Инновационные стратегии зарубежных и отечественных фирм. контрольная работа.

Инновационные стратегии зарубежных и отечественных фирм. контрольная работа.

Министерство образования и науки Украины

Контрольная работа

На тему:

Инновационные стратегии зарубежных и отечественных фирм

Харьков - 2005

В мировой экономической литературе \"инновация\" интерпретируется как

превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный,

воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в

нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках

экономических исследований НТП.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как

конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в

виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке,

нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в

практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом

аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный

результат научно-производственного цикла (НПЦ).

Разработка, внедрение в производство новой продукции для фирм имеет

большое значение, как средство повышения конкурентоспособности и

устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой

продукции, потому что в современных условиях обновление продукции идет

довольно быстрыми темпами.

1. Значение выбора стратегии

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования

и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится

жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные

изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и

разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая

\"внутренняя стратегия\". Планируется использование ограниченных

ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того,

осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из

нежелательных отраслей, подбор эффективного \"портфеля\" предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное

приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения,

политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных

исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль

над рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка

стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана

так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она

должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в

связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

* основное направление деятельности фирмы;

* рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к

потребителю; ведение деловых связей);

* культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы,

и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического

планирования - конкретизация целей. Например, могут быть определены

следующие основные цели:

1. Прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д.

е.

2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии). Например,

довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук.

3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на одного

рабочего 8 ед. Продукции.

4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия

некоторых моделей с производства и др.).

5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение

собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить

новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели,

технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности.

Например. Открыть представительство фирмы в определенном регионе.

9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).

10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства

на оборудование больницы.

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:

1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных

измерителях (денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения

(например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го

квартала).

Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и

краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки

и результатов контроля.

3. Цели должны быть достижимыми.

4. Цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и

внутренней среды фирмы:

* оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в

планируемом периоде;

* выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

* исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на

фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой - экономика,

политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить

основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы

продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы

продвижения товаров и т.п.).

2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов.

3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников

и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и

наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их

результатов с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию

конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и

экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в демографической

ситуации, образовательном уровне и др.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых

сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических

исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители,

принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования

нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать

нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в

организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений

высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной и базируется

частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего

руководства. Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме:

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

Рис. 1. Фазы стратегического планирования

Многие стратегии возникают после идеи, связанной с новшеством.

2. Классификация инноваций

(Таблица 1).

Классификация инновационных процессов и нововведений.

+------------------------------------------------------------------------+

| Базовые признаки объектов | Группирование по установленным |

| классификации | признакам |

|------------------------------+-----------------------------------------|

| 1. Содержание новаций, | Технические, технологические, |

| инновационных процессов | экономические, управленческие, |

| | организационные |

|------------------------------+-----------------------------------------|

| 2. Степень новизны | Абсолютная, относительная, условная, |

| | частная |

|------------------------------+-----------------------------------------|

| 3. Варианты организации | Внутрикорпоративные, программные, |

| | корпусные |

|------------------------------+-----------------------------------------|

| 4. Потенциал новаций | Радикальные, комбинированные, |

| | модифицируемые |

|------------------------------+-----------------------------------------|

| 5. Особенности инновационных | Внутриорганизационные, |

| процессов | межорганизационные, различающиеся по |

| | длительности этапов. |

|------------------------------+-----------------------------------------|

| 6. Уровень разработки и | Государственные, республиканские, |

| распространения нововведений | региональные, отраслевые, |

| | корпоративные, фирменные |

|------------------------------+-----------------------------------------|

| 7. Сферы разработки и | Промышленные, финансовые, |

| распространения нововведений | торгово-посреднические, |

| | научно-педагогические, правовые |

|------------------------------+-----------------------------------------|

| 8. Особенности характера | Простой продукт, модификация сложного |

| нововведений | продукта предыдущего технологического |

| | уклада, инновационный продукт, услуги. |

+------------------------------------------------------------------------+

Для успешного управления инновационной деятельностью необходимо тщательное

изучение инноваций. Прежде всего необходимо уметь отличать инновации от

несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах

(например, эстетические изменения - цвета, формы и т. п.); незначительных

технических или внешних изменений в продуктах, оставляющих неизменными

конструктивное исполнение и не оказывающих достаточно заметного влияния на

параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов

и компонентов; от расширения номенклатуры продукции за счет освоения

производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже

известных на рынке продуктов, с целью удовлетворения текущего спроса и

увеличения доходов предприятия. Новизна инноваций оценивается по

технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого

строится классификация инноваций.

В зависимости от технологических параметров, инновации подразделяются на:

* продуктовые инновации, они включают применение новых материалов, новых

полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых

продуктов.

* процессные инновации означают новые методы организации производства

(новые технологии).

Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных

структур в составе предприятия (фирмы).

По типу новизны для рынка инновации делятся на:

* новые для отрасли в мире;

* новые для отрасли в стране;

* новые для данного предприятия (группы предприятий).

По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:

* инновации на входе предприятия (изменения в выборе и использовании

сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);

* инновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии,

информация и др.);

* инновации системной структуры предприятия (управленческой,

производственной, технологической).

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:

* радикальные (базовые);

* улучшающие;

* модификационные (частные).

3.Методы выбора инновационной стратегии

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного

цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая

политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на

принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым

инновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции

фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии -

активизировать соотношение \"затраты - результат\" в инновационном процессе.

Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и

технологические позиции.

Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в

выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные

потребительские свойства (но не обязательно технические особенности)

нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или

фирмами-лидерами.

Инновационная стратегия исходит из принципа \"время - деньги\".

Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает

следующее:

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша

новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую

и требует перестройки всей жизнедеятельности.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая

система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию

систем, ее породивших.

3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся

(взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными

ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится

самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой

системы.

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она

исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в

появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития:

молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых

показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения

большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы

возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в

новое состояние.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов

жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве,

либо в проведении технологии утилизации.

Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных

тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в

конечном счете можно свети к следующим пяти методам:

1. Метод структурно-морфологического анализа

Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной

области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей,

технических решений и т.п).

2. Метод определения характеристик публикационной активности

Его специфика связана с тем, что поток документов ведет себя как система,

подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить,

на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или

иной стране.

3. Метод, базирующийся на выявлении групп патентных документов с

семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод

патиентов-аналогов.

4. Метод терминологического и лексического анализа

Терминологический анализ базируется на предположении о том, что при

использовании исследователями идей из других областей знаний происходит

смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными

сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими

методами.

5. Метод показателей

основывается на том, что каждая техническая система описывается набором

показателей, которые в меру научно-технического прогресса

совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические

характеристики показателей технических систем, можно получить четкое

представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и

научных изысканиях.

Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия

управленческих решений по формированию научно-технической политики состоит

из нескольких блоков. Первый - разработка морфологической классификации

предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную

таблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства

разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия,

используемые материалы и т.д.). Причем для каждого элемента формируется

перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом

упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу,

в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов деления.

Второй блок - разработка рубрикатора предметной области, например, в

терминах Международной классификации изобретений. Рубрикатор представляет

собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор

документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый

и пятый блоки - информационный поиск исходной информации; анализ

полученных результатов; определение рекомендаций по формированию

научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих

решения.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация

требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукция

/ рынок:

Таблица 1.

Матрица продукция / рынок

+------------------------------------------------------------------------+

| | | Новая | Совершенно |

| | Продукция, выпускаемая в | | |

| | настоящее время | продукция, | новая |

| | | связанная с | продукция |

| | | выпускаемой | |

|-----------------+---------------------------+-------------+------------|

| Имеющийся рынок | 90% | 60% | 30% |

|-----------------+---------------------------+-------------+------------|

| Новый рынок, | | | |

| | 60% | 40% | 20% |

| но связанный с | | | |

| имеющимся | | | |

|-----------------+---------------------------+-------------+------------|

| Совершенно | 30% | 20% | 10% |

| новый рынок | | | |

+------------------------------------------------------------------------+

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать 4 фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из

принимаемых решений?

2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме

более успешно разрабатывать новые.

3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были

предложены к осуществлению в неподходящий момент.

4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами

компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его

изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу

вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический

план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все

уровням управления.

4. Государственная поддержка инновационной деятельности

Научная деятельность традиционно считается сферой активной государственной

политики. Научные идеи не могут быть непосредственно использованы в

хозяйственной деятельности, целью которой является прибыль. Поэтому

организации и компании почти не идут на прямое финансирование

исследований, хотя испытывают большую потребность в их результатах. В

современных условиях гос-во берет на себя функцию обеспечение бизнеса

научными знаниями и идеями, поэтому, в официальных документах ведущих

стран, НТП рассматривается как единая цель: научные идеи и разработки-

инновационный бизнес- широкомасштабное использование. Активно работая в

научной и инновационной сфере, гос-во призвано формировать цели и принципы

своей политики, и собственные приоритеты в этой области. Основные принципы

государственной политики: свобода научного и научно-технического

Страницы: 1, 2