Шпора: Шпоры по муниципальному управлению

Шпора: Шпоры по муниципальному управлению

Внутреннюю среду организации - это управленческий производственный потен­циал

предприятия. Основными переменными внутренней среды организации являются:

оборудование, материальные запасы; технология: культура организа­ции.

2.2.3. Основные переменные внутренней среды организации

Внутренние переменные организации — трудовые ресурсы, обо­рудование,

материальные запасы и технологию — можно рассмот­реть на примере модели

процесса производства товаров и услуг.

Представим модель процесса производства товаров и услуг в виде схемы: вход —

трансформация — выход.

Комментируя эту модель, нужно отметить, что цель организации производства

состоит в обеспечении связи между поставщиками товаров или услуг и

потребителями. Сплошные линии на схеме по­казывают движение товаров и услуг.

Пунктирные линии отражают движение информации. Эта информация позволяет

определить, на­сколько хорошо организована работа на предприятии. Самым

важ­ным звеном модели является сама трансформация — превращение исходного

продукта в конечный.

Основные компоненты процесса производства в обсуждаемой мо­дели — это

трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технология.

Трудовые ресурсы. Говоря о профессионализме менеджера, необ­ходимо иметь

в виду два аспекта. Первое — он должен знать, что и как нужно делать для того,

чтобы наиболее эффективно произво­дить товары или услуги. Соответствующее

оборудование рабочего места, методика выполнения работ, техника, обеспечивающая

ана­лиз результатов, — все это необходимо для уверенности в том, что

производственный процесс протекает эффективно и на должном уровне.

Второе, что нужно знать менеджеру, — сколько работников, каких профессий ему

необходимо привлечь. После того, как менед­жер приведет в соответствие объемы

работ и число работников, он получит возможность определить качество и

количество продук­ции. При расчетах нужно учитывать соответствие продукции

стан­дартам, норму выработки и уровень качества. Для достижения тре­буемого

уровня качества можно применять различные схемы материального поощрения,

премии, создание благоприятных усло­вий труда и т.п. Важным звеном в

обеспечении производительнос­ти труда является надежность персонала. Высокая

текучесть кадров и прогулы говорят о низкой надежности персонала и, как

следст­вие, о низкой производительности труда.

Люди являются центральным фактором в любой модели управле­ния. Управление

людьми, которые отличаются высокими предпри­нимательскими способностями — это

высокое искусство, и основа всех прибылен и потерь полностью зависит оттого,

какова система оплаты и стимулирования.

Оборудование. Выделяют три важных качества оборудования — мощность,

универсальность и.надежность. Номинальная мощность

— та, на которую было рассчитано устройство при его проектиро­вании. Реальная

мощность — это та, с которой устройство факти­чески работает.

Эффективность оборудования есть отношение реальной мощнсх-ти к номинальной.

Универсальность оборудования показывает, на­сколько легко переналадить

оборудование для выполнения какой-либо другой работы. Так, оборудование

общего назначения обладает высокой переналаживаемостью, а оборудование

специаль­ного назначения — низкой. Надежность показывает, насколько долго

оборудование может работать в своем первоначальном виде. Увеличение простоев

и расходов на текущий ремонт будет свиде­тельствовать о том, что оборудование

имеет низкую надежность. Развитие механизации, стандартизации оборудования,

сборочных конвейеров, компьютеризация оборудования имеет большое воз­действие

на характер обязанностей и задач, квалификацию и содер­жание работы, в том

числе и на управление в целом.

Материальные запасы приобретаются или накапливаются для того, чтобы

обеспечить производство товаров и услуг. В нашем слу­чае мы остановимся только

на том, что покупается (в приведенной схеме — проходит через вход и затем

преобразуется). Существуют три основных вида материальных запасов. Запасы сырья

— это за­пасы материалов, которые накапливаются до процесса производст­ва.

Запасы незавершенной продукции накапливаются во время производственного

процесса, фактически это незавершенные изде­лия, которые находятся в

производстве. Запасы готовой продукции

— это готовые товары, которые еще не проданы потребителю.

Одна из причин, почему необходимы материальные запасы — обеспечение

непрерывности производственного процесса. Вторая причина — обеспечение

независимости процесса производства от конъюнктуры рынка, именно это имеют в

виду, когда говорят о “резервном запасе”. Сколько и какие

производственные запасы должна иметь организация? Ответить на этот вопрос

достаточно сложно. Торговец захочет иметь как можно больше готовой про­дукции,

чтобы поскорее ее продать. Финансист предпочитает не иметь никаких запасов, в

крайнем случае немного исходных мате­риалов, чтобы уменьшить омертвление денег.

Производитель в идеале нуждается в равном количестве всех видов запасов для

того, чтобы не страдать от нерасторопности поставщиков, чтобы сделать

независимыми друг от друга отдельные этапы производственного процесса и иметь

возможность исполнять срочные заказы потреби­телей. Кроме того, необходимо

учитывать и стоимость хранения. Поэтому существует несколько подходов к

управлению запасами.

Различают системы управления с фиксированным количеством, системы с

фиксированным временем или системы “точно вовремя”. Каждая из них имеет

свои преимущества и недостатки.

Технология как внутренняя переменная имеет широкое значение и

определяется как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или

физические материалы — в искомые про­дукты и услуги, по своей сути она

представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование.

Технологические процессы весьма разнообразны.

Существует несколько подходов к выделению их типов. Наиболее известные из них

это классификация технологий Джоан Вудворд и Джеймса Томпсона.

Суть классификации Вудворд заключается в выделении трех сле­дующих категорий

технологий производственных фирм:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где

одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых

изделий. Часто такое изделие изготавливается для оп­ределенного покупателя по

его спецификациям или является опыт­ным образцом.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении

большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Такой тип производства характеризу­ется механизацией, использованием

стандартных деталей и конвей­ерным способом сборки. Почти все потребительские

товары изго­тавливаются на базе технологии массового производства.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование,

которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по

характеристикам продукта в больших объемах.

Томпсон, определяя “основную технологию” организации, как процесс,

используемый для адаптации или изменения материалов, которыми организация

обменивается с окружающей средой, ут­верждает, что именно основная технология

определяет структуру.

При этом он выделяет три категории технологий:

1. Многозвенные технологии, которые характеризуются серией взаимозависимых

задач и должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового

производства являются типичным об­разцом такого вида технологии.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких,

например, как клиенты или покупатели, которые яв­ляются или хотят быть

взаимозависимыми. Например, банковское дело — это посредническая технология,

которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Технология

туристических фирм также является примером посреднической технологии.

3. Интенсивная технология характеризуется использованием спе­циальных

приемов, навыков или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения

в конкретном материале, поступающем в производство.

Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расхо­дятся с категориями

Вудворд, Многозвенные технологии эквива­лентны технологиям массового и

некоторым формам непрерывного производства. Посреднические технологии занимают

промежуточ­ное место индивидуальными технологиями и технологиями массо­вого

производства. Ими, в основном, пользуются когда возможна и эффективна

хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продук­ции не может быть полностью

стандартизован. Посреднические технологии позволяют организациям использовать

многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временную связь,

Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным техноло гиям. Их целью

является достижение максимальной гибкости про­изводства,

Различия в терминологии объясняются в основном областью спе­циализации

авторов. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятии.

Томпсона же интересовала более широкая схема, охватывающая все виды

организаций. В результате, промышленные предприятия лучше всего описаны

категориями Вудворд, а категории Томпсона, как представляется, лучше всего

подходят для технологий, относящихся к другим областям.

Наряду с этим, исходя из объемов производства, степени стан­дартизации

продукции и задач, стоящих перед менеджерами, можно выделить следующие виды

технологии: а) непрерывный процесс, б) процесс производства по специальным

заказам, в) про­ектный процесс.

а) Непрерывный процесс или массовое производство. Если на рынке

существует спрос на определенный вид продукции и можно с уве­ренностью сказать,

что этот спрос не уменьшится в дальнейшем, то производственный процесс будет

наиболее продуктивен и эффек тивен, если он будет специализирован (а не

универсален). Такой вид производственного процесса носит название непрерывного

ч типичен, например, для сборочных предприятий. Характеристики непрерывного

процесса таковы: 1) малая изменяемость продукции;

2) любая продукция проходит через один и тот же набор производ­ственных

операций; 3) выпускаемая продукция не предназначена удовлетворять интересы

определенного потребителя; 4) оборудование имеет низкую переналаженность и не

может быть легко ис­пользовано для решения других задач; 5) допускается

малоквали­фицированный труд.

Так как продукция обычно проходит операции в определенном порядке, задача

менеджера — организовать беспрепятственное дви­жение потока продукции через

весь производственный цикл. Сбой на каком-то одном этапе может повлечь за

собой выход из строя всей линии. Таким образом, надо принять меры, чтобы

делать от­дельные этапы обработки независимыми друг от друга, т.е.

балан­сировать линию.

б) Процесс производства по специальным заказам, или мелкосерий­ное

производство, применим, когда рынок относительно мал или в будущем может

уменьшиться, или если производятся разнообраз­ные.товары. Этот тип

производственного процесса характеризуется следующими свойствами: 1) не все

единицы продукции проходят через каждую операцию, существуют различия в

технологии произ­водства разной продукции; 2) производство ведется по

индивиду­альным заказам; 3) оборудование обладает высокой переналаживае-мостью

и универсальностью, техника легко может быть приспособлена для решения другой

задачи: 4) сочетаются малоква­лифицированный и высококвалифицированный труд.

Процесс производства по специальным заказам ориентирован на конкретного

потребителя. Обычно при таком процессе никто не занимается согласованием

отдельных операций, поскольку выпус­кается различная продукция. Это означает,

что планирование про­изводственных запасов, трудовых ресурсов, отдельных

закупок не может рассматриваться в отрыве от заказов потребителя, которые

являются сигналом к запуску всей производственной деятельности. Вместе с тем,

некоторые предприятия, выполняющие специальные заказы, не работают

непосредственно на конкретного заказчика, и их производственный процесс имеет

определенное сходство с не­прерывным. Поступление заказов на различную

продукцию про­гнозируется предприятием.

Задача менеджера при заданных потребителем количестве, каче­стве и

конструкции продукции состоит в том, чтобы найти опти­мальное комплексное

решение, позволяющее сократить время вы­полнения заказа, снизить

себестоимость производства, обеспечивая высокую степень эксплуатации

оборудования и уменьшая объем незавершенного производства. При этом менеджеру

следует при­держиваться нескольких правил. Первое правило — по возможнос­ти

организовать выполнение подразделениями фирмы нескольких видов работ. Второе

правило — отдавать приоритет тем работам, которые быстрее всего выполняются.

На станции техобслуживания, например, соблюдаются оба правила.

Перед менеджером, если он пытается уменьшить время исполне­ния заказа, встает

еще одна проблема. Одна из характеристик пред­приятий, работающих по

специальным заказам, состоит в том, что это обычно предприятия общего

профиля, а не специализирован­ные. Таким образом, их следует как-то подготовить

к выполнению очередного заказа. Затраты по подготовке можно уменьшить, если

разбить работы на группы и повысить степень переналаживаемое™ оборудования. В

свою очередь, увеличение времени выполнения заказа не только причинит

неудобство заказчику, но и приведет к дополнительным затратам. Чем больше

продолжительность отдель­ных видов работ, тем больше затраты на незавершенную

продук­цию. Но самая трудная задача менеджера — это принятие опера­тивных

решений во время исполнения каких-либо заказов, а в большей степени способность

предвидения возможных изменений требований заказчиков, основанных на пяти

потребительских инте­ресах, о которых говорилось выше. Менеджер должен быть

готов к этим изменениям. Иногда может быть гораздо выгоднее взамен

производственного процесса по специальным заказам организовать непрерывный

процесс или перейти к проектному процессу.

в) Проектный процесс. Этот процесс наиболее продуктивен и эф­фективен в

том случае, если спрос на продукцию очень мал (ска­жем, существует только один

потребитель) или же продукция очень сложна или уникальна. Здесь неприменима

специализация. Вся ор­ганизация обычно ориентирована на выполнение одного

проекта, на его реализацию направляются все производственные ресурсы.

Приме­рами могут служить постройка космических кораблей, мостов, ремонт большой

дорогостоящей техники, спасательные работы.

Проектный процесс в чем-то сходен с производством по специ­альным заказам.

Различие состоит в объеме и сложности работ. Главной составляющей

себестоимости такого производства являют­ся затраты на разработку, материалы

и трудовые ресурсы. Важней­шая задача менеджера — минимизировать время

выполнения всех работ в целом, а это означает уменьшение времени на

выполнение отдельных операции, но такое, чтобы они не завершились раньше

срока. Именно согласование отдельных видов работ имеет здесь главное

значение, надо добиться, чтобы они выполнялись точно к назначенному сроку.

Следует отметить, что не всегда бывает возможно отнести конкрет­ный процесс к

какому-то из трех рассмотренных типов, так как обычно встречаются смешанные

типы технологических процессов.

Технологические нововведения влияют на эффективность изго­товления продукции,

на скорость ее устаревания, на эффектив­ность обработки информации, а также

на то, какого рода услуги и новые продукты потребители ожидают от

организации. Известны, например, случаи, когда маленькая фирма выпускала

новую интег­ральную схему, что приводило к необходимости снимать с

произ­водства крупной фирмы целое изделие. Отсюда следует, что орга­низация

должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами

предлагать нововведения. Эту необходимость быстрого реагирования на

технологические нововведения можно подтвердить кратким перечнем последних

новшеств, которые глу­боко затронули организации и общество — это

компьютерная, ла­зерная, микроволновая, полупроводниковая технология,

робототех­ника, генная инженерия.

2.2.4. Культура организации

Культура организации, естественно, не существует отдельно от культуры

общества. Причем, если речь идет о культуре, например, такой организации, как

государство, то она существует в рамках мировой культуры. Однако в данном

случае речь идет о культуре организации, как ее внутренней переменной. В

последние годы ин­терес как теоретиков, так и практиков менеджмента к этому

вопро­су резко усилился. Результатом стало появление многочисленных концепций

корпоративной культуры, организационной культуры, внутрифирменной культуры и

т.д.

Усиление внимания связано прежде всего с тем, что возросло по­нимание того

влияния, которое культура оказывает на эффектив­ность организации. Успешно

развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который

формируется в результате це­ленаправленных усилий по развитию духа

корпорации.

Анализируя различия в культуре медленно растущих предприятий и быстро

растущих предприятии, можно сделать следующие выводы:*

- медленно растущие предприятия являются предприятиями, ори­ентированными

прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей

неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на

утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти

предприятия должны слишком много заниматься самими собой;

- быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы ско­рее на достижения

поставленных задач, сотрудники уверены в себе,

Цели организации

Правильное формулирова­ние целей и постановка задач на 50% предопределяют

успешность решения.

Фирма или коммерческая организация имеет своей главной, стратегической целью

получение прибыли. Это ее ключевой пока­затель. Принятый в 1995 г.

Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью

коммерческих организаций яв­ляется извлечение прибыли.

Однако достижение этой цели связано с необходимостью произ­водить для рынка

товары и услуги. Причем не производство вооб­ще, а производство только той

продукции и услуг, которые необхо­димы потребителю. При этом менеджмент

решает три задачи:

получение прибыли; сокращение себестоимости; расширение ры­ночного сегмента.

Выделяют три основных типа ориентации фирмы на прибыль:

1) ее максимизацию; 2) получение “удовлетворительной” прибыли;

3) “минимаксимизацию” прибыли.

1. Максимизация прибыли. Смысл этой ориентации состоит в по­лучении

максимально высокой прибыли в каждой деловой сделке, как за счет внутренних

резервов, так и за счет (выбора) покупате­лей. Эта цель не может считаться

оправданной с точки зрения ее социальных последствий. Поэтому как долгосрочная

стратегия фирмы, она в таком виде применяется относительно редко. Но дач

краткосрочной, тактической задачи эта ориентация используется в основном в

сферах быстрого экономического роста. Политика мак симизации прибыли по всем

видам деятельности может являться законной с юридической точки зрения, только

если положение компании не является монопольным.

2. Получение “удовлетворительной” прибыли. Эта стратегическая

цель, суть которой состоит в том, что при планировании прибыли она считается

“удовлетворительной”, если будет учитываться сте­пень риска. Ориентиром для

фирмы в этом случае становится при быль, которую можно было бы получить при

применении данного капитала в какой-нибудь другой отрасли. “Удовлетворительная”

прибыль имеет тенденцию к снижению до такого уровня, который не привлечет

слишком много конкурентов в эту отрасль, но и ж потребуется

вмешательство органов, следящих за тем, чтобы пози ция фирмы в отрасли не стала

монопольной.

3. “Минимакснмизация” прибыли. Одна из важных задач менедж мента —

создавать условия, необходимые для дальнейшего успеш ного функционирования

организации. Именно поэтому основным принципом и ориентиром менеджмента

является не максимизации прибыли, а успешное элиминирование (устранение)

влияния рис­ковых ситуаций. Та или иная операция организации должна при­носить

такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать до­статочно средств,

создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего. При

следовании этому варианту ори­ентации стремятся достичь максимум прибыли, но не

по всем по­зициям, как в первом случае. При принятии решении берется в расчет

не только степень риска, как во 2-м случае, но и необходи­мость страхования от

возможных потерь. Поэтому этот вариант обозначает максимизацию минимума

ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Иногда цель фирмы определяется неприбыльной мотивацией. Это вовсе не

означает, что в данном случае фирму не интересуют ее финансовые дела. Как и в

предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее

прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в

других пока­зателях:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди

персонала;

• публичная ответственность и имидж организации;

• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда,

придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

• минимизация издержек производства и т.д.

Показатели и недостатки в постановке некоторых целей органи­зации приведены в

табл. 2.2.

Достижение прибыли, как стратегической цели осуществляется, как уже

говорилось, с учетом адаптации к внешней и внутренней среде бизнеса. Поэтому

в каждый конкретный период времени фирма может ставить перед собой цели,

производные от стратегичес­кой. Кроме того, цели и задачи различаются по

срокам и функциям, т.е. свои задачи ставятся перед каждой функциональной

областью ме­неджмента и, следовательно, соответствующими подразделениями.

Как известно, в соответствии с общими функциями управления ме­неджмент

финансовый менеджмент.

Производственный менеджмент, в свою очередь, подразделяется на ряд

функциональных областей — производство, управление пер­соналом (иногда его

рассматривают как отдельную составную часть менеджмента), техническая служба,

снабжение, НИОКР, кадровая служба, каждая со своей стратегической

ориентацией, своими спе­цифическими целями (табл. 2.3).

Хорошая организация производства не гарантирует автоматичес­ких успехов

фирмы. Однако при плохой организации невозможно достичь успехов, ибо

стоимость производства обычно составляет 50-70% от цены продаваемой

Страницы: 1, 2