Процесс коммуникаций и эффективность управления

Процесс коммуникаций и эффективность управления

ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Ссылаясь на исследования, согласно которым руководитель от 50 до 90%

всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но

становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы

реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и

процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях

планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен

информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы

называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре

основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их,

качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей.

Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные

коммуникации.

Хотя общепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха

организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85%

японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути

достижения эффективности их организациями2. Согласно еще одному опросу

примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией

представляет одну из самых сложных проблем в организациях3. Эти опросы

показывают, что неэффективные коммуникации — одна из главных сфер

возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и

организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных

коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами.

Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в

коммуникациях4. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают

хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда

влияет на обмен информацией5.

Начнем с анализа коммуникационного процесса в организациях.

Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях,

которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях,

разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты.

Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации,

коммуникации представляют собой все проникающий и сложный процесс. Начнем с

выявления того, где вне и внутри организации требуются эффективные

коммуникации.

Коммуникации между организацией и ее средой

Если опираться на факторы внешней среды, влияющие на деятельность

организации , то от этих факторов зависят коммуникационные потребности

организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и

читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы

сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями

информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или

будет влиять на организацию.

К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма "Джонсон энд

Джонсон" установила, что некоторые капсулы "Тиленола" ядовиты, высшему

руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими

группами, как средства массовой информации и потребители. Управление

санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и

дистрибьютеры. Пришлось также наладить связь с руководителями среднего

звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира.

Эти руководители, в свою очередь, установили связь с руководителями более

низких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец, руководство фирмы

"Джонсон энд Джонсон", вероятно, оповестило о своих проблемах всех

сотрудников фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совещания,

служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты, видеоленты и

беседы с глазу на глаз, позволило в конечном счете охватить многих

работников фирмы. Если бы вы были мастером на одном из заводов фирмы,

выпускающих "Тиленол", к вам, без сомнения, поступила бы какая-то

информация о случившемся несчастье.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с

составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными

потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ

продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью

первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа

организации на местном, общенациональном или международном уровне.

Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и

заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных

отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а

также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и

т. п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических

групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов

и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь

с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в

данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками

ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего

разнообразия способов реагирования организации на события и факторы

внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания,

телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п.,

циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности

или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Межуровневые коммуникации в организациях.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках

вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по исходящей, т. е. с

высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления

сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях,

рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству

может сообщать управляющему заводом (руководителю среднего уровня) о

предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий

заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об

особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по

восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ

иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде,

поскольку машина периодически "занята" или отключается. Служащие могут

сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим,

банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что "обслуживание

клиента — первая наша забота". В этом случае служащие готовы сообщить

своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в

свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот — вице-

президента по банковским операциям.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на

производительность. В одном реальном примере инженер разработал более

эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета и

сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его

кабинет примерно с такими словами: "Как хотите, но вы должны внедрить этот

новый способ раскроя", — руководитель может отреагировать отрицательно. Но

если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем

на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения

со стороны управляющего заводом или управляющего производственными

операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто,

возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх,

последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример

иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения

конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.

На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об

отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была

хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически

проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску

новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке

подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться

многих серьезных возможностей повышения производительности и получения

экономии. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию

в 13,5 млн. долл.