Стратегия маркетинга фирмы

фазе полной зрелости?Далее мы рассмотрим маркетинговые стратегии для

самых разных ситуаций.

1.Стратегия первопроходца.

Пионерами рынка являются компании, инициирующие его возникновение и

развитие за счёт создания принципиально нового товара(препарат «Tagamet»

компании SmitKlineBeecham), внедрения новой маркетинговой концепции (как

Dell, создавшая новые каналы сбыта продукции – приём заказов на доставку

компьютеров по почте) или разработки новых технологий, коренным образом

снижающих издержки или повыщающих доступность товара.

Используя шахматную терминологию, можно сказать, что первопроходцы

рынка получают важнейшие преимущество превого хода, которое при

правильном использовании, возможно обернётся лидерством на рынке и

высокими прибылями.К основным преимуществам относятся следующие:

. Наглядное отличительное преимущество.Обычно любое

новшество имеет наглядные, убедительные преимущества

перед товаром или идеей которое оно призвано

заменить.Например, электронный коммутатор «PABX» фирмы

Rolm по многим параметрам превосходил своих

электромеханических предшественников.Поэтому компании ,

выходящие на рынок по уже проторенному пути, вынуждены

предоставлять убедительные доказательства преимуществ

своей продукции перед товарами фирм-пионеров.

. Более высокие цены. Как, правило сегмент рыночных новинок

мало чувствителен к вопросам цены, что обеспечивает

пионерам высокие доходы.Их последователям приходится

устанавливать более низкие цены, для того чтобы добится

отличительных преимуществ пперд товаром конкурентов в

условиях возросшей эластичности по цене.

. Издержки переключения.Покупатели привыкшие к товару

первопроходцев, весьма негативно относятся к предлагаемым

конкурентами изменениям.Издержки и риск переключения на

другой товар являются факторами, позволяющими пионерам

сравнительно легко удерживать своих потребителей.

. Экономия, обусловленная накопленными знаниями и ростом

масштабов производства. Первопроходцы добиваются

значительной экономии помере обретения опыта работы,

усовершенствования навыков и использования преимуществ

наращивания масштабов производства, что позволяет им либо

проводить агрессивную ценовую политику, либо осуществлять

маркетинговы инвестиции с целью увеличения доли рынка

компании.

Первоначальная стратегическая задача первопроходца – быстрый

рост, когда стратегические усилия направляются на расширение рынка с

помощью стимулирования покупок потребителями, ранее не пользовавшимися

данным товаром, но положительно относящимся к новинкам, способным оценить

реальную пользу товара и обладающими средствами для его приобретения.

Конкурентная стратегия состоит в получении преимуществ перд фирмами

последователями за счёт максимально быстрого освоения новых сегментов и

создания новых каналов распределения. Первоначально основополагающая

стратегия сосоредоточена на достижении характеристик предлагаемого

товара, превышающих параметры предшествующих продуктов и технологий. Что

касается комплекса маркетинга, то ассортимент товаров ограничивается

одним и ли несколькими наименованиями, так как исходный сегмент весьма

узок. Поскольку первые покупатели обычно мало чувствительны к цене, она

будет сравнительно высокой. Необходимо выделение значительны средств на

продвижение и рекламу, для того чтобы информировать аудиторию о новом

товаре и поддерживать интерес к нему. Из-за начальной ограничености рынка

используется один –два канала распределения.

По мере перехода рынка в стадию роста маркетинговая стратегия

требует изменений.Стратегической задачей по прежнему является быстрый

рост, но основные усилия направляются на развитие новых сегментов, поиск

новых способов применения товара и расширение доли рынка.Маркетинг

переориентируется с покупателей-иноваторов на широкие

сегменты,составляющие основу массового рынка. У компании-первопроходца,

возможно появляются серьёзные конкуренты, стратегии которы необходимо

тщательно анализировать.Основопологающая стратегия усложняется: компания

предлагает товары, модифицированные в соответствии с требованиями

различных сегменто рынка. Изменяется и маркетинг –микс.Компании –пионеры

расширяют ассортимент продукции, что позволяет им выступать с

привлекательными для развивающихся рыночных сегментов предложениями.

Средние цены, по мере того как фирма проникает на чувствительные к

вопросам цен сегменты массового рынка, начинают снижаться.Однако не

следует забывать о необходимости постоянного появления в ассортименте

инновационных товаров, которые хоть и будут дороже, но предлагают

покупателям новые возможности.Действия по расширению доли рынка

предпологают значительные расходы на продвижение и рекламу.Наконец,

компании следует расширить каналы распространения продукции чтобы

повысить её доступность для целевых потребителей и улучшить их

обслуживание

На этапе зрелог рынка компания переходит от стратегии агрессивного

роста к защите завоёванных позиций.В последние время для описания

вариантов оборонительных действий компании стремящийся сохранить

лидирующие позиции, маркетологи используют терминологию, заимствованную

из работ военных стратегов. Воспльзуемся ею и мы.

Лучшая оборона –наступление (Атака на самого себя)

Приверженцы данной оборонительной стратегии руководствуются испытанным

военным принципом, утверждающим, что лучшей защитой является

наступление.В терминах маркетинга это означает, что лидер берёт на себя

инициативу в задании темпов внедрения инноваций:разработки новых товаров

и перспективных образцов, использовании новейших технологий, освоении

новых сегментов рынка и каналов распределения продукции. Предпологается

также расширение ассортимента и выпуск возможно убыточных, но не

позволяющих новичкам захватить плацдарм на новом рынке товаров,обычно

стратегическую оборону в форме наступления выбирают лидеры рынка.Такой

политике следовала Nokia на рынке мобильных телефонов.Для реализации

данной стратегии лидер должен обладать значительными ресурсами и

опытом.Нередко из-за черезмерной самоуспокоенности, погони за быстрой

прибылью и отказ от масштабных инвесвтиций лидер запаздывает с внедреним

маркетинговых и технологических инноваций.

Позиционная оборона

Компания, использующая эту чисто оборонительную стратегию, защищая

завоеванные позиции, стремится к возведению непреодолимы преград на

наиболее вероятных направлениях атакующих ударов.Слабость такой статичной

обороны нередко иллюстрируется примером бесполезности возведенной

Францией в тщетной попытке предотвратиь вторжение Германии линни Мажино,

которую немецкие войска обошли через территорию Бельгии.

В терминах маркетинга позиционная оборона подразумевает поиск средств

для защиты производимых товаров и используемых технологий.Однако всё дело

в том, что товары компании были, есть и будут уязвимы перед изменениями

технологий и потребностей потребителей.Поэтому пассивная защита(рекламная

компания или ценовая политика) не убережёт продукцию от обусловленного

развитием рынка неизбежного устаревания.

Защита флангов.

Защита флангов – эффективное дополнение к стратегии позиционной

обороны.Для предотвращания атак конкурентов на наиболее уязвимые участки

лини фронта (фланга) лидер воздвигает дополнительные «сторожевые

укрепления».На языке маркетинга фланговая оборона обычно подразумевает

выпуск специальной конкурентной торговой марки.Так если успеху основной

торговой марки угрожает предлагаемый по более низкой цене товар другой

фирмы, лидер парирует угрозу, выпуская ещё более дешёвый марочный товар,

что лишит продукциию конкурента ценового преимущества и позволит

гарантировать относительное спокойствие на всей линни фронта.

Упреждающие оборонительные действия

В то время, как стратегия фланговой защиты подразумевает использование

ответных ударов после атаки противника, агрессивная оборонительная

стратегия направлена на нанесение ударов по потенциальному конкуренту до

того, как он серьёзно угрожает вашей компании.Наприме, когода стало

известно, что японские фирмы планируют поставки в Европу стальных

подшипников лидер отрасли шведская SKF превентивно снизила цены на

атакуемые позиции своего ассортимента на 40%.Данная стратегия позволила

компании сохранить свою долю рынка, однако показатели прибыли SKF

значительно снизились.

Иногда лидер пытается избежать издержек, сязанных с нанесение

массированных превинтивных ударов, подавая рыночные сигналы – угрожая

резко снизить цены на свою продукцию в случае появления на рынке нового

конкурента.Тем самым он даёт ясно понять, что будет защищать свои позиции

любой ценой.Например, когда группа ведущих европейских супермаркетов

предложила выпустить тонизирующий напиток на основе колы под собственной

торговой маркой, компания Coca- Cola заявила, что в этом случае она на

20% процентов снизит отпускные цены, и агрессоры не решились вступить в

конфликт с таким гигантом.

Отражение атаки

Как правило, лидер всегда наносит удар по атакующему конкуренту,

причём чаще всего - в его самое уязвимое место.Например когда британская

авиакомпания Laker Airwas повлеа атаку на самые прибыльные маршруты

British Airways, обороняющаяся компания отказалась от немедленных

ответных действий, а дождалась пока «зарвавшийся» конкурент возьмёт

крупный кредит в американских долларах.Когда курс доллара относительно

других валют вырос(соответственно увеличились и основной долг и

процентные платежи Laker),BA резко снизила собственные цены, а после

банкротства конкурента восстановила их до прежнего уровня.

Мобильная оборона

Мобильная оборона подразумевает расширение или диверсификацию рыночных

усилий фирмы, направленных на укрепление её стратегических оборонительных

позиций позиций, предпологающие определение компании своего бизнеса в

соответствии с основными потребностями покупателей.Например, компания

ICI, мировой лидер по производству красок для внутренней отделки,

преопределила свой бизнес как «украшение интерьера». При этом чтобы

добиться удовлетворения потребностей покупателей в оформление помещений,

она поставила целью развитие не только производство красок, но и

соперничающих с ними материалов. Суть этого манёвра заключалась в

создании препятствий для конкурентов, использующих смежные технологии и

пытающихся завоевать часть клиентов ICI.

Вынужденное сокрашение

Иногда лидеру приходится признать, что он не имеет возможности

защитить все свои товары, и в этом случае он может принять решение

отказаться от обороны отдельных позиций (там, где его товары и услуги не

обладают явными преимуществами), сконцетрировав ресурсы на поддержке

оставшихся рынков.Например не так давно компании General Electric и Heinz

объявили о том, что они прекращают выпуск товаров, которые не сумели

занять лидирующие позиции, и направляют усилия на те торговые марки,

которые сохраняют доминирующее положение на рынке.

Многие фирмы действительно «переборщили» с разнообразием содержимого

бизнес-портфелей.С другой стороны отказ от борьбы на отдельных сегментах

предоставляет конкурентам благоприятную вохзможность для захвата

плацдарма, который в дальнейшем может быть использован для атаки на

основные рынки компании.

2.Претендент на лидерство.

Претендентами на лидерство называют компании, которые стремятся

превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место.Среди

них могут быть и небольшие предпринимательские фирмы и такие гиганты как

Vodafone и Pepsi.

Маркетинговая стратегия лидера окончательно определяется при появлении

первых признаков агрессивных действий его основного конкурента – в ранней

или поздней стадии развития рынка

Нападение на лидера должно быть тщательно подготовлено. Как правило,

ведущая компания, обладающая наибольшей долей рынка, имеет меньшие

издержки на единицу продукции, добивается более высоких цен для оптовых

покупателей, а следовательно, получает большую чистую прибыль.К тому же

лидер распологает ресурсами не только для самообороны, но и для

проведения «карательных» акций против конкурента.

Атаковать доминирующую компанию проще всего в начальной стадии

развития рынка, когда компания-первопроходец еще не успела выйти за

пределы своей инновационной ниши и не способна противостоять решительным

действиям конкурента. Во-первых, она испытывает недостаток ресурсов,

отвлечённых на проведение предшествовавших запуску новинки ИИР.Во-

вторых, в этот момент на растущем рынке достаточно места для обеих

фирм.Претендент на лидерство отнюдщь не переманивает покупателей компании-

пионера, он просто привлекает на свою сторону тех, кто еще не является

потребителем её товара.

К тому же претендент имеет преимущество перед первопроходцем, который

взял на себя все начальные риски, получает возможностью воспользоваться

его слабостью и неизбежными ошибками.К наиболее распространённым

просчётам пионеров относятс следующие:

. Маркетинговые ошибки. Обычно первопроходец не имеет

возможности заранее определить наиболее привлекательные

целевые сегменты рынка, и претендент должен

воспользоваться его ошибками в позиционировании.

. Товарные просчёты. Нередко исходный вариант товара-

новинки обладает техническими недостатками. Основной

конкурент может определить эти изъяны и устранить их в

своей продукции.

. Применение устаревших технологий. Современный рынок

отличается быстрыми технологическими изменениями.

Используя более современные технологии, основной

конкурент может свести на нет все преимущества пионера и

выйти в лидеры.

. Ограниченность ресурсов. Обычно первопроходцами выступают

небольшие компании с ограниченными финансовыми ресурсами

и малым маркетинговым опытом, не способные реально

соперничать с крупными, искушёнными в конкурентной борьбе

последователями, обеспечивающими мощное продвижение своей

продукции.

На ранней стадии развития рынка двумя наиболее эффективными

стратегиями претендента на лидерство являются поиск новых сегментов

рынка и предложение новых модификаций товара.

Новые сегменты рынка

Рост рынка происходит главным образом за счёт появления новых

потребительских сегментов. Как правило, на ранней стадии развития

рынка первопроходцам удаётся освоить лишь сравнительно небольшую его

часть. Поэтому конкуренты концентрируют усилия на новых сегментах

рынка и потенциальных покупателях, ещё не ставших потребителями товара-

пионера, а не на привлечение на свою сторону клиентов фирмы-пионера.

Если она ориентируется на узкоспециализированный инновационный

сегмент, при этом открывается стратегическое окно для захвата новых

крупных сегментов. Обычно это требует расширения ассортимента товаров,

более низких цен и создания новых каналов распределения.

В 1960-х гг. на рынке 35мм фотоаппаратов доминировали – немецкие

компании Rollei и Leica. Специалисты японской компании Canon выяснили,

что эти камеры популярны только у фотографов-профессионалов, а

большинство любителей предпочитали дешёвую и менее качественную

технику Kodak и других поставщиков. Стратегия Canon состояла в том,

чтобы, не затрагивая сегмент профессиональной аппаратуры,

сосредоточится на простых дешёвых фотоаппаратах для фотолюбителей, и

через два года её объемы продаж превысили аналогичный показатель

Rollei и Leica, вместе взятых. Вскоре за счёт непрерывного

совершенствования технических знаний и использования маркетинговых

возможностей Canon захватила лидерство и в сегменте профессиональной

техники.

Компания, конкурирующая на быстро растущем рынке с фирмой-

первопроходцем, должна ответить на вопрос о том, кто является

покупателем нового товара сегодня, но и о том, кто может. В этом

случае она имеет прекрасные шансы оказаться пионером на возникающих

рыночных сегментах.

Новые качества товара

Вторая основная стратегия претендента на лидерство состоит в

придании его товарам новых качеств, обеспечивающих превосходство над

продукцией пионеров или лидеров рынка. Рост рынка всегда

сопровождается расширением перечня качеств, которые желали бы видеть у

нового товара его покупатели. Рынок создаётся фирмами-новаторами,

предлагающими новые выгодные возможности удовлетворения скрытых

потребностей, которые могут быть отнесены к исходным или первичным

нуждам. Например, первый компьютер обеспечил колоссальный шаг вперёд в

сфере обработки информации. Вскоре конкуренты пионеров предложили

рынку продукцию, обладавшую такими же исходными качествами, и она

престала восприниматься, как нечто особенное. Если у товара

отсутствуют принципиально новые качества, он переходит в разряд

однородных.

Наиболее удачливые претенденты на лидерство придают своей

продукции новые, дополняющие исходные, качества. Производители

компьютеров увеличивают их мощность, уменьшают габариты, упрощают

доступ, создают новые возможности для пользователей. Как только новое

свойство осваивается конкурентами, оно перестаёт быть отличительной

чертой товара. Ожидания покупателей не стоят на месте – они постоянно

возрастают. Поэтому вслед за первопроходцем на рынок может ворваться

его основной конкурент с товаром, обладающим принципиально новыми

свойствами.

Если компания стремится перехватить лидерство на рынке,

вступившим в фазу зрелости, её основная задача заключается в

привлечении клиентов лидера, а не охват групп потребителей, не

являющихся пользователями данного товара. Ф.Котлер и Р.Сингх

определили пять разновидностей атакующих стратегий, которыми может

воспользоваться фирма, выходящая на рынок вслед за пионером, для

описания, которых мы ещё раз воспользуемся военной терминологией.

Фронтальное наступление

Фронтальное наступление на лидера рынка предполагает достижение победы

за счёт предложения покупателям товаров, качество которых выше, чем у

известных образцов, более низких цен или превосходства в расходах на

рекламу и продвижение. Реализация такой стратегии, как правило,

заканчивается неудачей. Военная наука утверждает, что для успешной

лобовой атаки против хорошо укреплённого противника атакующая сторона

должна иметь трёхкратное превосходство в боевой мощи. Фронтальное

наступление имеет смысл лишь в том случае, если лидер серьёзно

ослаблен.

Фланговая атака

Фланговая атака отличается от фронтальной тем, что она

подразумевает нанесение удара по наиболее уязвимым позициям лидера. Её

успеху способствуют два благоприятных обстоятельства, возникающие

обычно в фазе быстрого роста рынка. Первое заключается в появлении

новых рынков (например, в других странах) или сегментов, второе – в

идентификации новых потребностей покупателей, упущенных из виду

лидером, или новых качеств товара (например, низкокалорийное пиво)

Попытка окружения

В то время как фланговая атака направлена на конкретные опорные

пункты обороны противника, данная стратегия подразумевает

одновременное наступление с разных направлений. Конкурент лидера

предлагает множество новых товаров, предназначенных для небольших или

плохо освоенных сегментов рынка. Атака ставит своей целью нанесение

ударов не по основным «крепостям» лидера, а лишь по тем областям, где

он действует недостаточно эффективно.

Партизаны в тылу врага

Небольшие компании, как правило, не имеют ресурсов ни для одной

из вышеперечисленных стратегий. Поэтому они практикуют партизанские

рейды в тылу, цель которых - нарушение привычного ритма работы лидера,

с тем чтобы, воспользовавшись его временным замешательством,

попытаться расширить свою долю рынка. Такие не требующие больших

затрат подходы могут выражаться в различных рекламных трюках,

специальных мероприятиях по стимулированию продаж и прочих

целенаправленных акциях в ограниченном регионе.

Обходной манёвр

Стратегия обходного манёвра предполагает нанесение удара в тех

областях, где лидер никак не проявляет свою активность. К ним могут

относиться, например страны, в которых не замечено присутствие ведущей

компании. Другой вариант атаки – разработка новых технологических

решений.

3.Компании, стремящиеся к занятию единственной рыночной ниши.

Все успешные маркетинговые стратегии ориентированы на занятие

рыночных ниш. Существующие рынки в значительной степени

сегментированы, поэтому эффективный маркетинг ориентирован на

использование возможностей, возникающих благодаря различиям в

потребностях между сегментами, которые обычно реализуются посредством

предложения имеющих существенные отличия товаров по разным ценам. И

компании, производящие потребительские товары, и поставщики

промышленных товаров и услуг, используют стратегии рыночных ниш.

Однако компания, стремящаяся к занятию единственной ниши, представляет

собой нечто иное. В то время как крупные компании используют стратегию

нескольких ниш, она занимает одну-единственную, что значительно

осложняет её жизнь.

Стратегия одной ниши более жизнеспособна на этапах возникновения

и роста рынка. По мере наступления стадии зрелости рынка её реализация

усложняется. Изначально компания первопроходец может поставить себе

цель либо стать лидером рынка, либо занять на нем скромную нишу, что

особенно привлекательно для руководства фирмы по нескольким причинам.

Во первых, пионеры нередко не имеют достаточных ресурсов для

осуществления крупных инвестиций в расширение производства и

продвижения товара. Поэтому ориентация на узкий рыночный сегмент

выглядит, как единственно разумное решение. Во вторых, рыночная

конкуренция нередко принимает жесткие формы, когда достижение

лидерства небольшой компанией нереально. В третьих, персонал фирмы

может обладать знаниями и навыками, адекватными не рынку в целом, а

только одному его сегменту. Например, компания Hewlett-Packard

обладает большими возможностями на рынке наукоемкой продукции, но не

имеет опыта работы на рынке потребительских товаров. Это

обстоятельство удержало компанию от выхода на массовый рынок сначала с

её электронным калькулятором, а затем с персональным компьютером.

Наконец, многие фирмы занимают единственную нишу потому, что они не в

силах справиться с поставленной задачей выхода на массовые рынки.

Успешная стратегия занятия ниши основывается на предложении

товара с наибольшей ценностной значимостью потребителям небольшого

рыночного сегмента, что достигается с помощью одной из двух стратегий.

Во первых, фирма, занимающая определённую нишу, может предложить

целевой аудитории товар более высокого воспринимаемого качества,

основывающегося на превосходных технических характеристиках товара

(Porsche), новых услугах (First Direct), отличной выучке персонала

(Claridges) или привлекательном имидже (Rolex). Достижение высокого

качества предполагает, что компания имеет значительно больше

информации о потребностях клиентов, чем её конкуренты, и использует

свои ресурсы для наиболее полного удовлетворения их специфических

нужд. Во вторых, стратегический выбор может заключаться в предложении

более низких цен для конкретной целевой ниши. Данной стратегии

придерживаются многие региональные компании (строительные,

бухгалтерские или ремонтные фирмы), предлагающие более низкие

расценки, чем крупные компании общенационального масштаба. Накладные

расходы таких фирм незначительны, а производительность труда выше, чем

у их бюрократизированных конкурентов. Жизнеспособная стратегия занятия

ниши предполагает выполнение нескольких требований:

. Наличие отдельной ниши. Соответствие требованию о наличии

особой группы покупателей, имеющих специфические

потребности, обычно не предоставляет проблем. Например,

покупателям роскошных спортивных автомобилей совершенно

безразличны недорогие автомобили для семейных поездок.

Компания, покупающая химикаты для обработки защитных

поверхностей, предъявляет различные требования к

устройствам для смешивания исходных ингредиентов.

. Наличие особой структуры издержек. Труднее добиться того,

чтобы фирма, занимающая собственную нишу, не оказалась в

невыгодном положении из-за более высоких издержек,

обусловленных её ориентацией на единственный сегмент

рынка. Крупные многопрофильные компании имеют

преимущество в проведении ИИР, а также экономии за счет

роста масштабов производства, что позволяет им продавать

продукцию, предназначенную для отдельных ниш, по более

низким, в сравнении с товарами узкоспециализированных

конкурентов, ценам.

. Отсутствие стратегического интереса у конкурентов.

Небольшая фирма должна уповать на то, чтобы её ниша не

попала в сферу стратегических интересов крупных

участников рынка. Если такие гиганты, как Toyota или

Unilever, решат, что для них стратегически важно

захватить отдельную нишу, они, очевидно без особых

проблем справятся с обосновавшимся в ней конкурентом.

. Отсутствие потенциала ниши. Крупные участники рынка, по

видимому не заинтересованы в отдельном его сегменте лишь

в том случае, если он слишком мал. Например,

производитель автомобилей компания Car Bodies Limited

контролирует 85% лондонского рынка таксомоторов.

Специальные технические требования, введённые в столице

Великобритании (особенно в отношении перевозки инвалидов

в креслах-колясках), препятствует использованию обычных

серийных автомашин. Так как годовой объём потребностей в

новых таксомоторах мал, для крупных конкурентов нет

смысла инвестировать средства в создании специальных

моделей. Однако если рынок начнёт развиваться, эта ниша,

по видимому, станет полем конкурентной борьбы.

. Долгосрочная стабильность. Фирма, занимающая одну

единственную нишу, образно говоря, «складывает все яйца в

одну корзину», что чревато крупными неприятностями в

случае резкого изменения внешней среды. В случае общего

экономического спада или ухудшения конъюнктуры отрасли

она не имеет возможностей компенсировать понесённые

потери.

Когда развитие рынка приближается к стадии зрелости, вероятность

соблюдения этих условий уменьшается. Во-первых, в фазе роста рынка

на нем обычно действуют различные стратегические группы

конкурентов, каждая из которых ориентирована на один широки

сегмент. Например, в период возникновения рынка вычислительных

машин IBM лидировала в производстве больших ЭВМ, Dec –мини-ЭВМ, а

Apple –в создании персональных компьютеров. В 1960-х гг. Ford и

General Motors доминировали на рынке массовых моделей автомобилей,

японские фирмы пытались проникнуть на рынок малолитражек, а

Mercedes, BMW и Jaguar лидировали среди производителей

высококлассных машин. По мере развития рынка отдельные его сегменты

входили в азу зрелости, поощряя действующих на них конкурентов

вторжению в смежные области. Так IBM вторглась на рынок ПК и мини-

ЭВМ, а Ford и GM попытались производить эксклюзивные модели.

Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой

продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка, ориентированные

на товары с повышенными потребительскими качествами. Так, в течение

25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в

производстве автомобилей, фототехники, химикатов и многих других

областях. В- третьих, ещё одна причина использования крупными

корпорациями стратегии завоевания новых ниш – достижения в области

менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как

реорганизовывать структуру компании, чтобы каждое её подразделение

было ориентировано на свою нишу. Каждая СБЕ имеет собственную

маркетинговую стратегию и внутреннюю организацию, но при этом они

обладают синергизмом в совместном проведении ИИР, распространения

продукции и распределения ограниченных ресурсов компании. Например,

такая мощная промышленная группа, как АВВ, имеет в своём составе

1300 фирм и 5000 СБЕ, каждая из которых нацелена на свою нишу, но в

тоже время может использовать общие материальные и интеллектуальные

ресурсы.

Со временем ориентация на одну единственную нишу становится всё

менее жизнеспособной. Такие известные узкоспециализированные

компании, как Aston Martin, Ferrari, Financial Times,

Perrier,Gucci, вошли в состав многопрофильных корпораций.

Продолжительность «жизни» фирмы ориентированной на одну нишу,

зависит от стратегических интересов её конкурентов и высоты

барьеров, воздвигнутых на пути проникновения на «островок» новых

компаний.

III.Выводы.

Во первых, маркетинг – это философия компании, согласно

которой центральной задачей фирмы является удовлетворение потребностей

потребителей, без чего она не сможет ни выжить, ни добиться успеха на

рынках конкурентных продавцов.

Во – вторых это комплекс мероприятий и задач, направленных

на реализацию стратегий сегментирования и позиционирования, которые и

составляют маркетинговую стратегию фирмы.

1. Необходимо разделить на сегменты рынки различных

потребителей, а затем понять потребности отдельных групп.

«Если фирма не сумеет разбить рынок на сегменты, то рынок

разобьёт на сегменты саму фирму». Сегментирование – ключ

к «замку на воротах в маркетинг», поскольку оно

предлагает фирме возможности удовлетворить нужды

потребителей более эффективно, чем конкуренты, и

обеспечивать рост объёма продаж и прибыли. Сегменты рынка

постоянно изменяются и постоянно предлагают возможности

для инноваций и творческого подхода сотрудников компании.

2. Выбрав целевые сегменты, предприятие создаёт

отличительное преимущество. Все сегменты являются или

становятся конкурентными, и компания должна

сформулировать основания для предпочтения потребителями

именно её предложения.

Современные рынки отличаются высокой динамикой. Текущие

потребности покупателей, показатели активности конкурентов и

применяемые технологии постоянно развиваются. Фирмам-первопроходцам

рынка необходимо иметь ввиду, что достигнутые ими преимущества носят

кратковременный характер, так как новички рынка могут воспользоваться

предоставленными возможностями для атаки на лидера. Фронтальная атака

против успешно работающего лидера редко приводит к положительному

результату. Успех определяется нестандартностью подходов к выявлению

новых сегментов рынка и дополнительных качеств товара, которыми ещё не

успел воспользоваться лидер. Развитие рынка сопровождается взаимными

атаками действующих на нем конкурентов. При этом растут как

интенсивность, так и масштабы конкуренции. Это создаёт трудности для

фирм, ориентирующихся на единственную нишу, так как со временем ниши

товаров повышенной ценности привлекают внимание крупных компаний,

ищущих новые пути развития.

Список литературы:

– Виханский О.С. Стратегическое управление– М.: Издательство «Гардарики»,

2000г

. Дойл Питер. Маркетинг-менеджмент и стратегии/ Пер. с англ..:

«Издательство ПИТЕР», 2002г.

Котлер Филипп. Основы маркетинга / Пер. с англ. . – М.: «Издательский дом

«ВИЛЬЯМС», 2003г.

Манн Игорь. Маркетинг на 100%: «Издательство ПИТЕР», 2003г.

Райс Эл, Траут Джек Маркетинговые войны /Пер с англ. – : «Издательство

ПИТЕР», 2003г.

-----------------------

Недифференцированный маркетинг

Дифференцированный маркетинг

Концентрация усилий на

одном сегменте

1-й сегмент

2- й сегмент

3-й сегмент

Рынок

1-й сегмент

2-й сегмент

3-й сегмент

Маркетинг - микс компании

1-я программа маркетинг-микс

2-я программа маркетинг -микс

3-я программа маркетинг-микс

Программа маркетинг -микс

Рынки

Потребительский Промышленный

Военный

Снегоход с бензиновым

двигателем

Т

О

В

А Снегоход с дизельным

Р двигателем

Ы

Снегоход с электрическим

двигателем

Быстроходные снегоходы

А

Б

Большие снегоходы Небольшие снегоходы

Г В

Тихоходные снегоходы

Страницы: 1, 2