаж на сотню деловых контактов, (7)

число новых клиентов за период, (8) число потерянных клиентов за период,

(9) затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж. Данные

показатели позволяют получить ответы на несколько важных вопросов:

установили ли торговые представители достаточное число контактов с

потребителями? На слишком ли много времени уходит на осуществление одного

контакта? Не слишком ли велики затраты на установление хороших отношений с

клиентами? Достаточное ли число сделок заключается по результатам ста

контактов? Находят ли торговые представители новых клиентов и удается ли им

удерживать уже существующих?

6.2. Формальная оценка производительности

Отчетность торгового персонала вместе с другими наблюдениями составляет

исходный материал для оценки торговых работников. Методы формальной оценки

производительности имеют как минимум три преимущества. Во-первых, они

позволяют руководству информировать подчиненных о своих стандартах оценки

производительности торговых представителей. Во-вторых, они обязывают

торговых менеджеров собирать исчерпывающую информацию о каждом из

работников. В-третьих, зная, что их деятельность будет оцениваться,

торговые представители стремятся выполнить установленные для них квоты.

Рассмотрим некоторые подходы к анализу производительности торговых

представителей.

Сравнение текущих продаж с прошлыми. Один из методов анализа состоит в

сравнении текущей производительности торгового работника с его показателями

в предшествующий период (табл. 2).

Таблица 2

ФОРМА ОТЧЕТА ДЛЯ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

[pic]

Анализ данной таблицы позволяет торговому менеджеру всесторонне оценить

результаты деятельности его подчиненного Джона Смита. Общий объем продаж

Смита увеличивался с каждым годом (строка 3), однако рост показателя отнюдь

не означает, что его работа с каждым годом улучшается. Разбивка по видам

продукции показывает, что ему удалось значительно увеличить сбыт продукции

типа Б по сравнению с продукцией типа А (строки 1 и 2). Основываясь на

показателях выполнения торговых квот (строки 4 и 5), правомерно

предположить, что успех в продаже товара Б достигнут за счет снижения

продаж товара А. По показателю общей прибыли (строки 6 и 7) видно, что

компания получает большую выгоду от продажи товара А. Очевидно, Смит

усиленно продает более ходовой и менее прибыльный товар Б. Хотя в период с

1995 по 1996 г. общий уровень продаж увеличился на $ 1,1 тыс. (строка 3),

уровень прибыли за тот же период снизился на $ 580 (строка 8).

Накладные расходы (строка 9) постоянно возрастают, хотя удельные затрать!

(строка 10) выглядят нормально. Тенденцию к росту общих затрат Смита нельзя

объяснить увеличением числа контактов (строка 11), хотя она, возможно,

связана с его успехами в привлечении новых клиентов. Существует вероятность

того, что в погоне за новыми клиентами Смит забывает про уже имеющихся, на

что указывает ежегодный рост числа потерянных клиентов (строка 15).

В последних двух строках таблицы представлен уровень и тенденции изменения

объема продаж и прибыли в расчете на одного клиента. Если средний уровень

прибыли на одного покупателя у Смита ниже, чем в среднем по компании,

тогда, возможно, он концентрирует свои усилия на бесперспективных клиентах

или проводит слишком мало времени с покупателями. Анализ количества

контактов (строка 11) показывает, что Смит осуществляет меньше контактов,

чем средний работник. Если расстояния на обслуживаемой им территории

сравнимы со средними, значит, он неэффективно использует рабочее время, не

умеет правильно планировать деятельность и маршруты передвижения или

проводит слишком много времени с некоторыми клиентами.

Оценка степени удовлетворения потребителей. Джон Смит может быть весьма

эффективен в осуществлении продаж, но объективные показатели

свидетельствуют, что его работа с актуальными клиентами нуждается в

усовершенствовании. Возможно, он слегка превосходит представителей

конкурентов, или предлагаемый им товар лучше, или он постоянно находит

новых клиентов взамен тех, кто отказывается от его услуг. Все большее число

компаний оценивает не только удовлетворение потребителей от товара и

предлагаемых услуг, но и от общения с торговыми представителями. Мнение

потребителей о торговом работнике, товаре и услугах обычно исследуется с

помощью почтовых или телефонных опросов. Работников, которые высоко

оцениваются их клиентами, следует особо поощрять.

Оценка квалификации торговых представителей. Оценка профессионализма

работников службы сбыта включает в себя знание работником компании своих

товаров, потребителей, конкурентов, территории и обязанностей. Нередко

оцениваются и его личные качества, такие как умение себя вести, внешний

вид, манера речи и темперамент.

Торговый менеджер должен удостовериться, что торговый представитель знает и

соблюдает законы. Например, по американским законам торговым работникам

запрещено обманывать покупателей или вводить их в заблуждение относительно

свойств продаваемых товаров. Утверждения торговых представителей должны

совпадать с рекламными заявлениями. При продаже товаров предприятиям

торговые агенты не имеют права использовать подкуп лиц, ответственных за

приобретение товаров, или лиц, влияющих на принятие решения. Они не в праве

получать или использовать технические и коммерческие секреты конкурентов

посредством взяток или промышленного шпионажа. Наконец, торговым работникам

запрещено дискредитировать конкурентов или их товары посредством ложных

предположений.

Каждая компания должна определить, какая информация о деятельности торговых

представителей представляет для нее особый интерес. Ей следует

проинформировать об этом торговый персонал, чтобы работники знали, по каким

критериям оценивается их деятельность, и имели возможность улучшить свои

показатели.

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Торговый персонал служит связующим звеном между компанией и ее

потребителями. Торговый представитель являет собой образ компании для

большинства потребителей, и именно он — источник наиболее ценной информации

о покупателях.

2. Разработка системы сбыта требует принятия решений относительно ее

задач, стратегии, структуры, размера и системы оплаты труда. Задачи системы

сбыта включают в себя поиск перспективных клиентов, постановку целей,

коммуникацию, продажу, оказание услуг, сбор информации и распределение.

Определение стратегии системы сбыта предполагает создание комплекса

наиболее эффективных торговых подходов. Выбор структуры системы сбыта

влечет за собой разделение сбытовых территорий по географическому,

товарному или рыночному принципу (или их комбинации). Оценка требуемой

численности торгового персонала заключается в оценке общих трудозатрат и

количества торговых часов (а следовательно, и торговых работников).

Вознаграждение торгового персонала включает в себя фиксированные и сдельные

формы оплаты труда, премии, возмещение расходов и пособий.

3. Выделяют пять стадий управления торговым персоналом: (1) найм и

отбор торговых представителей; (2) профессиональная подготовка работников,

а также изучение товаров компании, ее политики и ориентация их на

удовлетворение потребителей; (3) контроль торговой деятельности, помощь

торговому персоналу в эффективном планировании рабочего времени; (4)

мотивация торгового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение

работников и дополнительная мотивация; (5) оценка личной и коллективной

деятельности торгового персонала.

4. Торговые работники должны быть не только профессионалами в области

продаж, их необходимо обучать также методикам анализа рынка и воздействия

на покупателя. Большинство обучающих программ подразумевает, что процесс

продажи проходит семь этапов: нахождение и оценка перспективных клиентов;

подготовка к контакту; контакт; презентации и демонстрации; преодоление

возражений; завершение сделки; последующая работа с клиентом. Немаловажным

аспектом процесса продажи являются переговоры — искусство достижения

условий сделки, удовлетворяющих обе стороны. При завязывании контактов с

солидными клиентами не стоит забывать о маркетинге отношений, который

призван обеспечить развитие долгосрочных взаимовыгодных отношений сторон.

Список используемой литературы.

1) Завьялов П.С. “Формула успеха” Москва “Междунар. Отнош.” 1988г.

2) Котлер Ф. “Основы Маркетинга” Москва “Ростинтер” 1996г

3) Лагунов В.Я. “Основы маркетинга” Москва “МЭИ” 1992г.

4) Мескон М.Х., М.Альберт, Ф.Хедоури “Основы менеджмента” Москва ”Дело”

1992г.

5) Рафел М., Рафел Н. “Как завоевать клиента” Москва “Питер” 1996г.

6) Веснин В. Р. Основы менеджмента. 1997 г.

7) Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. 1997 г.

8) Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. 1998 г.

Страницы: 1, 2