Стратегический маркетинг

Стратегический маркетинг

Тема 1: Стратегии сегментирования рынка.

1. Уровни и преимущества сегментирования.

2. Основы сегментирования потребителей и деловых рынков.

3. Критерии эффективного сегментирования.

4. Динамика целевых стратегий.

===1===

Сегментирование – это МА деятельность компании, направленная на наиболее

точный выбор целевого сегмента.

В результате выявляются целевые рынки их уровней:

1) Сегменты

2) Ниши

3) Регионы

4) Индивиды

МА сегмента.

Сегмент – это большая идентифицированная по каким-либо признакам группа

покупателей внутри рынка.

Компании стремятся выбрать несколько сегментов, концентрируя на них свое

внимание.

МА сегмента занимает промежуточное положение между массовым и

индивидуальным МА. МА сегмента в отличии от индивидуального МА не

предполагает удовлетворение потребностей конкретного потребителя, хотя и

является более специализированным, чем массовый МА. Компании, его

использующие, имеют возможность сделать более основанные предложения

товаров и услуг, по приемлемой цене, облегчая себе выбор каналов

распределения и средств коммуникации.

МА ниши.

Ниша – это более узкая группа покупателей, потребности которых

удовлетворяются конкурентами в недостаточной степени.

Чтобы выделить нишу достаточно разделить сегменты на более мелкие

составляющие и определить группу покупателей, которых объединяет желание

получить особое сочетание благ.

Поскольку рыночные сегменты достаточно обширны, их легко идентифицируют и

конкурирующие компании. Интенсивность конкуренции на нишах минимальная.

Привлекательную нишу можно описать:

1) Покупатели имеют определенный набор потребностей;

2) Покупатели готовы заплатить высокую цену той компании, которая лучше

других удовлетворит их потребителей.

3) Фирма, действующая в нише должна иметь высокую квалификацию;

4) Вследствие узкой специализации фирма получает экономию средств;

5) Вероятность того, что компании-конкуренты обратят внимание на ту нишу,

невелика.

6) Ниша, имеющая достаточный размер и перспективы роста приносит неплохую

прибыль.

МА региона.

Целевой МА направлен на удовлетворение потребностей группы покупателей,

определенного региона, приобретает черты регионального МА.

Индивидуальный МА.

Каждый покупатель – это сегмент. Сегодня, благодаря современным средствам

связи происходит массовая ориентация на индивидуальных покупателей,

использование возможностей массового производства для изготовления товаров

для индивида.

Самостоятельный МА – покупатель принимает на себя ответственность за

выбор товара или марки.

Преимущества сегментирования:

- эффективность удовлетворения потребностей;

- высокая прибыль; разделяя рынок на сегменты, компания получает

возможность повысить средние цены и значительно увеличить прибыль;

- возможность для роста; сегментирования ведет к увеличению объема

продаж, а => прибыль растет.

- Постоянные потребители;

- Целенаправленные коммуникации;

- Стимулирование нововведений

- Доля рынка.

===2===

Чтобы определить потребности потребителей и провести сегментирование,

необходимо провести МАИ.

Сегментирование осуществляется следующим образом:

1) Неформальный опрос потенциальных покупателей и обсуждение в группах с

целью выяснения ценных различий в покупательских предпочтениях, в

отношениях покупателей к благам, в их потребностях.

2) Разрабатывается формальная анкета для количественной оценки различий.

При определении наиболее значимых переменных сегментации рынка

используют методы статистики.

3) Составляется общая характеристика выделенного сегмента, в которой

указывается его профиль, особенности поведения, демографические,

психографические характеристики. Каждому сегменту присваивают имя.

===3===

Рыночные сегменты должны отвечать следующим требованиям:

1. Действительность: выделенный сегмент должен составлять отличную от

других группу потребителей, характеризующейся однотипной реакцией на

программу МА.

2. Измеряемость: фирма должна иметь возможность оценить размеры,

покупательскую способность и другие характеристики сегмента.

3. Размер (прибыльность) сегмента: должен быть достаточно большим для

обеспечения прибыли и покрытия расходов.

4. Доступность.

5. Активность: программа МА, разработанная для привлечения внимания

потребителей и их обслуживания должна восприниматься ими активно.

===4===

После разделения рынка на группы потребителей, п/п выбирает один или

несколько сегментов для освоения.

Для оценки сегментов и решения вопросов стратегии охвата рынка

используются факторы:

- Степень привлекательности сегмента

- Цели и ресурсы компании

Исходя из этих факторов принимается решение об охвате рынка.

1. Концентрация усилий на одном рынке (стратегия контрольного МА).

Преимущества: сокращение издержек, что способствует сокращению

производства, позволяет повысить расходы на рекламу и мероприятия по

продвижению товара. Заняв лидирующее положение на рынке, компания сокращает

сроки окупаемости на рынке.

Недостатки: повышенная степень риска: неудачный выбор сегмента может не

оправдать надежды; привлекательный сегмент может привлечь конкурентов,

которые могут оказаться сильнее нас.

2. Избирательная специализация.

Компания выбирает несколько привлекательных сегментов. Это дает

возможность распределить риски по нескольким направлениям. Сегменты как

схожи, так и различны.

3. Товарная специализация.

Фирма концентрирует усилие на выпуске одного товара, который предлагает

нескольким сегментам рынка. При таком подходе вероятен риск вытеснения

фирмы с рынка в случае появления более совершенных товаров-конкурентов.

4. Рыночная специлизация.

Фирма специализируется на удовлетворении потребностей выбранной группы

потребителей. Она занимает сильные позиции на выбранном рынке и становится

каналом, через который поступают все товары, могущие понадобиться данному

сегменту.

Риск данной стратегии: бюджет потребителей может быть сокращен и они

откажутся от услуг поставщика.

5. Полный охват рынка.

Такую стратегию в состоянии реализовать только крупной компании. Возможны

2 стратегии: дифференцированный и недифференцированный МА.

Недифференцированный МА – это когда компания, пренебрегает различиями в

сегментах, и выходит на рынок с единственным предложением.

Она сосредотачивает усилия на общих потребностях покупателей, а не на

различиях. Разрабатывает товар и МА программу, привлекательные для всех

покупателей, использует массовый сбыт и рекламу.

Преимущества: низкие издержки пр-ва, низкие затраты по хранению и

перевозке, по МАИ и на рекламу.

Использование данной стратегии сразу несколькими конкурентами приводит к

интенсификации конкуренции и неудовлетворенности покупателей.

Дифференцированный МА – предусматривает освоение компанией нескольких

сегментов рынка, для каждого из которых, разрабатывается отдельная

программа.

Преимущества: позволяет достичь больших объемов продаж.

Но при этом растут издержки ведения бизнеса. Увеличение затрат приводит к

тому, что фирме сложно прогнозировать эффективность производства и поэтому

необходимо проявлять осторожность при разделении рынка на мелкие сегменты.

Тема 2: Дифференцирование и прогнозирование рыночного предложения.

1. Создание отличительных преимуществ.

2. Направления дифференцирования.

3. Стратегии позиционирования.

4. Способы позиционирования.

5. Ошибки позиционирования.

===1===

Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов –

создание устойчивых отличительных преимуществ, помогающих завоевать

симпатии покупателей.

Устойчивое отличительное преимущество (УОП)– это отличие в выгодную

сторону торгового предложения одной компании, от предложения фирм-

конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в

его пользу.

Преимущества достигаются благодаря созданию товаров по характеристикам

или уровню соответствующего обслуживания, превосходящих продукцию

конкурентов или предлагаемых по более низким ценам.

Когда удается создать УОП фирма завоевывает большую долю рынка, получает

высокую прибыль и имеет возможность атаки конкурентов.

УОП удовлетворяет следующим критериям:

1. Представляет выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличия

как предлагающие им существенную выгоды или блага.

2. Уникальность выгод. Представляемая выгода или блага невозможно

получить у других поставщиков.

3. Устойчивость выгод. Преимущество должно быть не воспроизводимо

конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствие в

приобретении необходимых знаний и опыта; достижение экономии,

обусловленное ростом в масштабе производства; в виде патентов.

4. Прибыльность для фирмы. Компания предлагает товар или услугу,

структура цены, затраты и объем производства, которые позволяют

получать прибыль.

Поиск отличительных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод,

которые наиболее высоко оцениваются потребителем. Ценность для покупателей

– это полезность и полное удовлетворение, которые они получат при

использовании товара, а также минимальная цена и операционные издержки в

течение всего срока службы товара.

Компания поставщик должна изучить факторы, составляющие функцию

предлагаемой полезности, ценовую эластичность, а также оценку потребителей

основных операционных издержек.

Пути увеличения ценностей для потребителей:

1) Увеличение полезности товара.

2) Уменьшение цены товара.

3) Сокращение других издержек владения.

Полезность – сочетание рациональных экономических факторов и субъективной

оценки имиджа товара.

На рынках товаров промышленного назначения при оценке полезности

преобладают экономические факторы. Закупками занимаются профессионалы и при

выборе поставщиков они отдают предпочтение тем, из них, кто предлагает

большую экономическую выгоду. На потребительских рынках главную роль играет

имидж товара, который передается маркой товара.

На рынках услуг полезность зависит от профессионализма и участия

торгового персонала продавца.

Высокие издержки владения обычно определяются конструкцией товара и таким

образом рассматривается как составляющие его полезности.

Высокие издержки владения – низкая полезность, низкие же издержки –

высокая привлекательность.

Для потребителя ценность= полезность – цена. Помимо предложения высокой

ценности для потребителя отличительные преимущества должны быть выгодны и

для самой фирмы.

Таким образом существует три способа создания весомого отличительного

преимущества:

1) Увеличение полезности без соответствующего роста издержек.

2) Снижение издержек при сохранении уровня полезности.

3) Занятие нового положения на рынке и выход на другие уровни полезности

и цены.

===2===

Факторы детерминирующие полезность предложения подразделяют на:

характеристики товара, услуг, персонала и имиджа.

Инструменты дифференциации товара.

Материальные товары прежде всего, различаются по конструкции,

обеспечивающих их эффективность эксплуатации.

Параметры необходимые для достижения отличительного преимущества:

1. Эксплутационные показатели

2. Дополнительные возможности

3. Эффективность использования продукта

Компания должна определить стратегию изменения хранения использования

продукта на длительном отрезке времени. Возможно 3 варианта:

> Когда производитель постоянно улучшает продукцию, что приносит увеличение

прибыли и расширение доли рынка.

> Поддержание на заданном уровне качества продукции.

> Понижение с течением времени качества продукции

4. Надежность

5. Соответствие

6. Долговечность

7. Операционные издержки (эксплуатация, ремонт)

8. Ремонтопригодность

9. Стилистическое решение товара

10. Дизайн

Инструменты дифференциации услуг.

Когда дифференциация физического продукта затруднено, ключом к успеху в

конкурентной борьбе становится количество и качество создаваемых услуг.

Основные направления сервисного дифференцирования:

1. Финансы и кредит (гранты, ссуды, условия обслуживания).

2. Удобство заказа (простота и эффективность).

3. Доставка.

4. Установка.

5. Обучение и консультирование.

6. Послепродажное обслуживание.

7. Гарантия.

8. Оперативная поддержка.

Инструменты дифференциации персонала.

1. Профессионализм (подбор и обучение кадров).

2. Вежливость.

3. Честность и порядочность

4. Надежность (добросовестность обслуживания).

5. Уверенность (персонал без дополнительных инструкций руководителя

принимает решения).

6. Оперативность.

7. Инициативность.

8. Коммуникабельность.

Инструменты дифференциации имиджа.

Сложившийся имидж товара вызывает у потребителя чувство уверенности в

нем, в социально-психологической полезности марки или в ее экономической

эффективности.

Социально-психологическая уверенность потребителей формируется в тех

случаях, когда приобретая товар определенной марки потребитель утверждается

в своей социальной среде.

Экономический аспект уверенности достигается когда марка или имя фирмы

создает имидж надежности, качества или ценности.

В качестве основных подходов создания ценности путем улучшения необходимо

рассматривать:

1. Реальность – товар должен обладать набором свойств,

дифференцироваться.

2. Реклама и СМИ помогают сформировать, прояснить и усилить имидж,

которую стремится представить фирма.

К средствам способствующим укреплению имиджа относят логотип, цвет,

личные заверения, выставки, печатные и аудиовизуальные средства, PR, и

специальные средства (спонсорство и др.).

Инструменты дифференциации издержек.

Сегодня фирмам необходим как низкий уровень издержек, так и

дифференциация, нацеленная на повышение полезности. Невысокие издержки

позволяют фирме создать отличительные преимущества, либо путем снижения

цены для потребителя, либо с помощью инвестиций в товар, услугу, персонал

или имиджа.

На первом этапе проводится анализ структуры издержек производства

конкретного товара или затрат подразделения фирмы.

Многие фирмы учитывают издержки по видам деятельности, по подразделениям,

по товарам или по потребителям.

Величина издержек в сравнении с конкурентами определяется следующими

факторами:

- Экономия от масштаба

- Опыт

- Эффективное использование мощности

- Связи, уровень издержек одного вида товара: иногда определяется

значением других. Пример: фирма имеет более качественные и дорогие

материалы по сравнению с конкурентами, однако эти издержки могут

компенсироваться низкими издержками производства и обслуживания.

Высокие издержки в одной области не всегда означают низкую

эффективность.

- Взаимоотношения: когда издержки распределяются между несколькими

товарами или подразделениями, их сумма может быть уменьшена.

- Интеграция: вертикальная интеграция, когда фирма берет на себя

выполнение функций обычно осуществляемые сторонними подрядчиками

возможно приведет к снижению издержек.

- Своевременность: если фирма выходит на рынок первой, она обычно

превышает преимущества по издержкам, обычно на 1 этапе создания имиджа

марки не требуется особых затрат, а ранее освоение рынка, впоследствии

обеспечивает низкие издержки.

- Месторасположение: территориальная разобщенность отделений (-)

сказывается на трудовых, административных издержках и затратах

связанных с закупками.

- Внешние факторы: ставки налогообложения, нормативы предусмотренные

организациями, федеральное и региональное регулирование воздействует

на относительное преимущество п/п по издержкам.

- Стратегия МА.

Второй этап.

Анализ цепочки создания ценности – это один из наиболее действенных

инструментов анализ механизма полезности и стоимостного дифференцирования,

а также связи между ними.

Этот анализ показывает вклад каждого вида деятельности в решении основных

задач фирмы. Цепочка создания ценности для потребителя включает два вида

деятельности:

1. Основные виды (закупка, преобразование в товар, распределение, МА, и

обслуживание).

2. Вспомогательный виды, направлены на поддержание основной деятельности

(обеспечение своевременной закупки, разработка технологии и процесса,

подбор, создание и управление персоналом, планирование и финансы).

Все элементы цепочки создания ценности могут служить источником

отличительного преимущества.

Руководителю фирмы необходимо периодически проводить сравнительный анализ

всей цепочки создания ценности и сравнивать ее с цепочками конкурентов. По

итогам анализа определяется возможность определения издержек посредством

отказа от видов деятельности не участвовавших в создании ценности.

Необходимо выявить на какие этапы создания ценности приходится наибольшая

доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания

ценности, означает создание высокого конкурентного преимущества независимо

от того, направлено ли оно на снижение цены или укрепления имиджа.

Анализ цепочки создания ценности подсказывает направления реорганизации

деятельности фирмы, позволяющая увеличивать степень удовлетворения

потребителей без дополнительных издержек.

===3===

Позиционирование – это действия по разработке предложения компании если

ее имиджи направлены на то, чтобы занять обособленное благоприятное

положение в сознании целевой группы потребителей.

Окончательный результат позиционирования товара – создание

ориентированного на рынок предложения о ценности продукта, простого и

четкого утверждения почему потребителям целевого сегмента следует покупать

этот товар.

Для того, чтобы провести фокусированное позиционирование, фирма должна

определить сколько и каких отличий, преимуществ, характеристик использовать

при продвижении товара на целевой рынок.

1-й подход:

Необходимо выделить одну особенность товара.

2-й подход:

Позиционирование по двойному преимуществу. эффективно в тех случаях,

когда на лидерство по избранному преимуществу претендуют два и более

конкурента.

3-й подход:

Позиционирование по трем преимуществам.

Процедура выбора позиционирования.

Правильный выбор позиции требует соблюдения некоторых условий,

необходимо:

1. Иметь хорошее понимание позиции реально занимаемой маркой в сознании

покупателя.

2. Знать позиционирование конкурентов.

3. Выбрать собственную позицию и идентифицировать необходимые и самые

убедительные элементы в ее обосновании.

4. Оценить потенциальную рентабельность выбираемой позиции.

5. Убедиться в том, что марка обладает достаточным потенциалом, чтобы

занять нужную позицию в сознании покупателя.

6. Оценить уязвимость позиционирования, достаточно ли у фирмы ресурсов,

чтобы занять и защитить выбранную позицию.

7. Убедиться в согласованности выбранного позиционирования с другими МА

факторами.

Конкурирующие компании могут использовать следующие возможные стратегии:

I. Стратегия усиления своего текущего положения.

II. Стратегия определения свободной позиции, которую признало бы

достаточное количество покупателей.

III. Стратегия депозиционирования или репозиционирования конкурентов.

IV. Стратегия «Эксклюзивного Клуба». Используется когда фирма в не

состоянии занять лидирующую позицию по какому-то важному показателю.

Позиционирование требует от компании проработки каждого осязаемого

аспекта продукта, цены, места и продвижения, для тех, кто должен поддержать

выбранную стратегию позиционирования.

Для того, чтобы выбрать позицию для товара, необходимо проводить опросы

потребителей. В ходе опросов предполагают оценить товары конкуренты по

определенным параметрам. Сравнивают наиболее похожие и самые не похожие

товары, располагают на карте восприятия. (в методичке).

Чем больше похожи товары, тем ближе они друг к другу на карте. Используя

информацию полученную с помощью карты фирма может получить представление о

стратегиях позиционирования конкурентов.

===4===

Позиционирование по атрибуту

Позиционирование по преимуществу

Позиционирование по использованию

Позиционирование по потребителю

Позиционирование по конкуренту

Позиционирование по категории товара

Позиционирование по соотношению цена-качество

===5===

Ошибки позиционирования:

1. Недопозиционирование. Покупатели имеют смутное представление о

торговой марке, у них нет ни каких связанных с ней ассоциаций. Марка

рассматривается как одна из многих.

2. Сверх позиционирование. Покупатели могут иметь слишком узкие

представления о марке.

3. Расплывчатое позиционирование. У потребителей может сложиться не

четкий образ марки потому что, фирма делает слишком много заявлений о

свойствах ее продукта или слишком часто меняется позиционирование

марки.

4. Сомнительное позиционирование. Иногда потребители с трудом верят в

заявление о высоких качествах продукта в свете его реальных

характеристик, цены или репутации потребителю.

Как только фирма разработает стратегию позиционирования она должна

эффективно довести ее до потребителя. Доведение до потребителя этой

информации может осуществляться путем использования:

А) коммуникативных средств

Б) цены

В) упаковки и распределения

Г) репутации производителя

Тема 3: Движущие силы рынка и конкурентные стратегии.

1. Конкуренция и рыночная структура

2. Определение основы конкурентного преимущества

3. Выявление возможности для преимуществ в конкуренции

4. Разработка стратегий для получения конкурентных преимуществ

5. Предвиденье реакций конкурентов

====1====

Конкуренция – это состязательность, соперничество, напряженная борьба

юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях

действия жесткого закона конкуренции, как объективного закона «вымывания»

не качественных товаров и услуг в рамках антимонопольного законодательства

и соблюдение законов о защите прав потребителей.

Понятие конкурентная борьба включает в себя способы поведения отдельных

фирм на рынке, а конкурентный рынок – это параметры инфраструктуры рынка и

товара, оказывающего влияние на условие реализации товаров и их цены.

К этим условиям относятся:

1. Количество конкурирующих фирм

2. Прогрессивность технологий

3. Условия поставок и обслуживания

4. Реклама

5. Гарантия качества и безопасность использования товара

Для рыночных отношений характерно 4 рыночной структуры:

1) Ситуация (Чистая конкуренция)

2) Структура (Олигополия)

3) Монопольная конкуренция

4) Монополия

Интенсивность и конкретная форма конкурентной борьбы между прямыми

соперниками на рынке варьирует в зависимости от конкретной ситуации. Она

описывает степень взаимозависимости конкурентов возникающие на конкретном

рынке в результате их действий.

Особенности конкурентных структур.

I. Чистая конкуренция.

Характеристика:

1. Большое число продавцов и покупателей

2. Недифференцированные полностью взаимозаменяемые товары

3. Полное отсутствие рыночной силы, которая оценивается способностью

фирмы заставить рынок принять цену более высокую чем у конкурентов.

Ситуации такого типа встречаются на промышленных рынках унифицированных и

недифференцированных товаров (сырье, металл).

В краткосрочной перспективе для фирмы важно отслеживать объем

производства у конкурентов, что позволит предвидеть динамику цен.

В долгосрочной перспективе интерес фирмы очевидно должен быть в том,

чтобы избавиться от анонимности чистой конкуренции, дифференцируя свои

товары и тем самым уменьшая степень их заменяемости.

Олигополия

Это ситуация, когда число конкурентов мало или несколько фирм доминируют

на рынке создавая сильную взаимозависимость.

На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо знакома с

действующими силами и маневры ощущаются. Результат стратегического маневра

сильно зависит от того, будет ли на него реагировать конкуренты. Учет в

явном виде конкурентного поведения составляет существенный аспект

разработки стратегии.

Конкурентное поведение – это позиция, которую в процессе принятия решения

занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Реально занимаемые позиции

можно сгруппировать по 5 типам поведения:

1. Независимое поведение – конкуренты не учитывают поведение фирм.

2. Кооперативное – это стремление к согласию больше чем к конфронтации.

3. Адаптивное поведение – основанное на явном учете действия конкурентов.

4. Опережающее поведение – предусматривающее предвиденье реакции

поведения на какое-либо действие фирмы.

5. Агрессивное поведение – когда выигрыш для одного есть проигрыш для

другого.

Для анализа реакции конкурентов используется методика:

Реагируя на действия приоритетного конкурента, фирма должна анализировать

сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии.

Она предполагает проводить анализ по трем факторам:

А) Снижение цены

Б) Усиление рекламы

В) Повышение качества

С позиции не тактического, а стратегического МА, следует добавить

остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара):

качество сервиса; затраты в сфере потребления товара. В условиях

олигополистического рынка необходима система слежения за конкурентами,

которая формируется после ответа на следующие вопросы:

1. Каковы основные цели конкурентов

2. Какова текущая стратегия для достижения этих целей

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свою

стратегию

4. Каковы их вероятные будущие стратегии

Сильная взаимозависимость конкурентов на рынке мало привлекательна для,

поскольку она ограничивает свободу действий фирмы. Чтобы избежать ее фирма

может попытаться либо дифференцироваться от конкурентов либо искать новые

рынки товаров.

Монополистическая конкуренция

Конкуренты многочисленны и их силы уравновешенны, однако их товары

дифференцированы, т.е. с точки зрения покупателя они обладают

отличительными качествами. Таким образом монополистические конкуренции

происходит из стратегий дифференцирования.

Ситуация монополистической конкуренции предлагает дифференцированный

товар, фирма получает внешнее конкурентное преимущество. Приобретение

рыночной силы защищает фирму и позволяет получать прибыль выше средне

рыночной.

Монополия

На рынке доминирует единственный изготовитель, которому противостоит

множество покупателей.

1. Монополия новаторов возникает на этапе внедрения товара на рынок в

зарождающихся секторах, характеризующихся технологическими новациями.

2. Государственная монополия. Логика государственной монополии не

прибыль, а общественные блага, но здесь отсутствует механизм рыночного

контроля.

====2====

Конкуренция – это дин из главных источников МА возможностей. Чтобы

воспользоваться такой возможностью следует добиться конкурентного

преимущества, предложить большую ценность потребителю, т.е. в основе

конкурентного преимущества лежит устойчивое отличительное преимущество.

Выявление возможности для конкурентного преимущества и определения

стратегии его получения состоит из:

I. Выявление основы конкурентного преимущества.

II. Выявление имеющихся или складывающихся возможностей для получения

конкурентного преимущества.

III. Разработка конкурентных стратегий с целью воспользоваться

возможностями выявленными на II этапе.

IV. Предвиденье ответной реакции конкурентов.

Портер разработал теорию преимуществ конкуренции. В основе конкурентных

преимуществ лежит два источника:

- Маркетинг и издержки

Преимущество в МА – это преимущество в товаре.

Преимущество в издержках - это преимущества благодаря более низким

производственным и МА затратам.

Где надо добиваться преимущества?

Добиваться преимущества надо на рынке или на его части.

| |Стратегическое |

| |преимущество |

|С| |Преиму|Преиму|

|т| |щество|щество|

|р| |в |в |

|а| |товаре|издерж|

|т| | |ках |

|е| | | |

|г| | | |

|и| | | |

|ч| | | |

|е| | | |

|с| | | |

|к| | | |

|и| | | |

|е| | | |

|ц| | | |

|е| | | |

|л| | | |

|и| | | |

| |Вес|Диффер|Лидерс|

| |ь |енциац|тво в |

| |рын|ия |затрат|

| |ок |(МА) |ах |

| |Сег|КОНЦЕНТРАЦИЯ |

| |мен| |

| |т | |

1-й путь

МА преимущество на рынке в целом означает, что некоторые свойства товара

или услуги данной фирмы предпочтительней, чем у конкурентов.

Для создания МА преимущества необходимо использовать дифференцирование.

Использование этой стратегии преследует одну цель – добиться большей

приверженности потребителей, что может защитить фирму от конкурентов. Этот

тип конкурентных преимуществ позволяет фирме удерживать цены на уровне

обеспечивающем получение прибыли.

2-й путь

Преимущество в издержках на рынке в целом, означает способность

производить и или продавать товары наименьшими, чем у конкурентов

издержками. Такое преимущество позволяет фирме, либо поделиться с

потребителем экономией по средствам установления более низких цен, либо

использовать возросший доход для расширения МА. В любом случае конкурентные

позиции фирмы укрепляются. Данное преимущество достигается путем

использования методов дифференцирования по издержкам. Программа снижения

затрат должна предусматривать обеспечение качества, в противном случае

фирма не сможет сохранить конкурентное преимущество.

3-й путь

Найти защищенную рыночную нишу.

Однако неизвестно, как фирма сумеет сохранить свою нишу, прежде чем на

нее посягнут крупные фирмы. Парадокс состоит в том, что чем лучше фирма

обслуживает конкретную рыночную нишу, и чем эта ниша прибыльнее, тем выше

вероятность того, что ей заинтересуются крупные компании. В результате

фирма балансирует на достаточно тонкой гранью, между сохранением защищенной

ниши и привлечения конкурентов. Фирма доминирует в нише благодаря, либо

превосходству товара, либо преимущества в издержках.

Преимущество в товаре следует добиваться если фирма может удовлетворить

потребности рынка, такое преимущество возможно, когда товар появляется

впервые, конкурентов на рынке нет или мало.

Преимущество в издержках можно добиваться на давно функционирующих

рынках, где продажи стабильны или сохраняются. В этих условиях на рынке

предлагается мало новых товаров, поэтому наиболее эффективный способ

обеспечить себе преимущество на рынке в целом – это снижение затрат и

использование дополнительных доходов, либо для снижения цены, либо для

уменьшения рекламных расходов.

Стратегия рыночной ниши подходит для небольшой фирмы, которая пытается

сосуществовать с гигантами. Эта стратегия может быть использована более

крупными компаниями, которые стремятся завоевать плацдарм в отрасли, в

качестве основы для дальнейшего роста.

Независимо от того, добиваются ли фирма преимущества в товаре или

издержках, на рынке в целом или на ее ниши, результатом как правило

является более высокая прибыль. Но фирма не может добиваться преимущества

использовав лишь один путь и игнорировать другой. Преимущество в издержках

будет не прочным при игнорировании качества товара и наоборот, преимущество

в товаре бесполезно если он становится недоступно дорогим.

====3====

хотя фирмы могут выбирать различные способы достижения преимуществ над

конкурентами, использование этих способов не всегда возможно. И они не

всегда соответствуют ресурсам компании. Фирме следует оценить рынок и

выбрать возможности получения преимуществ в конкуренции.

Следует оценить 3 фактора для выявления возможности конкурентного

преимущества:

1. Степень привлекательности рынка.

2. Сильные и слабые стороны конкурентов на рынке.

3. Способность фирмы воспользоваться преимуществом над конкурентами.

Рис. Выявление возможности для получения конкурентного преимущества.

Сильная

Слабая

Высокая

Низкая

Высокая Низкая

Анализ перечисленных факторов позволяет выявить окно конкурентных

возможностей фирмы, следовательно возможность определяется в контексте

конкуренции.

I. Степень привлекательности рынка.

Привлекательность рынка оценивается в соответствии с моделью Портера,

путем анализа 5 сил конкуренции:

1. Внутриотраслевая конкуренция.

2. Новые конкуренты.

3. Конкуренты со стороны заменителей.

4. Влияние поставщиков.

5. Влияние потребителей.

Препятствия на пути доступа на рынок, т.е. это факторы ограничивающие

выход компании на рынок. Они (+) если фирма уже существует на рынке, т.к.

ограничивают вход на рынок и (-) для новых конкурентов.

Препятствия:

1. Наличие конкурентов имеющих преимущество в товаре или издержках.

2. Капиталовложения.

3. Необходимость добиваться экономии от масштабов производства.

4. Патентная защита.

5. Необходимость наличия соответствующей распределительной сети.

При наличии на рынке острой конкуренции, преимущества перед конкурентами

уменьшается. Конкуренция, как правило, особенно возрастает, когда продажи

в отрасли стабильны или сокращаются, конкуренты борются за уменьшающийся

«пирог», доходы сокращаются. Фирмы не могут себе позволить разрабатывать

товар на основе новаций в технологии. Большинство модификаций товара уже

продублированы конкурентом, и товар считается устоявшимся.

Конкуренция обостряется также, когда снижаются возможности для уменьшения

затрат. На зрелых рынках возможности для сокращения затрат ограничены, т.к.

они уже были выжаты ведущими компаниями в результате снижения прибыли.

Конкуренция со стороны товаров заменителей.

Влияние покупателей. Иногда фирмы имеют дело с покупателями, которые

занимают сильные позиции, которые заставляют снижать цены требуя более

высокого качества. Такие действия крупных покупателей усиливают

соперничество между их поставщиками и ведут к снижению прибыли, делая рынок

менее привлекательным.

Сильные позиции крупного поставщика способны снизить привлекательность

рынка для фирмы. Он может воспользоваться своей мощью, чтобы повысить цены

или диктовать другие условия продажи товара, которые затруднят покупателю

получение прибыли.

Сильные и слабые стороны конкурентов

Необходимо создавать систему слежения за конкурентами, для того, чтобы

можно было получить конкурентное преимущество в борьбе с ними на

привлекательных рынках.

Возможности фирмы.

Способности фирмы воспользоваться возможностями МА и слабыми сторонами

конкурентов. Определяются сильные и слабые стороны фирмы. Инструментом для

оценки возможности фирмы является МА аудит или МА ревизия.

====4====

Основные принципы достижения преимуществ над конкурентами:

1. Концентрация ресурсов. Их необходимо концентрировать там, где они

приносят максимальный эффект, поскольку ресурсы ограничены.

2. Маневрирование ресурсами. С целью скоординированного достижения общих

целей, т.е. направление ресурсов на достижение целей фирмы, а не

распыление их на второстепенные задачи конкурентной борьбы.

3. Перехватывание инициативы. Заключается в необходимости активно

действовать, но не реагировать на изменение лишь внешней среды.

4. Планирование с достаточной гибкостью. С целью предвидеть возможные

изменения условия действия конкурентов. Стремление получить

преимущества путем гибких действий, предполагает способность

предвидеть изменение во внешней среде и возможную реакцию конкурентов.

Фирмы могут разрабатывать стратегию для получения конкурентных

преимуществ на основе МА (т) издержек и наличия рыночной ниши.

Существую две группы стратегий относительно конкуренции – это активная

стратегия и стратегия реагирования. Оба вида делятся в зависимости от

положения фирмы на рынке.

|Активна|Реагиро|Названи|

|я |вания |е |

|стратег|стратег| |

|ия |ия | |

|Расшире|Реагиро|Лидеры |

|ние |вание |рынка |

|рынка, |на | |

|защита |вызов | |

|доли |конкуре| |

|рынка, |нтов | |

|упрежда| | |

|ющая | | |

|Лобовая|Следова|Претенд|

|, |ние за |енты |

|флангов|лидером|или |

|ая, | |последо|

|окружен| |ватели |

|ие | | |

|Ниша на|Статус |Избегаю|

|рынке, |кво |щие |

|обход | |конкуре|

|конкуре| |нции. |

|нтов | | |

Лидеры

Стратегия расширения используется для увеличения спроса на номенклатуру

(т) путем:

1) Демонстрации достоинств категорий товара, цель привлечь новых

потребителей или побудить фактических потребителей, увеличить объем

покупок.

2) Поиски новых применений товара.

Стратегия защиты доли рынка. Лидеры защищают свою долю превосходя

конкурентов по расходам на рекламу и обеспечивают широкое распределение

своей продукции. Такая стратегия подходит для лидера т.п. он оперирует

более высокой нормой прибыли, а следовательно располагает большими

ресурсами для переманивания покупателей у конкурентов.

Упреждающая стратегия. Т.е. предвидит приход конкурентов на рынок и

препятствует этому.

Реагирования. Проблема состоит в том, что данная стратегия оставляет

инициативу конкурентам, гибкость действий требует наличие вариантов плана с

целью предвидеть шаги конкурентов, чтобы не попасть в безвыходную ситуацию.

Претенденты (Олигополия).

Лобовая стратегия. Конкурент непосредственно бросает вызов лидеру рынка,

стремится выйти в лидеры рынка. Данная конкуренция лишена смысла, если у

претендента отсутствуют преимущества в товаре или в издержках. Сопряжена с

риском, поскольку провоцирует ответный удар.

Фланговая стратегия. Лидеру бросают вызов в областях, которые в данный

момент не являются объектом конкуренции. Многие фирмы прибегают к

альтернативам, чтобы прощупать слабые места на флангах, ибо прямой вызов

рискован. Эта стратегия предполагает выявление потребностей потребителя,

которых лидер не заметил и выпуск совершенствования т. для удовлетворения

этих потребностей. Она не лишена риска если лидер быстро наносит ответный

удар.

Стратегия окружения. Это вызов лидеру на всех фронтах сразу, через

краткие промежутки времени, это прогрессивная форма поведения, которая

требует наличия у атакующих значительных ресурсов.

Стратегия следования за лидером. Означает копирование его действий. Этот

способ минимизирует риск ответного удара, который существует при прямом и

косвенном вызове лидеру. Однако, тот, кто следует за лидером должен

обеспечить определенное преимущество для потребителей в обслуживании,

расположении, удобстве или цене. В области ценообразования типичная

стратегия – это следование за лидером. Стратегия несет в себе риски,

нецелесообразно точно копировать стратегии лидера (ошибки).

Стратегии уклонения от конкуренции.

Стратегия ниши. Один из основных путей к конкурентному преимуществу. Она

предполагает поиск рынков, которые слишком специализированы или малы чтобы

привлечь лидера. Концентрация на определенном сегменте, ориентация на

определенный ценовой сегмент, концентрация на географическом сегменте. Риск

в том, что ниша может оказаться достаточно прибыльной для того, чтобы

привлечь лидера.

Стратегия обхода конкурентов. Предполагается не участвующие в конкуренции

товары или предполагается выход на не конкурентные рынки.

Статус Кво. Предполагает отказ от участия в конкуренции.

=====5====

Последний этап получения преимуществ в конкурентной борьбе, это попытка

предвидеть реакцию конкурентов. Фирма обязательно должна предвидеть реакцию

конкурентов в ответ на свою стратегию. Это и означает упреждающий подход,

поскольку предполагаемая конкурентов влияет на стратегии фирм. Фирма может

выбрать подходящую стратегию на основе своей оценки реакции конкурентов с

использованием анализа ожидаемой ценности. Это предполагает учет:

1. Альтернативных стратегий компаний.

2. Возможность реакции конкурентов.

3. Вероятность той или иной реакции.

4. Влияние стратегии компании на ее прибыль.

Оценка наилучшей стратегии МА с учетом реакции конкурентов.

-----------------------

Сильные и слабые стороны

Степень привлекательности рынка

Способность фирмы воспользоваться преимуществом

Окно реализации конкурентного преимущества